Методы принятия управленческих решений. 16
Содержание
1 Типология
управленческих решений……………………
2 Сущность
программно-целевого подхода к принятию
управленческих решений……………………………………………………………
3 Задача………………………………………………………………
Список используемой литературы……………………………………………18
1 Типология управленческих решений
С учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относятся стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.
К непрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры). [1]
Классификация решений необходима в следующих ситуациях.
● Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях развития объектов того или иного класса. Например, решение проблемы в ситуации неопределенности требует более широкого инструментария, нежели при решении детерминированной задачи.
● Для обозначения типов ситуаций, или иначе, параметров входа в систему принятия решений.
● Для определения того, что можно ожидать на выходе системы принятия решения при решении различных проблем. [2]
В практике управления существует множество ситуаций, в которых руководителю приходится принимать решения. Каждая такая ситуация (хотя бы по некоторым факторам) уникальна. Тем не менее, возможна классификация управленческих решений по некоторым существенным признакам:
1) По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». Как отмечает B.C. Юкаева, в психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей. В литературе встречается и следующая классификация управленческих решений, связанных с источниками возникновения:
- ситуационные;
- по предписанию;
- программные;
- инициативные;
- сезонные;
- эпизодические;
- периодические. [3]
2) По способу доведения решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные, письменные и виртуальные.
3) По субъекту принятия решения (по числу лиц, принимающих участие в его разработке):
- индивидуальные;
- групповые (коллективные);
- коллегиальные.
Первые принимаются лично руководителями, вторые – коллективами предприятий и организаций, третьи – коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным.
Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Это коллективные решения. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.
В самой общей форме любая задача может быть представлена в виде «дано…», «требуется определить…». В соответствии с этой формой, различается содержание задачи принятия решений отдельно для индивидуального и группового лица, принимающего решение.
При принятии решений учитываются как управляемые, так и неуправляемые переменные (факторы). Первые находятся в распоряжении лица принимающего решение и, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияние на выбор решения. [4]
4) По методам обоснования:
- интуитивные (принимаются руководителем
на основе ощущения того, что
они правильные, вследствие работы
подсознательного процесса
- логические (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла);
- рациональные (принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий).
Для принятия интуитивных решений требуется минимум времени, их особенность заключается в том, что руководитель оценивает альтернативы по тем критериям, которые считает важными, не сравнивая их по незначительным, на его взгляд, критериям. Так, шахматист принимает решения, не рассчитывая всю партию наперед и не перебирая все возможные комбинации ходов, а выделяя из контекста игры только некую модель поведения, которая, по его мнению (особенно если он знает соперника, его стиль игры и т. п.), может привести его к победе (это стратегия), выстраивая расположение фигур так, чтобы приблизиться к данной модели (это тактика), и, следя за тем, чтобы ходы (операции) соответствовали критериям (правилам игры, безопасности для самой фигуры, избегание угрозы королю, соответствие стратегическому плану и тактическим комбинациям). [5]
Логические решения – решения, обоснованные логическими суждениями, например выбор площадки под постройку склада: логично, что склад должен находиться недалеко от производственного помещения, от средств коммуникации (автомобильных дорог, железнодорожных путей и т. п.). Сравнивая различные варианты, пользуясь таким логическим построением, легко осуществить обоснованный выбор.
Рациональным решением можно считать, например, решение, оптимальность которого доказана математическими, экспертными, иными научными методами, достоверность результатов которых гарантирована с той или иной точностью и проверена на практике.
Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного. [6]
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
Иногда их ещё называют количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы. Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров. Их также называют эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, быта, знаний лица, принимающего решение.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.
5) По творческому вкладу. Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.
Первый уровень – рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.
Второй уровень – селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.
Третий уровень – адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.
Четвертый уровень – инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения. [7]
6) По степени формальности проблемы. Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:
- хорошо структурированные;
- слабо структурированные;
- неструктурированные.
Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом. [8]
Хорошо структурированными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структурированных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование операций».
Слабо структурированными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структурированные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.
Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктурированных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.
В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.
7) По уровню решаемых проблем:
- стратегические (решения, обеспечивающие
решение стратегических
- тактические (подчинены стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами);
- оперативные (подчинены стратегическим
и тактическим решениям, служат
для решения задач
Стратегическое решение. Главный конкурент предприятия начал выпуск продукции нового образца, выпуск продукции, сопоставимой по качеству, невозможен из-за устаревшего оборудования, да и рыночная ниша уже занята. Как быть? Руководство предприятия принимает решение минимизировать издержки и снизить цены на свою продукцию, что обеспечит конкурентные преимущества именно по выпускаемой предприятием продукции, при этом налаживает контакты с дилерами и учреждает свои предприятия-дилеры в нескольких крупных городах.
Тактическое решение. В целях минимизации издержек (в соответствии с разработанной руководством предприятия стратегией) менеджеры среднего звена принимают решение приобрести новые технологии, внедрение которых обеспечит снижение издержек.
Оперативное решение. Руководители подразделений принимают решение нанять штат высококлассных специалистов, обучать персонал, уже задействованный на производстве, без отрыва от работы для обеспечения полного использования возможностей нового оборудования. [9]
Специалист по управленческим решениям должен понимать, что любая классификация условна. Она лишь средство, помогающее ориентироваться в огромном числе разнообразных методов и моделей. Поэтому разрабатывать классификацию нужно обязательно, но делать это следует с учетом конкретных условий, особенностей моделируемых систем (процессов принятия решений) и предпочтений, которым можно предложить выбрать классификацию.
В управленческом решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. Они принимаются уполномоченными субъектами управления и направлены на регулирования широкого круга подведомственных отношений
2 Сущность программно-целевого подхода к принятию управленческих решений
Термин «программно-целевое управление» обязан своему появлению такому понятию, как программно-целевой метод - научно-программный и временной способ увязки планируемых целей с ресурсами. [10]
Программно-целевой
метод является одним из наиболее распространенных
и эффективных методов государственно-
Программно-целевое управление организацией - метод управления, при котором руководитель разрабатывает цель управления и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса.
Программно-целевое управление - одна из форм структурно-функциональной организации управленческой деятельности, применяемая для повышения эффективности и гибкости управления сложными объектами. Программно-целевое управление может быть применено в качестве инструмента реализации как проектно-планового, так и программного подходов к управлению развитием сложных социально-экономических систем: крупных предприятий, территорий и т.п. Можно сказать иначе: сложность объектов управления породила особую форму организации деятельности управления - программно-целевые структуры.
Усложнение объектов управления, их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали использования таких методических подходов решения организационных вопросов, которые, основываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в свой состав целый арсенал способов и приемов.
Так, программно-целевой метод охватывает следующие способы и приемы:
1. Структурирование проблемы на подпроблемы и мероприятия в такой степени, которая позволяет раскрыть проблему. Выделение в ней подпроблем позволяет определить состав целереализующего комплекса.
2. Расчленение проблемы
на задачи и мероприятия, что
позволяет разработать
3. Оценку приоритетности
и последовательности
4. Механизм управления
выполнением комплексной
5. Организационную
систему управления решением
проблем в целом. На каждом
этапе решения проблемы с
Программно–целевое планирование - это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.
Т. е. программно-целевое планирование построено по логической схеме "цели - пути – способы - средства". Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем – более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Отсюда следует, что особенностью данного метода планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Т. е. программно-целевой метод планирования «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов. [12]
Особенностью программного планирования является также способ влияния на планируемую систему. Во главу угла ставится не система сама по себе, ее составные элементы и сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями.
Из положений, рассмотренных выше, следует, что ключевым понятием программно-целевого планирования является программа.
Программа — это комплекс мероприятий по реализации стратегий. В свою очередь, система стратегий и целей, достигаемых с их помощью, - не что иное, как план. Таким образом, подтверждается двойственность программно-целевого планирования, а именно объединение планирования и фактического влияния на экономические показатели. [13]
В целом, можно сказать, что программно-целевой подход - один из основных методологических подходов в современном менеджменте. Этот подход предполагает четкое определение целей, формирование и осуществление программы действий, направленных на достижение этих целей. Программно-целевой подход является теоретической основой стратегического управления, которое получает в современных условиях все большее распространение в кадровом менеджменте.
Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией.
Существует несколько вариантов классификации видов стратегии:
* стратегия предпринимательства;
* стратегия динамического роста;
* стратегия прибыли (рациональности);
* стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
* стратегия резкого изменения курса. [14]
Выбор вида стратегии — это в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем этот выбор не может быть окончательным, так как стратегии других предприятий может существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной фирмы. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителя, его предпочтения и ряд других факторов.
Для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.
План осуществления стратегии представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. Это означает необходимость:
- четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стратегических задач организации, а также выполняемые ими функции;
- разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для достижения целей деятельности, и систему оценки их выполнения;
- предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых и человеческих) для реализации предусмотренных действий. [15]
Реализация этого плана предполагает, что ежедневно и на каждом рабочем месте исполнители проявляют заинтересованность в выполнении соответствующих заданий, а структуры управления обеспечивают их практическое осуществление.
Контроль и оценка стратегии — завершающий этап, на котором рассматривается все предприятие в целом по ряду критериев.
Доказано, что программно-целевой подход представляет собой процесс прогнозирования стратегических перспектив развития, определения конкретных задач производственной деятельности организаций, разработки механизмов управления изменениями при решении поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий.
Программно-целевое управление начинается с выявления и четкой постановки конечных целей. Цели отражают обычно желаемую ситуацию, к которой должна перейти система управления из заданной ситуации через определенный период времени, после решения ряда проблем, отделяющих заданную ситуацию от желаемой. [16]
Приоритет в целях диктуется природой миссии организации и, безусловно, результатами проведенного анализа. Следует отметить, что процесс выработки целей не всегда представляется рациональным, достаточно часто это компромисс между руководством организации и сложившейся ситуацией.
Таким образом, уже на стадии постановки цели создается обобщенная модель будущего. Завершается этот этап рассмотрением альтернативных вариантов решения и выбором окончательного решения.
После того как оно принято, начинается этап разработки программ. На этом этапе достижение стратегической цели подразделяется на подцели. На каждом этапе выделяются задачи и приоритеты их решения, а также осуществляется их увязка с ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми). При этом выполнение каждого этапа четко определяется по основному результату, объему и сроку.
На стадии формирования программы крайне важно, сохраняя главную целевую установку, обеспечить преемственность и последовательность промежуточных этапов и решений путем выявления и анализа их влияния на конечные результаты реализации программы. [17]
Однако, несмотря на ряд успешных разработок, пока еще отсутствует единая концепция программно-целевого подхода.
Наличие опыта практического применения программно-целевого планирования, разработки и реализации целевых программ в течение многих десятилетий в разных странах мира не привело к созданию единой методологии формирования программ. Основная причина отсутствия целостной методологии и общепринятой типовой методики разработки и реализации целевых программ заключается в индивидуальности и специфике каждой из них. Конечно, формируя новую программу, разработчик использует опыт разработки аналогичных программ, применяет методические рекомендации, выработанные теорией программно-целевого планирования и управления. Но обладание этой информацией недостаточно для полноценной разработки целевой программы. Характер программно-решаемой проблемы, временные и ресурсные ограничения, намечаемые сроки и область действия программы, состав исполнителей, специфика действия рыночных механизмов и отношений накладывают отпечаток на применяемую методику разработки, порядок выполнения расчетно-аналитических процедур.
3 Задача
В результате внедрения инновационных технологий в деятельность предприятия, чистая прибыль организации увеличилась на 1762 тыс.руб., затраты на подготовку персонала составили 753 тыс.руб. Определить коэффициент экономической эффективности управленческого решения по внедрению инновационных технологий, если себестоимость выпускаемой продукции составляет 4381тыс.руб., а размер чистой прибыли 2015тыс.руб.
Решение
Коэффициент экономической эффективности управленческого решения:
КЭ = Эг / Зу,
где Эг — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий (прирост прибыли); - Зу — затраты на мероприятия
КЭ = 1762/753 = 2,33
Ответ: Коэффициент экономической эффективности управленческого решения равен 2,33, тем самым видно, что решение рентабельно.
Список используемой литературы
- Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений: Пособие для подготовки к экзаменам. – М.: Приер-издат., 2012.
- Балдин К.В и др. Управленческие решения: Учеб./ Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н. – М.: Дашков и К, 2011.
- Большов А.В. Разработка управленческих решений: Учеб.-практическое пособие. - Казань: Изд-во КФЭИ, 2014.
- Веснин, В.Р. Менеджмент: Учеб. Пособие/В.Р. Веснин.- - 2-е изд. – М.: Проспект, 2014.
- Глущенко В.В., Глущенко Л.В. Разработка управленческого решения: Учебник. – М., 2012.
- Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. – М.: Дело и сервис, 2013.
- Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений/ Е.П. Голубков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. №1, №2.
- Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.: ИИК «Калита», 2011.
- Истомин Е.П., Соколов А.Г. Управленческие решения: Учебник. – СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2015.
- Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевое планирование и управление: учебник. М., «ИНФРА-М», 2012г.
- Райзберг Е. А. Курс управления экономикой. - СПб.; Питер, 2013.
- Рубцов С.В. Методика программно-целевого
управления предприятием. http://www.cfin.ru/rubtsov/
prg_target.shtml - Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями. - М.: 2011.
- Мильнер Б. 3. Организация программно-целевого управления. - М.: Наука, 2012.
- Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник.– М:.ИНФРА-М, 2013.
- Кононенко П.И. Стратегическое программно-целевое управление производственно-хозяйственной системой: обобщение и практические рекомендации. - М.: Дашков и Ко, 2013.
- Страхова О.П. О методах организации управления.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2011- №5.