Методы работы консультанта
РЕФЕРАТ
ПО ПРЕДМЕТУ
КОНСАЛТИНГ
НА ТЕМУ
МЕТОДЫ РАБОТЫ КОНСУЛЬТАНТА
Санкт-Петрбург
2007
Содержание
Введение
Навыки управления, используемые консультантами в проектах, богаты и разнообразны; они собраны нами в этом курсе из многих направлений науки о бизнесе. Успешный консультант должен продемонстрировать способность анализировать информацию, руководить проектами, зачастую весьма сложными, плодотворно сотрудничать с людьми. Консультант должен уметь продемонстрировать все эти навыки и умения в профессиональном подходе и использовать преимущества новых возможностей для бизнеса, решая сложные бизнес-задачи.
Умение найти правильное направление развития бизнеса и содействовать его продвижению по этому пути является надежной основой деятельности консультанта. Однако успешным консультант становится в том случае, если он умеет увлечь за собой людей, которые будут работать над проектом.
Подходов, методов, методик, приемов и стилей консультирования существует чрезвычайно много. Это разнообразие позволяет клиентам с очень необычными проблемами в конечном итоге находить консультанта, который отвечает особенностям их организации и личным чертам.
Однако консультированию свойственно не только разнообразие, но и определенное единство принципов и методов. Некоторые из них являются фундаментальными, ими пользуется подавляющее большинство консультантов. Например, такой специальный метод быстрого обнаружения фактов, как психологическое тестирование, применяется только при определенных заданиях по отбору персонала. Некоторые консультанты даже выступают против этого метода. Напротив, все консультанты применяют опрос и должны уметь писать отчеты.
Предмет реферата – методы работы консультанта.
1. Понятие метода консультирования
Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.
Целесообразно ввести понятия методики, методического инструментария (методической базы) консультирования и методологии консультирования.
Методика представляет собой совокупность корректных в методическом отношении директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей.1
Методический инструментарий (методическая база) консультирования представляет собой совокупность методик, которыми располагает консультационная фирма (консультант).
Методология консультирования воплощается в двух частях:
1. Методы взаимодействия с
2. Методы интеллектуальной
В консультировании широко применяются методы, разработанные в социологии, психологии, статистике, математике и других науках. Эта группа методов (среди них: интервью, опросы, тестирования, синтез, прогнозирование, наблюдения, групповая работа, деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей, граф проблем и др.) наиболее полно освещена в специальной литературе.
Следует отметить, что каждый консультант, специализирующийся в конкретной области, имеет свое видение решения проблемы, что говорит о богатстве методического инструментария.
2. Классификация методов работы консультнта
Классификация дает возможность осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование тех методов, которые в наибольшей мере соответствуют характеру проблем клиентной организации, модели консультирования и складывающейся ситуации.
Один из самых распространенных подходов к классификации - выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики; методы выработки решений; методы внедрения разработок и рекомендаций).
С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим ниже приведена группировка методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений), благоприятных для проведения изменений).2
1. Методы решения содержательной части проблем.
1.1. Методы диагностики.
- Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, социопсихометрические наблюдения групповой работы, деловых игр.
- Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловых игр.
1.2. Методы решения проблем.
- Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), методы построения графа проблем.
- Методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы.
1.3. Методы реализации.
- Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.
- Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.
2. Методы работы с клиентом.
2.1. Методы выбора ролей
2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.
- Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации.
- Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.
- Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия и т.д.
Первая часть классификации включает методы, выделенные по этапам процесса консультирования.
Источниками данных для анализа консультантом являются:
1. Записи - факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования:
- документы (файлы, отчеты, публикации);
- компьютерные файлы;
- магнитные ленты;
- фильмы, микрофильмы;
- рисунки, фотографии;
- графики и т. д.
2. События и условия – поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства.
3. Память – вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (бесспорно доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения, догадки).3
Пути получения фактических данных:
1. Поиск информации по
2. Специальные записи (в случае ненадежности существующих записей).
3. Наблюдение (проводится обычно за группами, а не отдельными лицами).
4. Специальные отчеты (изложение
мыслей по определенным
5. Вопросники.
6. Беседа (наиболее распространенный метод при консультировании по вопросам управления).
7. Проведение диагностических
8. Встречи с сотрудниками
9. Обзоры отношений служащих (с
помощью наблюдения, опроса, беседы;
методы социометрических
10. Оценки (в случае отсутствия
доказанных фактов или
Вторая часть классификации представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в поведении работников через воздействие на систему ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов.4
Для того чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, вторую часть вышеприведенной классификации целесообразно рассматривать как методы:
1) технологические – методы совершенствования производственных процессов (например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью);
2) структурные - методы создания
новых ролей, новых подразделений
или новых отношений
3) управления человеческими ресур
Разработанные консультантами методики по условиям применения делятся на:
1. Специализированные – применяются для особых условий (например, оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); определенного типа клиентных организаций (малых или крупных; коммерческих или некоммерческих); отрасли (банки, страховые компании, промышленные предприятия и т.д.).
2. Универсальные – применяются практические во всех типах клиентных организаций независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности.
Примером универсальных методик служат технологии управления конфликтом на предприятиях: снятие послеконфликтных напряжений в коллективе; комплексный анализ конфликтной ситуации на предприятии; защита предприятия от забастовки; действия конфликтолога в предзабастовочный период; организация забастовки на предприятии; социологические методы диагностики и прогнозирования конфликта; тренинги (переговоры, коммуникации в условиях конфликта и его разрешения); деловые игры.
Безусловно, клиентов интересует экономичность предлагаемых консультантами методик (продолжительность, объемы задействованных ресурсов, стоимость).
Так, по критерию инвестиций (по экономичности) методики делятся на:
1. Беззатратные – мероприятия, которые не требуют капиталовложений и быстро показывают свои выгоды и преимущества. Они направлены на изменение методов работы.
2. Низкозатратные – требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в течение года. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого оборудования.
3. Затратные – связаны с крупными капиталовложениями.5
В качестве примера можно привести классификацию методик фирм по экологическому консультированию (охрана окружающей среды, ресурсосбережение, экологический аудит и т.д.):
- затратные (например, реинжиниринг);
- низкозатратные (комплексное управление качеством, экологический аудит);
- беззатратные (методы вовлечения,
мотивации персонала клиентной
организации на охрану
3. Методы работы консультанта
во время реализации
Основным фактором успеха консультационного проекта является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до "мозгового штурма" и работы в малых группах. Работа в малых группах является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы компании-клиента, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, определяющие развитие этой компании на длительный срок.6
Атмосфера работы должна быть непринужденной и должна способствовать интенсивному творчеству. Задачей консультанта при работе в группах является вовлечение в обсуждение всех участников, что повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, консультанту необходимо удержать обсуждение в определенных рамках, не дать ему "расплыться" или превратиться в дискуссию о "мировых проблемах".
Консультант должен воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи, предложения, основные проблемы без шлифовки формулировок. Это является задачей консультанта – он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.7
Для успешного применения метода процессного консультирования должны быть установлены эффективные доверительные отношения между клиентом и консультантом; руководство компании-клиента должно быть "предано идее" проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам и сотрудникам; сотрудники компании-клиента должны посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа "вы специалист – вам виднее".
Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала компании-клиента в ходе осуществления проекта. Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы), где под "лабораторией консультирования" подразумевается обучающая среда, создающая возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы.
При таком подходе необходимо, чтобы консультант следил за соблюдением следующих правил:
1) важна ответственность
2) необходимо наличие
3) следует помнить, что лабораторный метод - это "обучение реальности", т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций.
Опыт работы в таких Т-группах может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессно-ориентированных консультантов приходят в консультирование как бывшие участники Т-группы.
Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом - обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное – обучить, как стать хорошим клиентом консультантов, и т.д.
Для достижения эффекта обучения необходимо "пропускать" данные через себя с целью их использования, т.к. в противном случае теряется чувство соответствия между опытом, приобретенным по лабораторной программе, и реальным миром.
Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств, т.е. на свою работу с интуицией, которая необходима при переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно не совпадающие с таковыми при обучении.
Существует множество эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение и т.д. За всеми этими упражнениями можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее общими в нелабораторных условиях.
Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:
- организационная лаборатория;
- лаборатория по разбору
- лаборатория по жизнедеятельности организации.8
В России лабораторный метод является наиболее эффективным способом применения обучающего консультирования. Он адаптирован для современных российских условий С.В. Хайнишем. Его метод включает следующие этапы:
1. Предварительная диагностика. Группа
экспертных и процессных
2. Консалтинг-семинар ("лаборатория"). Проводятся выездные семинары (3- 5 дней) для управленческого персонала клиентной организации с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования.
3. Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются, вырабатываются и предлагаются решения для внедрения в клиентной организации.
Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях, так как:
1) Он привычен для российских менеджеров, потому что похож на методы "экономической учебы" в советское время.
2) Лабораторный метод
3) Лабораторный метод моделирует
процесс каждодневного общения
клиента и потому более
4) Лабораторный метод более
Дидактический подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консультирования. Конечно, возможна комбинация трех названных форм консультирования (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.
В России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование, тогда как в промышленно развитых странах с рыночной экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь, это объясняется неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями клиентной организации.
Кроме того, в России в силу низкой квалификации менеджеров внедрение часто путают с получением конкретного результата от консультационного процесса, причем последний сводится обычно к денежному выражению – такая точка зрения вряд ли приемлема.
Заключение
Работающие сегодня консультанты определяют консалтинг как чётко спроектированную деятельность консультантов, в ходе которой изменяется система управления консультируемой организации и возрастает эффективность коллективной деятельности её сотрудников.
Основным фактором успеха консультационного проекта является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до "мозгового штурма" и работы в малых группах.
Существует большое количество методов консультирования, но самые значительные, на наш взгляд, можно объединить в следующие группы:
- Индивидуальная работа с первыми лицами организации (в форме коучинга или рекомендательного консалтинга).
- Рефлексивные игры и семинары, в ходе которых ключевые менеджеры и специалисты организации (фирмы, компании) участвуют в проектировании следующего шага развития системы управления и системы деятельности. Один из видов рефлексивных игр, использующихся в управленческом консалтинге — это «живое моделирование».
- Отлаживание системы управления «в ручном режиме», когда команда консультантов длительно работает с топ-менеджментом, менеджерами и специалистами компании, сопровождая каждое управленческое действие и подробно инструктируя ключевых специалистов и менеджеров по поводу новых стандартов деятельности и методов работы.
Поскольку методы являются основой конкурентных преимуществ консультанта, то они держатся в секрете. Но становятся доступными по мере их использования и передачи клиенту в процессе обучения и совместной работы при решении проблемы.
Список литературы
- Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: «Инфра-М», 1999. – 240 с.
- Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие. – М., 2005. – 128с.
- Виханский О.С., Наумов А.И., Зобов А.М. Российский менеджмент: Учебное пособие для вузов. Кн.1 Ситуационное обучение менеджменту. – М.: ГАУ,1997. – 148с.
- Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2006. – 234с.
- Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. –160с.
- Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие / Под редакцией А.П.Посадского. – М.: АСТ,1998. – 411с.
- Пятенко С.В. Выбор аудитора и консультанта. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. – 124с.
- Румянцева З.П. Основы управленческого консультирования. В 2 ч. – М.: ГАУ, 1994. – 366с.
1 Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2006. – С.45.
2 Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие / Под редакцией А.П.Посадского. – М.: АСТ,1998. – С.77-78.
3 Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: «Инфра-М», 1999. – С.254-255.
4 Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. –С.134.
5 Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие. – М., 2005. – С.90.
6 Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2006. – С.87-88.
7 Пятенко С.В. Выбор аудитора и консультанта. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. – С.55.
8 Румянцева З.П. Основы управленческого консультирования. В 2 ч. – М.: ГАУ, 1994. – С.214.
