Методы реструктуризации (классификация)

     МИНОБРНАУКИ РОССИИ

     Государственное образовательное учреждение

     высшего профессионального образования 

     «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ

     УНИВЕРСИТЕТ»

     ФИЛИАЛ  В Г. ДОМОДЕДОВО 

     Кафедра экономико-управленческих дисциплин 
 

     Жабина  Екатерина Сергеевна

     Контрольная работа по реструктуризации предприятия

     На  тему:  «Методы реструктуризации (классификация)». 
 
 

     студентка 3 курса з/о

     группы  ЭЗ-3У(4,5) 

     Преподаватель:

     Доцент

     Шенягин В.П. 
 
 
 
 
 
 

     Домодедово 2011

Содержание.

Введение.

1.Понятие реструктуризация и ее предпосылки. 

2. Методы и средства реструктуризации.

Заключение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     В настоящее время реструктуризация –  одно из существенных направлений деятельности практически любой компании,  нацеленной на успешный бизнес,  а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

     Реструктуризация  подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Понятие  реструктуризация  и ее предпосылки. 

     В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

     Реструктуризация  компании - это изменение структуры  компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также  элементов, формирующих ее бизнес, под  влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

     Реструктуризация  включает: совершенствование системы  управления, финансово-экономической  политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

     Основной  причиной, почему компании стремятся  к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком  уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

     Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

     С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

     Оперативная реструктуризация предполагает изменение  структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

     Стратегическая  реструктуризация - это процесс структурных  изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

     Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в  зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

     В отличие от комплексной, частичная  реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

     На  сегодняшний день международная  практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

     Реструктуризация  предприятий имеет внутренние и  внешние предпосылки.

     Внешние требования реструктуризации следуют  из необходимости развития экономики на основе роста ее конкурентоспособности, обеспечивающей лидерство страны на международном рынке.

     Основой конкурентоспособной экономики является конкурентоспособность ее предприятий,  осуществляющих успешный бизнес. Конкурентоспособность экономики –  это,  во-первых,  качество и конкурентоспособность отечественной продукции и, во-вторых, активизация экспорта.

     Главными  составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность  предприятий, являются:

     – качество продукции и услуг;

     – стратегия маркетинга и сбыта;

     – квалификация персонала;

     – технологический уровень производства;

     – налоговая среда, в которой действует  предприятие;

     – доступность источников финансирования. Основные проблемы,  возникающие перед отечественными предприятиями,  осознающими необходимость реструктуризации, –  это проблемы законодательного регулирования реструктуризации,  инвестиций,  государственной поддержки.

     В качестве внутренних аспектов реструктуризации рассматриваются интересы различных участников и заинтересованных лиц.

     Практика  реструктуризационных проектов показывает,  что процесс реорганизации неизбежно  затрагивает интересы ряда групп, тем или иным образом связанных с предприятием. Если цели и методы реструктуризации нарушают интересы данных групп,  то противодействие последних ведет к провалу реструктуризации.  В числе таких групп на разных предприятиях могут оказаться:

     •   собственники предприятия;

     •   высшее руководство предприятия;

     •   криминальные элементы;

     •   профсоюзы рабочих предприятия;

     •   региональная администрация.

     Основная  причина неудач реструктуризации заключается  в отсутствии реальной опоры среди  большинства заинтересованных групп. Однако сами эти группы могут согласовать свои интересы. Но все компромиссы между ними будут решаться за счет интересов самого предприятия –  оно рассматривается ими только как предмет их интересов,  но не как носитель своих собственных.

     Предприятие должно рассматриваться как живой  организм,  имеющий свои интересы.  Для нейтрализации сталкивающихся разнородных интересов различных заинтересованных групп необходимы:

     •  сильная государственная власть и политическая воля,  поддерживающие единые правила игры для всех без исключения;

     •  совершенствование налоговой системы  – для стимулирования эффективного и честного хозяйствования;

     •  наличие сильной правоохранительной системы – для нейтрализации  криминальных групп;

     •  совершенствование правового механизма  –  для ограждения экономической  (и судебной)  сферы от политического влияния;

     •  либерализация сферы трудовых отношений  и опять же сильная власть –  для недопущения социального  шантажа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Методы и средства  реструктуризации.

     Спектр  средств,  используемых в рамках реструктуризационных программ,  весьма широк.  В него входят и простые мероприятия,  и долгосрочные,  сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры.  В соответствии с современными концепциями предлагается систематизировать направления реорганизации структурных элементов так,  как показано в табл. 1.

     Таблица 1. Характеристика методов реструктуризации.

     В качестве базисных организационных  элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству должны пониматься такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Например, инструмент  "делегирование задач" не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинации которых могли бы стать некие уровень или степень такого делегирования.

     В ходе реструктуризации используется ряд  сложных,  интегрированных организационных концепций.  Речь идет о совокупности мероприятий,  которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах.  Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка,  поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.

     Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям.  Активное использование этого инструмента в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем,  что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом – неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации,  позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат.  Примером может служить организация бизнес-единиц,  обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий.

     Сокращение  иерархических уровней осуществляется в масштабе всего предприятия  или отдельных сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений,  что способствует большей гибкости организации, создает условия для интеграции функций ее членов, является основой для приспособления организационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационная структура способствует развитию профессиональных навыков,  инициативности,  способности принимать решения у рядовых сотрудников организации. Часто уменьшение количества иерархических уровней сочетается с сокращением персонала.

     Концепции ориентированной на клиента организации  и структуры, ориентированной на продукт, отражают устойчивое стремление к изменению действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур.

     Работники всех уровней иерархии объединяются в группы  (команды)  по удовлетворению конкретной потребности группы клиентов или созданию  (продвижению)  определенного вида продукции.  Указанные тенденции стали результатом значительного усиления конкуренции в конце 90-х гг. XX  в.,  сближения технологических условий производства на предприятиях одной отрасли,  изменения отношения к клиенту,  который стал прекрасно ориентироваться на рынке,  имеет жесткие требования к качеству и способам обслуживания и осознает свое положение.

     В целях более качественного (по сравнению  с конкурентами) обслуживания клиентов члены организации объединяются в команды,  обеспечиваются коммерческой информацией,  которая дает им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на рыночные изменения.  Здесь применяется групповое решение проблем,  результат работы каждого находится в зависимости от группового  (целевого) результата. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и предлагают новые системы сотрудничества с другими фирмами и группами, которые помогают реализовать поставленные задачи.

     Для решения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениями организации,  рабочими местами, отделами, хозяйственными областями существуют структурные интеграционные инструменты. Компетенция таких интеграционных подразделений может простираться от обеспечения информацией и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельных решений,  обязательных для выполнения другими подразделениями. В современных программах реструктуризации интеграционные мероприятия играют центральную роль,  несмотря на тенденцию к автономизации производственных единиц. Это обусловлено тем, что сложные задачи, связанные с созданием новой продукции или освоением новых рынков, требуют координации усилий многих подразделений.

     Ключевым  фактором успеха компании и основным инструментом управления являются знания и информация.

     Задачи, стоящие при разработке информационной технологии:

     •   сократить время на поиск необходимой  информации;

     •   организовать работу по сбору, хранению и распределению специализированной информации;

     •   придать собираемой информации комплексный  характер, т.е. обеспечить информационную поддержку всей цепочки управленческого процесса – от появления идеи, разработки проекта, подготовки и принятия решения до его реализации и контроля.

     Установившиеся  на предприятии представления о  мотивации сотрудников отражаются в системах стимулирования труда и служебного продвижения. Традиционно в основе этих систем лежали трудовой стаж, численность сотрудников и финансовые возможности фирмы.  В настоящее время упор делается на повышение производительности труда.  Системы оплаты все более ориентируются на рабочие группы,  стимулируя создание организационных концепций с групповой направленностью: оплата и система премирования жестко связаны с коллективным результатом.

     Мотивация к труду в современных условиях представляет собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования.  Моральный элемент стимулирования труда,  направленный на развитие человеческой личности, становится неотъемлемой частью трудовой мотивации,  без учета которой использование любых систем материального поощрения обречено на неудачу.

     Под развитием персонала понимаются все мероприятия,  обеспечивающие рост квалификации сотрудников предприятия:  предоставление возможности совершенствовать мастерство,  оплата курсов повышения квалификации, стимулирование проявленной самостоятельности, а также более разнообразный труд.

     Для повышения содержательности труда  проводится реформирование производства. Оно направлено на объединение операций, осуществляемых каждым работником, снижение монотонности труда, происходящее за счет расширения функций каждого работника, усиление меры ответственности, использование его творческих способностей. Целью этих мероприятий

может быть повышение как профессиональной квалификации,  так и общей независимо от непосредственно выполняемых задач.

     К общей квалификации работника относятся  его способности к инновационной деятельности,  принятию решений, работе в команде, управлению и учебе.

     Долгосрочная  цель заключается в установлении доверительного сотрудничества между разными иерархическими уровнями,  когда начальник доверяет сотрудникам выполнение поручаемых ему руководством задач,  а подчиненный оправдывает доверие.

     Одним из способов развития доверительных  отношений является производственная демократия,  развитие которой состоит в:

     •   переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам;

     •   расширении прав участия рядового работника в управлении (бригадой, участком, цехом);

     •   учете предложений рядовых сотрудников по формулированию и преодолению производственных проблем. В ходе сегментирования хозяйственной деятельности обозримые и изолированные области задач закрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников.  Признак изолированности в неявной форме означает,  что структурные единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии.

     Вертикальная  автономия выражается в объеме решений,  который предоставляется структурной единице.  Основным инструментом реструктуризации предприятия по принципу сегментирования является в этом случае делегирование решений.

     Горизонтальная  автономия отражает степень независимости  структурной единицы по отношению к параллельно существующим.

     Согласно  концепции центра прибыли успех  структурной единицы определяется рыночными показателями (объем прибыли, рентабельность, поступление наличности и т.п.). Необходимость выявления центров прибыли возникла еще в начале XX в. Ввиду сложности организационных структур крупных предприятий.  Современное возрождение концепции связано прежде всего с давлением рынка.  Изолированный характер компонентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставление предприятий на рынке.  Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности как организационной структуры, так и собственного поведения.

     Необходимость в управлении координацией появляется в тех случаях, когда возникают  так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении подобных точек пересечения,  принятии решений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов.  Эти задачи решаются силами специальных,  функциональных подразделений компаний;  на Западе для этой цели широко используется институт администрирования проекта.

     В рамках программ реструктуризации особое значение имеет оптимизация процессов. Сейчас в центре внимания находятся в основном два вида процессов: первые связаны с рынком или клиентом  (например, процесс реализации заказа), вторые направлены на инновации  (например,  разработка нового продукта или освоение новых рынков).  Российская действительность дополняет этот список третьим процессом – экономичным использованием имеющихся ресурсов.

     Оптимизация хозяйственных процессов любого вида включает следующие три основных действия:

     •   установление и распределение комплекса  задач.  Производятся критическая оценка всех шагов,  безусловно необходимых для выполнения задачи, интеграция нужных элементов в общий процесс, эффективный по времени, издержкам и обслуживанию клиента;

     •   исключение или эффективная координация  критически важных точек пересечения интересов.  По возможности исключаются точки, замедляющие движение. Поэтому ответственность за процесс в целом должна возлагаться на одного менеджера (проект-менеджера). В этой связи целесообразно создание структур с ориентацией на продукт или клиента;

     •   использование адекватной информационной технологии. 

     В рамках оптимизации процесса на эту  технологию возлагаются две задачи:

     •   полная автоматизация рутинных процессов;

     •   обеспечение участников широкой  содержательной информационной базой  и интенсивными коммуникациями.

     Организационная культура компании – это совокупность:

     •   основополагающих принципиальных убеждений,  создающих фундамент ее деятельности и придающих уникальность конкретной организации;

     •   философии компании,  придающей  общий смысл существованию организации,  ее отношению к сотрудникам и клиентам;

     •   системы убеждений, традиций и ценностей  компании;

     •   нормы поведения сотрудников  между собой, по отношению к организации и клиентам;

     •   традиций делового оборота,  выражаемых в правилах и процедурах принятия решений,  фирменных знаках и терминологии.

     В развитии фирменной культуры следует  использовать первичные и вторичные  мероприятия.

     Первичные направлены на то,  чтобы выбрать  процедуры,  с помощью которых  менеджмент может воздействовать на сотрудников,  определить характер их реакции на критические ситуации,  осознанно установить новые нормы и ценности, создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников.

     Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению перемен в фирменной культуре.  Важнейшие среди них сама организационная структура,  система основополагающих директив и регулирования,  а также устав и управленческие принципы предприятия.