Методы сетевого планирования: CPM, PERT. Временные модели

           Содержание: 

1. Сервисный бизнес и внутреннее обслуживание. Проектирование сервисных организаций.
2. Размещение объектов сервиса.

      3.  Методы сетевого планирования: CPM, PERT. Временные   

           модели.

       Заключение.

       Список использованной литературы. 

1. Сервисный бизнес  и внутреннее обслуживание. Проектирование сервисных  организаций.

     Существует  два различных с точки зрения операционного менеджмента направления 

деятельности  в сфере услуг.

     Сервисный бизнес представляет собой сферу деятельности, основной целью которой является предоставление клиентам какой-либо конкретной услуги или набора услуг при взаимодействии с ними и зачастую с их непосредственным участием. В качестве примера можно назвать такие всем знакомые сервисные предприятия, как банки, авиалинии, больницы, юридические фирмы, магазины розничной торговли и рестораны. В рамках сервисного бизнеса можно выделить два типа обслуживания: обслуживание в среде сервисного предприятия (Facilities-Based Services) и обслуживание в среде клиента (Field-Based Services). В первом случае для получения какой-либо услуги клиент должен прибыть в определенное место, а во втором предоставление и потребление услуги происходит в среде клиента (например, уборка дома или ремонтные работы в его квартире). 2.

     Внутреннее обслуживание – это процесс предоставления всем подразделениям и службам внутри организации услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельности самой организации. Услуги этого рода включают такие функции, как обработка данных, бухгалтерский учет, инженерные разработки и техническое обслуживание. Клиентами в данном случае являются различные отделы в пределах одной организационной структуры, нуждающиеся в этих услугах. Нередки ситуации, когда подразделение, занимающееся предоставлением внутренних услуг, начинает вести маркетинговую деятельность за пределами материнской организации и становится автономным сервисным предприятием. В этой главе мы в основном будем говорить о сервисном бизнесе, однако большинство описанных в ней идей в равной степени применимо и к внутренним услугам, которые подразделения предприятия предоставляют друг другу. Современный взгляд на управление сервисом Достаточно заглянуть в ближайший книжный магазин и просмотреть полки с литературой, посвященной менеджменту, чтобы понять, насколько важны для менеджеров-практиков вопросы, связанные с управлением в сфере обслуживания. Сегодня вопросы обслуживания рассматриваются в том же аспекте, что и вопросы качества: центральным элементом любых решений и действий каждой сервисной организации является или должен являться клиент (Customer). Философия обслуживания наглядно отображена в сервисном треугольнике, приведенном на рисунок 1. 

Рисунок 1 

     Как видно из рисунка 1, в центре всех остальных элементов – сервисной стратегии, систем и

обслуживающего  персонала – находится клиент. Следовательно, если рассматривать  обслуживание, таким образом, подтверждается общеизвестная истина, что сервисная  организация существует для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал --- для того, чтобы обеспечивать процесс предоставления услуг. Некоторые исследователи этого вопроса считают, что сервисная организация должна обслуживать также своих служащих, поскольку именно через них можно точнее оценить качество услуг. В конечном счете, клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Иными словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы работать как можно эффективнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и качественно.

     Роль  операций в сервисном треугольнике первостепенна. Они определяют структуру  сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление работой обслуживающего

персонала, который обычно составляет подавляющее  большинство служащих крупных сервисных 

предприятий. Но прежде чем приступить к подробному обсуждению этой роли, полезно провести

классификацию услуг с тем, чтобы выяснить, какое влияние на операции сервисной организации 

оказывает клиент. 
 

                        Проектирование сервисных  организаций. 

     При проектировании сервисных организаций  необходимо помнить об одной отличительной

особенности услуг: создать запас услуг невозможно. В отличие от производственной сферы, в которой можно в период спада  спроса накапливать запасы продукции  для сбыта ее в периоды максимального  спроса и таким образом сохранять  относительно стабильный уровень занятости и загрузки производственных мощностей, в сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом первостепенной важности. Представьте себя во многих обычных ситуациях, когда вы становитесь клиентом сервисного предприятия, например, идете в кино или в ресторан. Как правило, если ресторан или кинотеатр переполнен, вы отправляетесь в какое-либо другое место. Таким образом, одним из важнейших вопросов при проектировании сервисного предприятия является следующий: "Какова должна быть наша пропускная способность (мощность)?" Избыточная мощность ведет к излишним затратам, а недостаточно высокая – к потере клиентов. В такой ситуации следует прибегать к приемам маркетинга. Именно с этой целью используют такие ухищрения, как стоимость авиабилетов со скидками, особое меню в выходные дни в ресторанах и т.д. Описанная выше ситуация служит также отличной иллюстрацией того, почему в сфере услуг так сложно отделить функции операционного менеджмента от функций маркетинга.

     Мощным  математическим инструментом для анализа  многих наиболее частых сервисных ситуаций являются модели очередей, описанные  в дополнении к данной главе. Эти  модели позволяют более точно ответить на такие вопросы, как, например, сколько клерков должно работать в зале банка или сколько телефонных линий следует иметь в торговом предприятии типа "Заказ почтой". Модели очередей легко создаются с помощью электронных таблиц.

     Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей высшего уровня. В результате создается платформа для принятия непосредственных операционных решений сервисной стратегии и проектирования системы предоставления услуг. Существует много очень важных факторов, отличающих процесс проектирования и разработки услуг от разработки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, поскольку в сфере обслуживания процесс является продуктом. (Обращаем внимание на общепризнанный факт, что многие производители товаров тоже используют подобную концепцию, чтобы как можно теснее объединить проектирование продукта и технологического процесса.).

     Компания  – эмитент кредитных карточек MBNA установила на своих предприятиях электронные щиты, на которых ежедневно высвечивается информация для служащих о скорости, с которой они обслуживают клиентов. Интенсивность работы оценивается по 15-балльной шкале. Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспечение, создаваемое для поддержки проектирования сервисной сферы, можно защитить патентами и авторскими правами, в самом процессе обслуживания отсутствует юридическая защита, традиционно доступная в сфере производства товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, поддающегося точному определению, содержит только основной результат процесса разработки. В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую определяются уровнем подготовки, которую служащие проходят перед тем, как они фактически становятся частью сервисной организации. Особенно это относится к так называемым профессиональным сервисным организациям (Professional Service Organization – PSO), таким как юридические компании и больницы, для найма в которые необходимо пройти сертификацию. В-пятых, многие сервисные предприятия способны радикально изменить предложение своих услуг практически за один день. Такой степенью гибкости обладают, например, так называемые традиционные сервисные организации: парикмахерские, магазины розничной торговли и рестораны. 

     Направленность и преимущество сервисной стратегии.

     Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности, т.е. с определения 

достигаемых приоритетов (Performance Priorities), на основе которых  фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.

     1. Внимательное и вежливое обращение  с клиентами. 

     2. Высокая скорость и удобство  предоставления услуг. 

     3. Цена услуги.

     4. Разнообразие услуг (основывается  на философии "купи все за  один раз").

     5. Качество материалов, используемых при предоставлении услуг. Для примера можно

вспомнить подачу сэндвичей с осетриной, исключительно "первой свежести", изготовление очков в присутствии клиента  или составление четкого и  понятного страхового полиса.

     6. Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг, такие как разработка стилей причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино. В таблице 3 отображено, на какие именно приоритеты сфокусировано обслуживание некоторыми широко известными компаниями. На основе данных этой таблицы, предполагая нашу интерпретацию правильной, можно сделать вывод, что большинство фирм предпочитают вести конкурентную борьбу с использованием незначительного числа критериев, т.е. идут на определенный компромисс. Какие же приоритеты в первую очередь называют руководители сервисных организаций? Очевидно, что большинство людей ответило бы, что этот список должен начинаться с обеспечения высокого качества или постоянства обслуживания, однако опрос специалистов из 181 компании, проведенный в 1997 году, показал, что приоритетом номер один стала доступность фирмы, предоставляющей услуги.

     Таблица 3: Стратегические приоритеты некоторых крупных  американских компаний.

Merrill Lynch & Company

Компания  специализируется на управлении и регулировании  денежных операций, что включает проведение операций с чековыми книжками, кредитными карточками,инвестиционными фондами, вкладывающими средства только в краткосрочные обязательства денежного рынка, и другие операции с одним счетом. 

Wal-Mart Stores

Компания Wal-Mart управляет затратами на товарно-материальные запасы, проводя непрерывные переговоры с поставщиками.

Price Club

Компания  Price Club превращает обычных покупателей в клиентов оптовых складов, которые в обмен на скидки приобретают товары небольшими партиями.

Domino’s Pizza

Компания  Domino Pizza первой использовала установку для приготовления пиццы. Работник, обслуживающий такую машину, кладет сырую пиццу с одной стороны и вынимает с другой готовую продукцию.

Club Med Resorts

Широкая сеть дешевых курортов, персонал которых  обязан, кроме всего прочего, заниматься увеселением гостей.

American Airlines

Система резервирования билетов этой компании облегчает коммивояжерам процедуру заказа билетов, а самой компании позволяет оперативно изменять цены на билеты в зависимости от действий ее конкурентов.

Southwest Airlines

Система обслуживания без каких-либо дополнительных услуг (отсутствие компьютеризированной системы заказа билетов, заказа определенных мест и питания в полете) позволяет этой компании поддерживать самые низкие цены на билеты в своей отрасли.

Riverside Methodist Hospital

В больнице Riverside Hospital пациенты и члены их семей рассматриваются как клиенты. Взрослым пациентам, страдающим сердечными заболеваниями, выдают плюшевых мишек и цветастые халаты из ткани, на которой нарисованы сердечки. Специалисты клиники считают, что это способствует процессу выздоровления.

AmericanAutomobileAssociation 
Телефонно-компьютерная сеть автомобильной ассоциации AAA по любому номеру телефона в пределах США, с которого звонит клиент, может назвать ближайшую к нему автомастерскую компании.

      Из  приведенного списка видно, что основной целью многих сервисных организаций является обеспечение доступности их предприятий, которая определяется как способность связаться с сервисным предприятием в любое время и с использованием многочисленных каналов связи. 

2.Размещение  объектов сервиса.

           Из-за большого разнообразия сервисных  услуг и относительно низких  затрат на создание сервисных  фирм по сравнению с промышленными,  новых сервисных центров вводится  намного больше, чем новых заводов  и товарных складов. Действительно,  в большинстве населенных пунктов параллельно с быстрым ростом населения наблюдается быстрый рост количества торговых точек, ресторанов, муниципальных служб и увеселительных заведений.

           В сфере услуг обычно существует много точек для поддержания тесного контакта с потребителями. Решение о размещении объектов сервиса неразрывно связано с решением о выборе рынка. Если целевым рынком представляются студенческие группы, то расположить сервисную фирму в районе, где основную долю населения составляют пенсионеры, значит обречь ее на нежизнеспособность, несмотря на возможные благоприятные финансовые условия, наличие ресурсов и т.п. Рынок также влияет на количество точек, которые надо построить, их размеры и характеристики.

Так, решения  о размещении новых промышленных предприятий принимают с учетом минимизации затрат, а многие методы, определяющие принятие решений о размещении сервисных фирм, основаны на максимизации потенциальной прибыли в различных местах. Ниже представлены два примера аналитического подхода, который можно использовать для выбора хороших мест расположения. Первый основан на регрессионном моделировании; второй включает использование простой эвристической процедуры.

          Модель показала, что рентабельность зависит от степени проникновения на рынок, прямо пропорциональна цене, обратно пропорциональна высоким доходам (гостиницы лучше строить в районах с меньшим средним доходом населения) и прямо пропорциональна количеству близлежащих колледжей.

Эту модель фирма La Quinta разработала в виде электронной таблицы и обычно использует ее для анализа возможного приобретения недвижимости. Основатель и президент La Quinta признал результативность этой модели и отказался от обязанности лично выбирать места расположения гостиничных объектов.

         Этот пример показывает, что, исходя из требований к организации оказания услуг, можно создать специальную модель для определения наиболее важных характеристик для выбора места расположения.

Обычной проблемой, с которой сталкиваются организации, оказывающие услуги, является решение, где и в каком количестве расположить точки обслуживания в данном географическом регионе. Проблема усложняется наличием многих потенциальных мест размещения и необходимостью определить количество размещаемых сервисных центров. В таких случаях попытка найти разумное решение оказывается чрезвычайно трудоемкой даже для относительно простой проблемы. Например, проблема выбора одной, двух или трех точек розничной торговли для обслуживания четырех групп потребителей, разбросанных географически, где существуют только три возможных местоположения, имеет 243 возможных решения. Одним из методов поиска возможных решений таких проблем является эвристический метод Ардалана, описанный Алирезой Ардаланом (Alireza Ardalan) . 
 
 
 

3. МЕТОДЫ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ: CPM, PERT. Временные модели. 

Сетевой график.

        Понятие  сетевого  графика  относится  к  набору  графических  методов,  используемых  при планировании  хода  проекта  и  наблюдении  за  ним.  Для  любого  типа  проекта  основными    факторами     являются     время,     затраты (издержки)  и наличие ресурсов.  Сетевые методы  были  разработаны для планирования  и отслеживания  всех  этих факторов  как по  отдельности,  так и в различных комбинациях.

          Наиболее  известными  методами  составления  сетевого  графика  являются  PERT  (Program Evaluation And Review Technique — метод оценки и пересмотра программ) и СРМ (Critical Path Method — метод критического пути). Оба они разработаны в 50-х годах. Метод PERT был создан в 1958 году под эгидой Управления специальных проектов ВМС США (U.S. Navy Special Projects Office) как инструмент для составления графика и контроля за ходом работ при разработке ракет Polaris. СРМ является детищем ученых Дж. И. Келли (J. Е. Kelly, компания Remington-Rand) и М.

Р. Уокера (М. R. Walker, компания Du Pont), его создание относится к 1957 году. Данный метод  изначально  использовался  как  вспомогательный  инструмент,  применяемый  при  составлении графиков проведения технического обслуживания на химических заводах.

В компании Boeing методы эффективного управления проектами  играли чрезвычайно важную роль  как  в  процессе  разработки  сборочно-монтажной  схемы 777,  так  и  при  календарном планировании  работ  и  в  производственном  процессе.  Заметим,  что 20%  самолетов  модели 777

строятся  в  Японии,  а  комплектующие  поставляются  другими  странами:  Австралией (рулевое управление),  Северной  Ирландией  и  Сингапуром (передние  опоры шасси),  Кореей (законцовки крыла), Бразилией (здесь проводится сборка законцовок крыла и хвостового оперения) и Италией

(внешние  закрылки).

        Используя упомянутые  выше  методы,  проект  легко представить в графической форме,  и его отдельные задания связываются между собой таким  образом,  чтобы  основное  внимание  было сосредоточено  на  важнейших  для  выполнения  проекта  моментах. Чтобы  методы  составления графика  критического  пути  можно  было  применить  с  наибольшей  эффективностью,  проект должен обладать следующими характеристиками.

1.   В нем должны быть точно  определены операции или задания,  которые обозначают начало и  окончание проекта. 

2.   Задания или операции должны  быть взаимно независимы. Необходимо, чтобы в пределах определенной  последовательности  их  можно  было  начинать,  приостанавливать,  исключать  и выполнять независимо один от другого.

3.    Необходимо  наметить  точный  порядок  выполнения  операций  и  заданий;  они  должны  выполняться в определенной последовательности.

Перечисленные выше свойства проектов характерны для таких отраслей промышленности, как строительство,  самолетостроение  и судостроение,  поэтому методы  сетевых графиков применяются в них особенно широко. Кроме того, как мы уже упоминали,  эти методы и другие принципы управления проектами все чаще используются фирмами, которые работают в отраслях промышленности, имеющих тенденцию быстро меняться.

Временные модели.

В  своих  базовых  формах  методы PERT  и  СРМ  предназначены  для  определения  наиболее длительного  по времени пути  в цепи  работ,  который становится  основой при планировании  и контроле за ходом выполнения проекта.Для графического отображения этой последовательности в обоих методах применяются линии со стрелками и узлы. Изначально PERT и СРМ отличались между собой тем, что в сетевом графике PERT операция обозначалась стрелкой, а в СРМ — узлом

(кружком).  Существовало  и  еще  одно  различие:  в PERT  использовались  три  типа  оценки продолжительности   операций (оптимистическая,  пессимистическая  и наиболее  вероятная),  а в

СРМ —  только наилучшая. Эти различия объясняются  тем, что метод PERT разрабатывался для  работы со сложными проектами, которые  характеризуются высокой степенью неопределенности, а 

СРМ —  для  составления  графиков  рутинных  операций,  связанных  с  заводским  техническим обслуживанием. За долгие годы существования этих двух методов различия между ними стерлись,

поскольку пользователи СРМ начали также применять  три оценки продолжительности операций, а в сетевых графиках PERT операции нередко обозначаются узлами.

По  нашему  мнению,  если  операция  обозначается  узлом,  то  работать  с  графиком  намного удобнее. Три  оценки продолжительности  операций позволяют использовать их  для  определения вероятностных  характеристик  сроков  их  выполнения.  Итак,  в  этой  книге  мы  будем  обозначать

операцию  узлом, а для оценки продолжительности  операций использовать либо одну оценку, либо три,  в  зависимости  от  назначения  графика.  Кроме  того,  хотим  обратить  ваше  внимание,  что термины PERT и СРМ в нашем тексте взаимозаменяемы и применяются для обозначения одних и тех же понятий, хотя мы предпочитаем пользоваться вторым термином.

По сути, оба эти метода обязаны своим  появлением их широко известному предшественнику,графику  Ганга.  График  Ганта  позволяет  привязать  операции  ко  времени. Однако  в  проектах  с числом операций 25—30, график оказывается слишком громоздким для визуального восприятия.

Кроме того, график Ганта не располагает  прямой процедурой для определения критического пути, но, несмотря на ряд таких недостатков, он имеет огромное практическое значение.

Модели  типа "время-затраты".

На  практике  менеджеры  проектов  уделяют  затратам  не  меньше  внимания,  чем  сроку выполнения проекта. В  связи  с  этим  были разработаны  так называемые модели типа "время—затраты"  (Time-Cost Models).  Эти  модели  представляют  собой  расширенный  вариант  методов

PERT  и  СРМ  и  используются  для  создания  графиков  минимальных   затрат (Minimum-Cost Schedule) для всего проекта в целом и контроля над расходами в ходе реализации проекта. Составление сетевого графика с минимальными затратами (компромисс время-затраты). Основной  предпосылкой  составления графика минимальных затрат  является  то,  что между сроком выполнения операции и стоимостью проекта существует определенная взаимосвязь. Если нужно ускорить  выполнение  операции,  то  затрачиваются дополнительные  средства  на  такое ускорение операции,  сохраняя  при этом  средства  на  поддержание (либо  продолжение)  проекта. Затраты,  связанные  с  досрочным  выполнением  операций,  получили  название  прямых  издержек операций (Activity Direct Costs), и они увеличивают издержки по проекту в целом. Такие издержки обычно  связаны  с  рабочей  силой,  например  затраты  на  оплату  сверхурочной  работы,  наем дополнительных работников, перемещение рабочих с других операций; либо с ресурсами: закупка или  аренда  дополнительного  или  более  эффективного  оборудования  и  использование дополнительных вспомогательных устройств и приспособлений.

            Издержки,  связанные  с  поддержанием  проекта,  называют  косвенными  издержками  проекта (Project Indirect Costs).  К  ним  относятся  накладные  расходы,  расходы  на  содержание производственных  помещений,  дополнительные  издержки  в  виде  перерасходов  каких-либо ресурсов (Resource Opportunity Costs), а также, в определенных контрактных ситуациях, издержки на  выплату штрафов  или  на  неучтенные  поощрительные  платежи. Поскольку  прямые  издержки операций  и  косвенные  издержки  проекта  на  протяжении  проекта  действуют  разнонаправленно, при составлении графика затрат очень важно определить такую продолжительность проекта, при которой  они  были  бы  сведены  к  минимуму,  или,  иными  словами,  найти  золотую  середину  в компромиссе время—затраты. 
 

Что следует учитывать  при использовании  методов PERT и СРМ .

        При проведении анализа с использованием методов PERT и СРМ приходится основываться на определенных допущениях. Рассмотрим допущение и пояснение к ним. Один из наиболее сложных для управленческого персонала

моментов  связан  с  пониманием  статистических  методов,  на  которых  основан  анализ  с использованием  трех оценок продолжительности операций в распределение продолжительности 

операций, три оценки их продолжительности, дисперсия  операций и использование нормального  распределения (Normal Distribution)  для  определения  вероятности  завершения  проекта  в намеченный  срок —  все  эти понятия  вызывают  непонимание,  что  в  конечном итоге приводит  к

недоверию и отказу от их использования. Следовательно, менеджерам следует позаботиться о  том, чтобы  люди,  ответственные  за  управление  и  наблюдение  за  ходом  выполнения  той  или  иной операции, разбирались  в этих статистических приемах.

1.Допущение. Для каждой операции существуют точно определенные начальное и конечное положения на оси времени.

Пояснение.  Содержание  проектов,  особенно  сложных,  в ходе  выполнения  изменяется, вследствие  чего  временное положение операций  в  сетевом  графике  отличается  от первоначального.  Кроме  того,  сам  факт  точного  определения  продолжительности  операций  и

построения  сетевого  графика  свидетельствует  об  ограничении  гибкости,  необходимой  для  того, чтобы успешно управлять изменениями в ходе выполнения проекта.

2.Допущение.  Существует  возможность выстроить цепь  последовательности  операций проекта и определить взаимосвязи между операциями.

Пояснение.  Последовательность  операций  не  всегда  можно точно определить  заранее. Определение порядка выполнения последующих операций зависит от выполнения предыдущих и по ходу выполнения проекта приходится пересматривать последовательности операций. Методы

PERT и  СРМ, в своей базовой форме,  не обеспечивают возможности решения данной проблемы, но  в  последнее  время  разработан  ряд  новых  методов,  позволяющих  менеджерам  находить несколько вспомогательных, непредвиденных путей с учетом фактических отклонений по каждой отдельной операции.