Методы стимулирования персонала
Введение
Разработкой
систем стимулирования в настоящее время
занимаются практически все компании
независимо от их величины и положения
на рынке. Это не только бум и погоня за
очередной панацеей, сколько осознание
и признание жизненной необходимости
в хорошо поставленной и периодически
обновляемой системе мотивации персонала
компании. Эта задача ложится на плечи
службы персонала и выполняется ею исходя
из целей, возможностей компании и представлений
о том, как это должно быть сделано.
При рассмотрении
вопроса о построении системы стимулирования
мы всегда сталкиваемся с двумя аспектами:
требованиями организации к сотруднику
и требованиями сотрудника к организации,
его мотивами.
Политика
мотивации в условиях развития коллективных
форм собственности и привлечения работников
к управлению нацелена на расширение сотрудничества
персонала с администрацией для достижения
общих целей. Это непосредственно побуждает
персонал к развитию потенциальных способностей,
более интенсивному и продуктивному, творческому
отношению к труду.
Требования
творческого подхода работников обуславливает
повышение их самостоятельности и ответственности
за выполняемую работу, активное участие
в принятии управленческих решений, непосредственную
заинтересованность в результатах труда.
Но не всегда имеется возможность учесть все многообразие индивидуальных мотивов каждого работника - в крупных компаниях, а в мелких компаниях разрабатывать систему стимулирования для нескольких сотрудников кажется "непозволительной роскошью". Крупные российские компании, в которых существует поставленная система стимулирования можно пересчитать по пальцам.
Исследовательская
база ученых и практический опыт показывают,
насколько безгранично поле для дальнейшей
разработки и совершенствования комплексной
системы стимулирования, так как актуальность
ее очевидна.
Целью
проведенных исследований на примере
ООО"ТД"Миндаль" г.Тольятти явилось
совершенствование комплексной системы
стимулирования.
Во главу
было поставлено разрешение следующих
задач:
1) усвоить
механизм построения системы стимулирования;
2) выявить
факторы, влияющие на построение экономической
и внеэкономической систем стимулирования;
3) ознакомиться
с зарубежными подходами в реализации
системы стимулирования;
4) провести
комплексный анализ кадрового потенциала
и системы стимулирования в рамках конкретной
организации, а именно - ООО"ТД"Миндаль"
г. Тольятти;
5) выявить
и определить направления совершенствования
системы стимулирования.
Теоретические аспекты построения системы стимулирования работников в организации.
1.1.Экономические
системы стимулирования работников в
организациях
Путь к рынку внутренне противоречивый и сложный процесс. Он встречает не только поддержку, но и сопротивление людей занимающих разные социальные позиции в обществе. В переходный период совершенно по-новому ставится проблема мотивации труда. Каждый потенциальный работник имеет товар - рабочую силу и стремится как можно выгоднее его продать. Всеобщим эквивалентом в этом случае должны выступать деньги. Однако если они обесценены, работник, в качестве оплаты за труд может потребовать продукты, предметы потребления или услуги. Мотивация трудовой активности человека определяется , во-первых, спросом на его труд со стороны общества, во-вторых, ценой, которую общество может предложить за его труд.
На промышленных предприятиях процесс внедрения рыночных отношений начался стихийно еще в середине 80-х годов. В результате того, что уровень заработной платы рос медленно при быстрых темпах удорожания жизни, некоторые работники стали переходить туда, где больше платили за труд, либо, оказывали психологическое давление на администрацию. Таким образом, у работников государственного сектора начала формироваться рыночная формула поведения : рабочая сила - это товар, работник - собственник этого товара и имеет право на участие в определении его цены.
Оценивая сложившуюся экономическую ситуацию в целом, можно прогнозировать постепенное повышение действия мотивационных стимулов. Спрос на работников высокой квалификации уже сейчас начинается активизироваться и заметно стимулирует людей к повышению квалификации, освоению новых профессий.
Создание и улучшение мотивационной среды предприятия: построение системы стимулирования.
Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека.
Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Различают четыре основные формы стимулов:
1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечания, выговор, перевод на другую должность, увольнение с работы.
2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля и мебели, ссуды на строительство жилья и др.
3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.
4. Самоутверждение.
Внутренние движущие силы человека, побуждающие
его к достижению поставленных целей без
прямого внешнего поощрения , например,
написание диссертации, публикация книги,
авторское изобретение, получение второго
экономического образования и т.д. Это
самый сильный стимул из известных, однако
он проявляется только у наиболее развитых
членов общества.[ 1.Каверзин Н.Метод труда
и пряника//Служба кадров № 9.,2002 с.22-26].
В основе создания любых систем стимулирования лежит представление о том, что изменение организационного поведения сотрудников можно добиться путем подкрепления желаемых проявлений и игнорирования или нивелирования нежелательных.
Известные модели механизма мотивации показывают, что мотивированность работника напрямую зависит от того, насколько он уверен, что вслед за произведенным им важным для организации результатом последует значимое для него вознаграждение. Эту уверенность можно обеспечить только с помощью принятой и узаконенной в организации системы стимулирования, исключающей неопределенность и произвол в способах поощрения и наказания. Именно система стимулирования закрепляет правила поощрения и ответственность руководителей за ее реализацию, обеспечивая тем самым несколько мотивирующих условий - знание того, какие результаты деятельности руководство организации поощряет, что именно выступает в качестве поощрения и каков порядок предоставления этого поощрения, что создает уверенность в получении вознаграждения.
Таким образом, правильно построенная система стимулирования создает работникам возможность для той самой субъективной оценки ожидаемых последствий, а также для оценки ценности этих последствий.
Для того, чтобы быть уверенным, что система стимулирования построена правильно, нужно исходить из того, что это действительно должна быть система - упорядоченная и действующая вне зависимости от обстоятельств и субъективных настроений, известная всем членам коллектива.
При этом необходимо соблюдение определенных принципов:
Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один рубль, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное в последствии, отрицательно скажется на мотивации работников в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он не находился. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.
Как же строить систему стимулирования, чтобы она обладала мотивирующей силой?
Система стимулирования должна быть построена с учетом психологических механизмов и обязательно учитывать структуру коллектива. Здесь нужно иметь в виду, что важнейший компонент универсального механизма мотивации - эмоциональное переживание успеха или неуспеха.[Психология личности и управление человеческими ресурсами: Учеб./Ю.М. Забродин.-М.: Финстатинформ,2002].
Эмоции успеха усиливают и поддерживают исходное побуждение к действию, эмоции неуспеха эти побуждения задерживают и отклоняют. Эмоциональное переживание успеха образует следы, заставляющие человека при сходных обстоятельствах выбирать то, что ранее завершалось успехом. В противоположность этому, предвосхищение неуспеха, ведет к отказу от не оправдавшего себя способа достижения цели и усиливает поиск новых проб.
Именно поэтому система поощрения должна включать такие формы, которые обязательно давали бы человеку возможность переживать успех.
Необходимым условием эффективной разработки и применения систем стимулирования является грамотное определение целей и результатов, достижение которых администрация намерена поощрять. При этом необходимо иметь в виду, что цели должны быть:
1. с четко определенными ожидаемыми результатами;
2. с точными сроками выполнения;
3. трудными, но достижимыми;
4. разделяемыми сотрудниками организации;
5. контролируемыми
( поддаваться оценке ).
Наиболее важным при разработке системы стимулирования является определение результативности системы и отдельного работника. При создании системы стимулирования задача объективного измерения, оценки и поощрения сотрудников выходит на первый план. Кроме того, подобные измерения и оценки сами по себе представляют сильный источник мотивации в организации. В процессе оценки результативности происходит увязывание ее с целями организации, а затем с поощрениями и стимулами. Именно на этом этапе определяется логика всего процесса мотивации - что именно руководство организации считает важным для его функционирования и развития и за что оно намерено вознаграждать. Эта информация, а также сами способы поощрения должны быть максимально открыты, известны всем работникам организации.
Важно помнить, что поощряться должны действия сотрудников, выходящие за пределы предписанных им обязанностей, а также необычные, уникальные результаты деятельности.
К исключительным результатам деятельности относятся :
1. экономический эффект, выражаемый в значительной экономии средств или увеличении прибыли, если он был получен как
результат деятельности, не имеющей отношения к прямым обязанностям сотрудника;
2. высоко результативное руководство, которое, как правило, можно признать по итогам высокой творческой активности работников;
3. технические разработки, результатами которых является значительное улучшение характеристик выпускаемой продукции или процесса ее производства;
4. достижения, имеющие коммерческое значение, то есть выражающиеся в увеличении объемов реализации продукции и услуг, росте престижа фирмы, числа рынков сбыта или в появлении новых видов продукции и услуг;
5. проявление инициативы, имеющей положительные для фирмы последствия;
6. исключительные усилия в период кризисных для организации ситуаций, способствующих выходу из кризиса;
7. патенты или открытия;
8. прогнозирование и предупреждение проблем.
Работники, выполняющие непроизводственные функции, должны стимулироваться за достижение своих особых показателей, в которых заинтересована организация. Иногда их нелегко определить конкретно, но получаемый эффект от поощрения перекрывает трудности создания системы стимулирования данного типа.
По своей направленности система стимулирования должна поощрять не только хорошую текущую трудовую, но и инновационную деятельность, а
также и саморазвитие членов коллектива .1
Ожидания отдельных работников по поводу вознаграждений, получаемых ими от своей организации, весьма различны. Эти различия
1 Модели и методы управления персоналом: Российско-Британское учебное пособие/ Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО Бизнес школа Интел-Синтез, 2001.
существуют и остаются, независимо от величины тех усилий, которые затрачивает работник. Одна из самых сложных задач, с которой сталкиваются руководители в области мотивации сотрудников, заключается в том, чтобы адекватно оценивать и диагностировать конкретные их ожидания и желания. Известные модели мотивации, хотя и имеют обобщенный характер, помогают уяснению основных факторов и взаимосвязей, определяющих результативность труда работников.
Когда руководство организации обеспечивает условия, соответствующие потребностям и ожиданиям работников, как правило, люди реагируют, повышая отдачу организации. Важно отметить, что существуют индивиды, которые вознаграждают себя сами желательными для них результатами. Такие люди внутренне мотивированы. Поэтому руководители могут действовать двумя путями - подбирая людей с внутренней мотивацией, чтобы их высокая производительность была изначально предопределена, или же обеспечивая внешние условия для удовлетворения желания и потребностей подчиненных, то есть с опорой на внешнюю мотивацию. Именно для этого и создаются системы стимулирования.
Существует несколько классификаций видов вознаграждений. Во-первых, различают материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы.
Во-вторых, различают внутренние вознаграждения (это оценка самих себя, удовлетворенность содержанием работы, уровнем ее исполнения, ее завершением) и внешние стимулы, создающиеся руководством организации для формирования нужного организационного поведения.
В-третьих, различают индивидуальное и групповое стимулирование. В последнее время ученые и руководители-практики сходятся во мнении, что групповые формы стимулирования более предпочтительны, так как достигаются групповые результаты, способствующие преодолению индивидуализма, усилению взаимопомощи, взаимозаменяемости.
От сложившейся в организации практики управления зависит то, насколько самостоятельны работники при выполнении порученной работы. Самостоятельность, в свою очередь, зависит от того, в какой степени руководство склонно, возлагая на исполнителей ответственность за выполнение определенных задач, наделять их всеми необходимыми такими полномочиями.
При
этом на мотивацию работников, т.е. на желание
работать с высокой отдачей, решающим
образом влияет именно та ответственность,
которая возложена на человека, именно
та степень самостоятельности, которая
позволяет ему самому не только принимать
решения, но и, в определенных пределах,
самому контролировать промежуточные
результаты работы.
От сложившейся в организации практики управления зависит то, насколько самостоятельны работники при выполнении порученной работы. Самостоятельность, в свою очередь, зависит от того, в какой степени руководство склонно, возлагая на исполнителей ответственность за выполнение определенных задач, наделять их всеми необходимыми такими полномочиями.
При этом на мотивацию работников, т.е. на желание работать с высокой отдачей, решающим образом влияет именно та ответственность, которая возложена на человека, именно та степень самостоятельности, которая позволяет ему самому не только принимать решения, но и, в определенных пределах, самому контролировать промежуточные результаты работы.
Вначале рассмотрим системы прямого денежного стимулирования.
Использование денег
в качестве стимула началось, вероятно,
с момента появления самих денег и обусловлено
их природой. Наиболее последовательно
деньги в качестве стимула использовал
Фредерик Тейлор. В качестве таких систем
были использованы сдельная и поштучная
оплата, комбинированная оплата, балльная
система и некоторые другие, получившие
широкое распространение к концу 40-х годов
прошлого века. Но уже в 50-х годах эти системы
стимулирования стали использоваться
реже, на смену им пришли системы группового
поощрения, такие, как системы Скэнлона
и Раккера, показавшие большую эффективность.
Во второй половине 70-х годов появилась
система группового стимулирования и
распределения прибыли второго поколения
- «импрошейр». До сих пор системы Скэнлона,
Раккера и «импрошейр» используются чаще
других в качестве средств стимулирования
более высокой производительности.
Выбор наиболее подходящей системы как основы для создания собственного варианта зависит от конкретных условий деятельности производства, однако этот выбор можно сделать наиболее обоснованным, если учитывать достоинства и недостатки уже применявшихся систем поощрения.
Длительное время наиболее популярными были системы стимулирования основанные на сдельной оплате труда или нормо-часах, и доплатах к основной заработной плате.
Сдельная оплата труда, хотя и возникла относительно давно - в начале 20 века, все еще широко используется. Однако сегодня она считается не столь привлекательной, так как со временем стало очевидно, что эта система, ориентированная на объемы, слишком часто приводит к снижению качества. В условиях жесткой конкуренции это становится существенным недостатком. Использование сдельной оплаты труда наиболее целесообразно там, где сотрудники выполняют работы, не влияющие на качество произведенной продукции.
Однако стимулирующей может быть не только сдельная заработн; плата. Практически любая заработная плата может быть стимулирующей, если она увязана с результатами труда работников. Однако подход определению механизма стимулирования должен учитывать не толы интересы производства, но и объективные условия деятельности возможности сотрудников. Например, заработная плата может складываться из фиксированной ставки, как правило, небольшой, и надбавки за достижение производственных результатов, которые составляют основную часть заработка. Очень важно при установлении шкалы результатов,за которые производство платит надбавки, адекватно оценивать и достижимость, поскольку согласно описанной выше модели мотивации субъективная оценка достижимости этих результатов существенно влияет в силу мотивации.
Другой формой стимулирующей заработной платы является оплата в основе оценки профессионального мастерства . Она имеет другие основании нежели оплата в соответствии с занимаемой должностью и выполняемо работой. Такая форма оплаты более индивидуализирована и поощряет рос квалификации и профессионализма в выполнении работы. Ее достоинство составляет также то, что такая система оплаты может быть связана переходом на самоконтроль, поскольку соответствует определенном уровню признания мастерства и доверия со стороны производства.
Уходят в прошлое жесткие системы оплаты, при которых ее реальны размер зависит от последовательных и постепенных надбавок. Тенденция изменений в системах оплаты такова, что ее конкретная форма, используемая для стимулирования более высокой отдачи сотрудников, может более ил: менее определенной. Предприниматели могут выбирать менее определеннуь заработную плату, ставя ее в зависимость отряда дополнительных факторов когда предложение на рынке труда избыточно. Разумеется, чем боле дефицитной является категория сотрудника, тем большей определенности в
отношении заработной платы требуется от администрации. В этом случае стимулирующим может оказаться предлагаемый размер дополнительных выплат.
В настоящее время дополнительные выплаты составляют значительную и все растущую долю всех выплат в любой компании развитых стран.
Среди видов денежных вознаграждений выделяются также комиссионные выплаты, премии, участие в прибыли организации.
Комиссионные вознаграждения - это выплаты сотруднику в определенной пропорции от дохода, который он приносит предприятию. Система оплаты может полностью строится по принципу комиссионных процессов или сочетать фиксированную ежемесячную заработную плату с дополнительными комиссионными выплатами. В любом случае, этот способ денежного вознаграждения устанавливает прямую связь между доходом фирмы и доходом каждого отдельного сотрудника. Эта система стимулирования в наибольшей степени подходит для фирм, занимающихся продажами (любых товаров и услуг), и для той категории сотрудников, обязанностью которых является поиск клиентов и реализации им товаров и услуг.
Выплачиваемые денежные премии могут иметь фиксированную ставку, а могут определяться по прогрессивной шкале, при которой сотрудник «накапливает очки» в зависимости от собственных достижений и после определенных уровней накопления начинает получать более значительные суммы.
Участие в прибылях предприятия обеспечивается с помощью разных механизмов. Один из них - это покупки акций рабочими и служащими, благодаря чему сотрудники, являющиеся фактическими совладельцами предприятия, не отделяют себя от фирмы и собственные доходы тесно увязывают с доходами и прибыльностью своего предприятия. Вовлечение сотрудников в акционерный процесс стимулируется специальными программами, которые достаточно широко распространены, например, в США. Цель таких программ - непосредственная увязка экономического благосостояния сотрудников с успешной деятельностью фирмы. Исследования показывают, что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не использующие этот механизм.
В целом существует тенденция перехода от систем индивидуального, непосредственно финансового, стимулирования к системам коллективного распределения прибыли от роста производительности, за исключением случаев, когда явно подходит индивидуальное поощрение. Система распределения прибыли считаются наиболее развитыми и к ним следует переходить после того, как освоены более простые методы поощрения, и в идеале использовать их комплексно.
Популярность групповых систем стимулирования растет потому, что они лучше позволяют реализовать цели самого предприятия и его руководства. Они обеспечивают рост производительности не на отдельном рабочем месте, а на участке работ. Эффект от их применения распространяется не только на показатели продуктивности и материальную обеспеченность работников, но и на создание более благоприятного психологического климата, формирование сплоченного коллектива. В рамках систем индивидуального поощрения работники чаще всего побуждаются лишь к более высоким заработкам.
Система распределения прибыли, обусловленной ростом производительности, проектируют так, чтобы снизить удельные затраты путем стимулирования более высокой продуктивности без увеличения постоянных расходов в части трудозатрат. Иными словами, с помощью этих систем руководители предприятий пытаются стимулировать более напряженный и экономичный труд при условии не снижения качества производимой продукции или услуг.
В целом, эти методы доказали свою эффективность как средства улучшения результатов работы. Их действенность в том, что всему персоналу заранее известно, что конкретный размер дополнительной выплаты зависит от рентабельности предприятия и потому такие характеристики деятельности предприятия, как «издержки производства», «валовой доход», «прибыль» и т.д., становятся личностно значимыми для каждого сотрудника. Широкое информирование всех сотрудников, а не только руководителей, о соответствующих показателях деятельности становится важным фактором, влияющим на рост заинтересованности в делах фирмы, развитию чувства сопричастности, росту мотивации продуктивной деятельности.
Наиболее известными и употребляемыми системами в области разделения прибыли являются:
- Система Скэнлона
- Система Раккера
3.Система «импрошейр»
Система Скэнлона ориентирована на повышение производительности труда работников и включает несколько ключевых моментов.
Прежде всего, она предполагает использование специальных формул расчетов для распределения прибыли, полученной от роста производительности. Чаще всего на практике используются четыре наиболее распространенные формулы. Две из них - коэффициент множественных издержек и формула допустимых трудовых затрат - считаются более сложными и более подходят к ситуации, когда система распределения прибыли уже использовалась определенное время и требуется ее модификация, позволяющая обеспечить более дифференцированный подход. Две другие формулы - общий базисный коэффициент и коэффициент распределения - более простые и могут использоваться с самого начала применения системы стимулирования данного типа.
