Методы стимулирования в системе управления проектами

Оглавление

1. Сущность проектного управления в организации……………………3
2. Состав команды проекта……………………………………………...8
3. Показатели эффективности и результативности проектного управления………………………………………………………………………10
4. Что такое методология управления проектами…………………….15
5. Методы стимулирования в системе управления проектами………17
6. Список используемой литературы…………………………………..22

1. Сущность проектного управления в организации

Организационное проектирование – это упорядочение организационно-структурных характеристик организации как системы для достижения или улучшения ее эффективности, адаптивности и результативности. [1]

По мнению А.А. Радугина, организационное проектирование – это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и прощений, а также неформальная организация и культура) и ее стратегией, которое приводит к успеху. [1]

О.С. Виханский и А.И. Наумов отмечают, что организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но также состояние и развития внешней среды организации. [1]

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. [1]

Понятие «проектирование» значительно более емкое, чем близкие к нему по смыслу понятия «конструирование» и «планирование». проектирование (от лат. – брошенный вперед) – процесс создания проекта, прототипа, прообраза предлагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем. [1]

Рассмотрим предмет и цели организационного проектирования на рис. 1.1.

Организационная система представляет собой совокупность двух частей:

1. Механизма внутреннего функционирования, который включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности (функциональные и организационные структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связей и систему документооборота);
2. Механизма отношений с внешней средой, который содержит элементы, необходимый для формирования благоприятного делового поля внешних отношений организации (законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения). [1]

Рис. 1.1 Предмет и цели организационного проектирования

Любые организационные нововведения структурного и процессного характера являются, прежде всего, продуктами организационного проектирования. Проектирование организации, обеспечивающее установления взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статистическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации. [1]

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы. Они представлены в табл. 1.1.

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализированы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. Например, организационные решения, относящиеся к построению производственного процесса в пространстве и во времени, при дальнейшей конкретизации включают проектирование зданий, вооружений, производственных помещений, размещение оборудования, схем построения производственных и информационных потоков и т.п. [1]

При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются Положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д. [1]

Приведенное в качестве примера содержание организационного проекта не является строго обязательным для исполнения. Оно может быть изменено в зависимости от конкретизации целей проектирования, условий функционирования системы, сложности, новизны, отраслевой принадлежности объектов проектирования. Но основной принципиальный подход остается. Смысл его сводится к тому, что объективная необходимость организационного проектирования существует в гораздо больших объемах, чем это делается сегодня, и этот вид организационной деятельности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрозненные, локальные мероприятия. [1]

Табл. 1.1

Разделы организационного проекта

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа:

1. Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональная с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

- соотношение между централизацией  и децентрализацией;

- объем контрольных функций, установленных для каждого уровня  управления;

- анализ и оценка аппарата  управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий ответственности);

- анализ функций управления (способы и технология принятия  управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

- оценка хозяйственной  деятельности (изменение технологии, углубления межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций и т.п.).

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления. [1]

2. Проектирование организационных структур. Коммерческая организация – весьма сложная система, включающая ряд подсистем:

- производственную (технологическую);

- экономическую;

- социальную;

- информационную;

- административную и др.

Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая) из-за большого числа переменных не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации зданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

2. Состав команды проекта

Состав команды проекта содержит следующие понятия.

Процесс организационного проектирования представляет собой целенаправленную последовательность актов принятия проектных решений, приводящую к построению  описания проектируемой организационной системы. Процесс проектирования реализуется в соответствии со схемой, которая отражает очередность выполнения основных проектных процедур. [1]

Проектная процедура – формализованная совокупность действий, в результате выполнения которой принимается некоторое проектное решение (промежуточное или конечное описание объекта проектирования, необходимое и достаточное для рассмотрения и определения дальнейшего направления или окончания проектирования). Проектными процедурами являются процедуры построения организационной модели, оптимизация прогнозирования. [1]

Проектная процедура состоит из элементарных проектных операций. Проектной операции соответствует действие или совокупность действий, составляющих часть проектной процедуры, алгоритм которых остается неизменным для ряда проектных процедур. В свою очередь, алгоритм проектирования отражает совокупность предписаний, необходимых для выполнения проектирования. В качестве примеров проектных операций можно назвать вычислительные работы, построение графиков, диаграмм, таблиц. [1]

Реализация процесса организационного проектирования требует использования соответствующей технологии.

Технология проектирования – это определенная последовательность действий или операций, позволяющая технически выполнить проектирование заданного объекта. [1]

Технология организационного проектирования независимо от отношения к объекту проектных работ содержит ряд обязательных составляющих, которые приведены в типовой схеме процесса проектирования (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Типовая схема процесса проектирования

Интерактивный характер этих типов проявляется в том, что в начале проектировщик определяет концептуальную основу какого-либо элемента создаваемой системы, затем эта концепция подвергается анализу, усовершенствованию и повторному воплощению в проектное решение. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет получено оптимальное решение в пределах установленных заданием проектных ограничений.

3. Показатели эффективности и результативности проектного управления

Эффективность (результативность) является отношением результата (эффективности) и затрат. Эффект может оказаться положительным, если результат приближается к идеальному состоянию, удовлетворяет целевую функцию и соответствует системе ограничений. Но он может оказаться и отрицательным, если не удается выбранными средствами достичь цели или удается, но невозможно при этом соблюсти систему ограничений. [1]

Основные понятия эффективности:

- критерии эффективности;

- принципы эффективности;

- система показателей.

Эффективность системы управления может оцениваться системой частных и единичных показателей. К частным относятся показатели эффективности процесса управления и его процессора, т.е. распределительных органов. Эти показатели раскрываются через систему единичных показателей. эффективность распределительных органов также может определяться более тонкой настройкой через систему единичных показателей: организованность, авторитарность. [1]

Сопоставимость и соизмеримость показателей объективно обусловлены делением труда на живой (текущий) и овеществленный (прошлый, переносимый на создаваемый продукт по частям в меру амортизации). Несоизмеримыми могут оказаться показатели также из-за различной размерности, единиц измерения и т.п. [1]

Закрепление новых организационных движений в стандартах, нормативах и эталонах – закономерный и естественный путь к самосовершенствованию и повышению эффективности организационных решений. [1]

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. По степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2. По степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратов на ее функционирований. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты. [1]

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения и определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей (рис. 1.3).

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием и развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п. [2]

Рис. 1.3 Показатели оценки эффективности

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. [2]

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда ограниченная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменений (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность. [2]

- Производительность аппарата  управления может определяться  как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации.

- Под экономичностью аппарата  управления понимаются относительные  затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут  использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

- Адаптивность системы  управления определяется ее способностью  эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

- Гибкость характеризует  свойство органов аппарата управления  изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

- Оперативность принятия  управленческих решений характеризует  современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает их максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

- Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то есть способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний. [Олянич]

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. К структурам относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности. [2]

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры. [2]

Важными требованиями являются: способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. [2]

Авторами А.Ф. Баранниковым, П.В. Шеметовым, С.В. Петуховой и др. разработаны количественные методы изучения зависимоти между конечным результатом, достигнутым организацией, и производительностью аппарата управления, который может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления. [1]

Вся работа по проектированию организационных структур управления предполагает принятие нестандартных организационных решений с учетом внешней и внутренней среды окружения. [1к]

4. Что такое методология управления проектами

Методология управления проектами – это подход к формированию набора методов, которые структурируют систему управления проектами отражается в руководствах. Методология определяет как будет организовано управление проектами и обеспечивает системную целостность. [4]

Существуют два понятия: «базовая» методология управления проектами и «методология управления проектами для конкретной организации». «Базовая» методология – это одна из разработанных и опубликованных рамочных или типовых методологий, которая требует дальнейшего приспособления для нужды конкретной организации. «Методология управления проектами для конкретной организации» - это приспособление рамочной методологии к нуждам и требованиям конкретной организации. [4]

Методология проекта базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Методология разрабатывается и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта. [5]

Процесс управления проектами помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. Пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов. [5]

Методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития организации. [5]

Методология управления проектами сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. [2]

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. [2]

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. [2]

Проектирование организационных систем – это социальное явление. Вывсокий динамизм изменений, происходящих в сфере общественных отношений, привел к возрастанию роли организационного фактора в современном индустриализованном мире при прочих равных условиях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем. Это придает особую важность проектированию организационных систем, или методу формальной организации целостных систем. [3]

5. Методы стимулирования в системе управления проектами

Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации. К нему относят выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. [2]

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. [2]в

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления. [2]

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалификационных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройки исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов опросов руководителей и членов организации для выявления и анализ отдельных характеристик построения и функционирования аппарата, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. [2]

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или единого руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других. [2]

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. [2]

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

- разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

- экспертный анализ предлагаемых  вариантов структуры с точки  зрения организационной обеспеченности  достижения каждой из целей, соблюдения  принципа однородности целей, устанавливаемых  каждому подразделению, определение  отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяются для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: