Методы управленческого консультирования
Федеральное государственное
образовательное бюджетное
Высшего профессионального образования
«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
(Финуниверситет)
Липецкий филиал Финуниверситета
Контрольная работа по дисциплине
«Управленческое консультирование»
на тему: «Методы управленческого консультирования.»
Выполнила:
студентка 6 курса
ЭТ (договор)
07МЭД12446
Ряховских Н. Ю.
Проверила:
Савенкова О. Ю.
Липецк 2012г.
Введение
Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.
Руководству любой компании
приходится считаться с изменяющимися
условиями ведения бизнеса. Как
лидерам делового мира, так и небольшим
компаниям требуется ясное
В практике промышленно
развитых стран вложение средств
в покупку интеллектуального
капитала в форме услуг консультантов
рассматривается как более
Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации - клиента. Это важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение и взаимообучение.
Преимущество консультантов
по управлению перед управленцами состоит
в независимости и
Управленческое
Консультант апеллирует к предметной сфере своей науки и к широкому практическому опыту, к уже достигнутому уровню технологии, квалификации тех, кто, как ожидается, будет использовать созданную им технологию.
Методы управленческого консультирования.
1) консультирование проекта;
2) консультирование процесса.
Разница между ними состоит в организации разделения труда между консультантом и клиентом в процессе выполнения конкретных задач. При консультировании проекта консультант ставит диагноз и разрабатывает предложения по совершенствованию управления (составляет проект совершенствования управления, но не принимает участия в процессе внедрения своих предложений. Консультант выступает в роли проектировщика, который отличается своей относительно высокой независимостью от клиента. При консультировании процесса диагностика проводится консультантом совместно с клиентом. При этом консультант обязуется обучать работников клиента использованию методов диагностики и решения проблем, а клиент - вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления. Консультантов-проектировщиков целесообразно использовать при составлении управленческих процедур, должностных инструкций, иных проектов. Специалистов по консультирование процесса лучше использовать при разработках больших комплексных проблем, когда возникают серьезные трудности с внедрением. Выбор способа консультирования зависит и от того, на каком уровне управления решается проблема
Методы управленческого консультирования подразделяются на:
Общие
Пришли из менеджмента,
и поэтому они идентичны
1. Диалектический.
2. Логический.
3. Эмпирический.
Локальные или специальные
1. Методы технического
аспекта, позволяющие
2. Методы человеческого
аспекта, реализуются в
Модели и методы консультирования.
С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.
Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).
Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.
Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.
Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.
Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения ее проблем.
Консультационный процесс
– Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее — обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.
– Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.
– Послеконтрактная. (Заключительная) Уход консультанта.
Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управляемый проект.
Консультанты используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания.
Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.
Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов:
1. Методы решения содержательной части проблем.
1.1. Методы диагностики.
1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки.
1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение.
1.2. Методы решения проблем.
1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем.
1.2.2. Методы разработки
и оценки решений: методы
1.3. Методы реализации.
1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.
1.3.2. Методы переноса
результата в реальные условия:
2. Методы работы с клиентом.
2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.
2.2. Методы сотрудничества
и помощи клиенту в
2.2.1. Методы обучения
и тренировки персонала клиентн
2.2.2. Методы развития
творческого потенциала
2.2.3. Методы повышения
мотивированности персонала и
руководителей к изменениям: методы
убеждения, методы
Существует несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей):
– Специализированные (для особых условий).
– Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности).
ЗАО «ДОК-17»
Я приведу пример одной из первых по величине компаний в Москве, занимающихся производством и продажей офисной мебели.
В 1929 году на базе маленькой лесопилки в селе Ростокино была создана артель по производству деревянных кузовов для первых советских грузовиков. Так началась история ДОК-17. За 75 лет успешной деятельности предприятие достигло уровня современного высокомобильного производства с развитой инфраструктурой, новейшим парком оборудования и самыми передовыми технологиями в области изготовления мебели.
И, тем не менее, в последнее время в компании наблюдался серьезный спад
розничных продаж, что и послужило причиной обращения в консалтинговое
агентство «Обратная связь», которое и выполнило заказ на исследование работы контактного персонала ДОК-17 и выработку рекомендаций и методик для последующих тренингов. Далее я опишу общие сведения об исследовании, методологию, выявленные результаты и выводы консалтинговой группы.
В период с октября 2003 по июнь 2004 года на предприятии отмечалось
постепенное снижение уровня розничных продаж, что привело к снижению
совокупной выручки на 30%.
На сегодняшний день одной из приоритетных задач динамично развивающейся
компаний является повышение личной эффективности своих сотрудников —
ориентацию на результат, стрессоустойчивость, управление конфликтами,
коммуникативные навыки, лидерство.
Объектом настоящего исследования выступают:
· сотрудники ДОК-17, работающие с потенциальными клиентами компании
(секретари-телефонисты, служба безопасности, менеджеры и специалисты отдела
прямых продаж и реализации, менеджеры демонстрационного зала, дизайнеры,
специалисты служба сервиса);
· взаимодействие сотрудников компании, на всех этапах прохождения
заказа, начиная от первого телефонного звонка, заканчивая постгарантийным
обслуживанием клиента;
· предложение и качество обслуживания у лидирующих на рынке офисной
мебели фирм, в частности, «Феликс», «Юнитекс».
Данное исследование проводится с целью подготовить программу обучения
сотрудников ДОК-17 для повышения их профессиональных навыков и эффективности
работы с клиентами компании.
Задачи исследования:
· аттестация персонала, непосредственно взаимодействующего с
клиентами (проверка качества работы служб компании);
· проверка соответствия клиентской политики ДОК-17 формируемому
стратегическому образу компании;
· проверка качества обслуживания у лидирующих на рынке офисной мебели
компаний, в том числе «Феликс» и «Юнитекс».
С учетом особенностей проблемной ситуации и в соответствии с поставленными целями и задачами исследование проводилось на основании метода «Mystery Shoppers» — так называемая «методика скрытых покупателей».
Исследование проводилось в четыре этапа.
На первом этапе исследования совместно со службой маркетинга ДОК-17 были разработаны путеводители (легенды) и стандартизированные анкеты для интервьюеров-психологов (для участия в исследовании были подобраны
квалифицированные психологи, работающие в области социальной психологии и социальной философии), выступавших в качестве «тайных покупателей». А также проведены два общих и несколько индивидуальных инструктажей с каждым из интервьюеров-психологов.
На втором этапе исследования (так называемый, полевой этап) на основании
разработанных путеводителей было проведено 20 процедур заказа мебели в
компании ДОК-17, куда входили звонки на комбинат; прохождение через службу охраны на территорию комбината, встречи с менеджерами и специалистами отдела продаж как на ДОК-17, так и за его пределами; заказы дизайн-проектов; наблюдение за работой службы сервиса (доставка и сборка мебели, гарантийное обслуживание, выезд на рекламацию). Помимо этого интервьюеры в качестве потенциальных клиентов посетили также несколько салонов мебели других отечественных фирм-производителей, а именно, компаний «Феликс» и «Юнитекс».
На третьем этапе исследования по результатам проведенной работы были
подготовлены индивидуальные отчеты интервьюеров-психологов, затем произведена обработка и систематизация полученных в ходе исследования данных.
На последнем этапе исследования были подготовлены аналитические материалы с рекомендациями для последующих тренинговых программ с персоналом компании ДОК-17, в том числе секретарей-телефонистов, менеджеров и специалистов отдела продаж, менеджеров торгового зала; а также предложен ряд рекомендаций по улучшению работы специалистов службы охраны, службы сервиса, дизайнеров ДОК-17.
Консалтинговой группой было проведено комплексное исследование процесса прохождения заказа на предприятии, включавшее первый звонок на ДОК-17,посещение предприятия (демонстрационного зала), общение с менеджерами и специалистами службы сбыта, покупку мебели, общение со службой сервиса(доставка и сборка мебели), работу фирмы с рекламациями и претензиями.
Отдельной цепочкой исследовался заказ нестандартной мебели, которая помимо указанных этапов включала разработку уникального дизайн-проекта.
Помимо этого, отдельно проводились оценочные обращения в фирмы-конкуренты ДОК-17, с целью выявления их преимуществ и недостатков по сравнению с работой ДОК-17. Это помогло разработать рекомендации, позволяющие получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке перед этими компаниями.
По каждому из исследуемых аспектов были проработаны и выделены положительные и отрицательные аспекты работы персонала ДОК-17, а также разработаны детальные рекомендации по улучшению качества работы и повышению уровня обслуживания клиентов, что призвано остановить, а в последствии и нарастить объем розничных продаж, который падал на протяжении последних месяцев.
В результате исследования была получена информация о текущем состоянии работы персонала компании ДОК-17, а также сведения о работе с потенциальным заказчиком в компаниях «Феликс» и «Юнитекс».
Результатом проведенного исследования стал 120-ти страничный сводный отчет, на страницах которого были описаны преимущества, недостатки и рекомендации по улучшению производительности труда сотрудников ДОК-17.
Отчет состоял из семи разделов:
· общая характеристика работы секретарей-телефонистов;
· общая характеристика работы службы безопасности;
· общая характеристика работы менеджеров и специалистов службы сбыта;
· общая характеристика процесса принятия заказа на нестандартную мебель;
· общая характеристика работы дизайнеров;
· общая характеристика работы специалистов службы сервиса;
· общая характеристика работы фирм-конкурентов.
Помимо этого отчет содержал приложение, в котором были собраны сводные
графики и диаграммы по всем показателям работы персонала фирмы, собранные
консалтинговой группой.
Исследование проводилось в г. Москве в период с 20 июня по 31 августа 2012 года.
В результате мер, принятых руководством компании, в период с сентября по
декабрь 2004 года розничные продажи выросли на 6%, что, по моему мнению, весьма неплохой результат.
Заключение
Консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес - моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем прогресса», так как способствует развитию бизнес -среды на основе сравнения компаний между собой. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.
Говорить об отсутствии рынка консалтинговых услуг в нашем регионе — мягко говоря, неправильно. Есть и индивидуалы и фирмы, зарабатывающие деньги (и немалые) на ниве консультационных услуг. Но попытки контактов, с целью формирования профессиональной среды, носят разрозненный характер. Люди предпочитают «уходить в тень».
Поскольку что
такое консалтинг, наши управленцы
представляют смутно, спрос на услуги
консультантов
Но все это лишь следствия причины, о которой руководитель вообще может не подозревать, ибо смотрит на проблему однобоко, пользуясь тем запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность нашей информационной культуры. Наши управленцы — зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую полностью отсутствует целеуказание, стратегия развития предприятия.
Учитывая свой, уникальный, путь развития, наша страна в данной ситуации не может ссылаться и руководствоваться мировым опытом. Строить какие-либо прогнозы очень сложно.
И именно из вчерашних кризисов, именно из вчерашних потрясений и вырастают проблемы, которыми «кормятся» сегодняшние консультанты. Именно то, что было «недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения. Вот тут-то и выходит на сцену консультант.
И задачи, решаемые сегодня отечественными консультантами, вполне подходят под определение «послекризисных» в большинстве своем. Реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг, внедрение, устранение и т. д. и т. п.
И очень приятно, что в последнее время эта тенденция пошла на убыль, что дела налаживаются и все чаще к консультантам обращаются с просьбами поиска, создания, открытия и тому подобного креатива.
И вот именно в таком весьма непростом положении находится сегодня такая интересная и кипучая отрасль, как управленческое консультирование.
Список использованной литературы:
1)
Кубр М. Управленческое
«Интерэксперт», 1992.
2) Посадский А. П., Хайниш С. В. Консультационные услуги в
России. — М.: «Финстатинформ», 1995.
3)
Макхэм К. Управленческий
4) Ефремов В. С. Управленческий консалтинг как бизнес, ж.
«Менеджмент в России и за рубежом», июль-август, 1997.
6) Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. — М.: «Дело»,
1998.
7) www. consulting. ru – еженедельник о российском консалтинге.
8) www. devbiz. narod. ru – Развитие Бизнеса. Ру
9) www. wsclan. narod. ru — Wizard Management and Consulting
