Методы управления персоналом банка

     ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 
 

     Кафедра «Деньги, кредит и  ценные бумаги» 

     Факультет финансово-кредитный 
 
 
 

     Контрольная работа по дисциплине

     «Банковский менеджмент и маркетинг»

     Вариант 15 

     Тема: «Методы управления персоналом банка» 
 
 
 

Студент:

Финансово-кредитный  факультет

Специальность «Банковское дело»

Группа 

Зачетная  книжка

Руководитель:  
 
 

Москва 2011 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение………………………………………………………………………..3

1. Критерии оценки труда персонала………………………………………...5
2. Управление кадровой политикой…………………………………………18
3. Мотивация труда…………………………………………………………...24

Заключение……………………………………………………………………..34

Список  использованной литературы………………………………………….36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Первое 10-летие 21 века стало свидетелем того, как в финансово-банковском секторе экономики стремительно развиваются такие тенденции как стандартизация  тарифов и ставок,  технологий, продуктов и услуг. Стандартизируются и приемы продаж. На глазах сужается зона конкурентной  борьбы на рынке финансово-банковских услуг, оставляя банкам все меньше места для маневра и проявления конкурентной оригинальности. В этих условиях традиционная и присущая 20-му веку лояльность клиентов утрачивается. 

      В усилившейся конкурентной борьбе за привлечение новых и удержание  старых клиентов банки ищут преимущества и находят их в сотрудниках, в командах профессиональных работников, составляющих кредитные учреждения. Практически не осталось таких успешных банков, которые в основу своих стратегий не закладывали бы целей и задач по формированию профессионализма своего персонала. А те, кто еще не дошел до этого, обречены на аутсайдерские позиции на рынке и неизбежное выбывание из игры. 

      Минувший  кризис также внес свои коррективы в кадровую политику большинства  российских банков, равно как и  в отношение к работодателю со стороны потенциальных соискателей. Как найти компромисс между новыми требованиями работодателей и изменившимся мировоззрением работников – задача профессионалов в области HR в банковском секторе. 

      Повсеместно руководители банков уделяют все больше внимания и выделяют все больше средств формированию команд профессиональных работников, постоянному развитию персонала, видя в этом залог победы в конкурентной борьбе. Все чаще в персонале банков их акционеры и высшие руководители, отвечающие за стратегию,  видят не традиционно раздражающую статью затрат, а сферу перспективного и долгосрочного инвестирования. Человеческий капитал оказывается продолжением капитала финансового. По-иному уже нельзя и не будет.  Ибо здоровое и полезное для общества дело может основываться только на подлинном доверии партнеров, создаваемом людьми, честно и профессионально делающими свою работу. 

      Воспитать внутри кредитного учреждения сильного профессионала и создать оптимальные  условия для его продуктивной работы, сформировать высокоэффективную команду из таких сотрудников – задача непростая, и решают ее сегодня не одни руководители, но и специалисты в области управления персоналом.  Существует немало программ, выпускающих дипломированных руководителей подразделений по работе с  персоналом, но нет курсов (включая MBA), готовящих целенаправленно руководителей подразделений по работе с персоналом кредитных организаций. А специфика управления персоналом в финансово-банковской сфере есть и  немалая.

      Целью данной работы является рассмотрение методов оценки работы банковского персонала, системы повышения квалификации и переподготовки кадров, а так же охарактеризовать теоретические и методологические основы мотивации персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Критерии  оценки труда персонала

      Наиболее  важной задачей управления персоналом фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого  работника направлена на определение  уровня эффективности выполнения его  работы. Она характеризует его  способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка труда персонала преследует следующие цели:

• повышение эффективности работы персонала;
• назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;
• принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

      В практике работы отечественных кредитных  организаций проблема адекватной и  точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

  Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Компетенция — это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис. 1).

                                                                                                            Рис.1 
 

      Оценивая  компетентность персонала, мы оцениваем  в самом общем виде:

• способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
• личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

      Компетенция персонала — категория очень  динамичная, развивающаяся. Она может  быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачей управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.

  Виктор Врум — автор процессуальной теории мотивации (теории ожиданий) — предложил рассматривать результативность как функцию от умелой мотивации компетенции:

 Результативность = f (компетенция, мотивация).

        Отсюда следует вывод о том,  что для повышения эффективности  работы банка необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого  работника и, во-вторых, совершенствовать  формы мотивации труда. Развитие  компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого банками, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих организаций вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п. 

      Управление  компетенцией может проходить как  на уровне организации, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей  последовательности:

• сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;
• активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;
• принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

      Управление  компетенцией на уровне организации  проводится специальными работниками  и предусматривает:

• оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;
• оценку уровня компетенции сотрудников;
• сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;
• принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).

      При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

      Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели, оценивающие уровень компетенции работника.  

        Исследования, проведенные на ряде  фирм США, показали, что частота  использования разных критериев  составляла:

качество работы — 93%;

объем работы — 90%;

знание работы — 85%. 

Личными качествами, используемыми в роли критериев, были:

инициативность  — 87%;

коммуникативность — 87%;

надежность — 86%. 

      Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников:  руководители, специалисты и другие служащие.

      Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа  клиентов и т.п., а также через социально-экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т.п.).

      Результаты  труда специалистов определяются, исходя из объема, качества, своевременности, полноты выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

  К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определенные требования. Они должны:

• оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты работы подразделения фирмы;
• приводить к достижению целей фирмы;
• влиять, по крайней мере, на 80% результатов труда работников.

      Критериев оценки результативности труда не должно быть больше 5—6.

        Выбор критериев определяется  назначением критериев оценки, т.е.  тем, для решения каких конкретных  задач используются результаты  оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.

        Периодичность оценки зависит  от многих факторов: специфики  труда работника, срока истечения  контракта, периода рабочего цикла,  существенного изменения результативности  труда, окончания работы по каждой отдельной задаче и т.п.

        Оценка результативности труда  работника направлена на реализацию  трех целей: административной, информационной  и мотивационной (рис.2).

                                                                                                               Рис.2 

      Административные  цели. Оценка результативности труда  работника проводится для принятия административных решений:

• повышения, понижения по работе;
• перевода на другую работу;
• поощрения, наказания;
• направления на обучение, переподготовку;
• прекращения трудового договора.

      Информационные  цели. Оценка эффективности труда  работника позволяет информировать  об относительном уровне его работы, определить сильные и слабые стороны  трудовой деятельности и скорректировать  свое поведение. 

Мотивационные цели. Результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения, а выявление сильных работников позволяет администрации объективно их вознаграждать. 

  Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. 

        Таким образом, оценка степени  результативности труда каждого  работника — обязательный элемент  контроля любой фирмы. Это одна  из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка уровня эффективности труда характеризует способность работника оказывать непосредственное влияние на деятельность конкретного подразделения или фирмы в целом. 

        В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя следующие мероприятия:

• четкую формулировку требований, стандартов, предъявляемых к конкретной должности;
• формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированную на выполнение должностных требований;
• комплексную (количественную и качественную) оценку труда работника;
• оценку соответствия способностей работника требованиям конкретной должности (определение меры близости между должностными требованиями и уровнем компетенции исполнителя);
• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд, т.е. с определением заработной платы, размера премий, льгот и т.п.;
• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной фирмы;
• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.

      В большинстве фирм в оценке участвуют  руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методы оценки труда персонала. 

        В практике работы зарубежных  фирм наибольшее распространение  получили следующие методы оценки:

• графическая шкала оценки;
• метод альтернативного ранжирования;
• метод попарного сравнения;
• метод принудительного распределения;
• метод критических случаев;
• рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника;
• метод управления по целям.

      Рассмотрим  содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии. 

      Графическая шкала оценки является наиболее простым  и популярным методом аттестации сотрудников. Типичная графическая шкала оценки показана в таблице 1.1, где представлены количественные и качественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы. 

Таблица 1.1

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА

 О — отлично  — отличное исполнение обязанностей  во всех областях, намного лучше  других

 ОХ — очень  хорошо — результаты четко  превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение  обязанностей на высшем уровне  и постоянно 

 Х — хорошо  — достаточный и надежный уровень  исполнения обязанностей 

 НУ — необходимо  улучшение — неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Необходимо улучшение.

 Н — неудовлетворительное  — в целом результаты неудовлетворительные, и необходимо срочное улучшение.  Невозможно никакое повышение  по заслугам 

 НД — не  аттестован — нет данных. Отвечает нормам исполнения обязанностей  
 

  Метод принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям, например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:

15% — отлично;

20% — выше среднего;

30% — среднее;

25% — ниже  среднего;

10% — плохо. 

      На  практике это означает, например, списочный  состав работников, которые относятся  к категории оценки уровня компетенции  по конкретному показателю на «отлично», «выше среднего», и т.д.

      Метод критических случаев предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаев исполнения обязанностей каждым подчиненным. Эту работу выполняет руководитель, который периодически, например, каждые полгода, анализирует и обсуждает результаты оценки.

  Метод критических случаев дает в руки руководителя неопровержимые факты о качестве исполнения обязанностей и поэтому позволяет объективно оценить работу сотрудника. Этот метод позволяет разработать для каждого работника набор критериев (стандартов). Положительные и отрицательные отклонения от стандарта и есть критические случаи отклонений от нормы.

      Метод управления по целям заключается  в том, что работнику устанавливаются  конкретные, специфические, измеряемые цели. Затем периодически происходит обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. При этом оценка работников осуществляется в следующей последовательности: установление целей организации, определение и обсуждение целей отдела, формулирование индивидуальных целей, измерение и оценка результатов труда, доведение оценки результатов труда до исполнителя.   

      Неудовлетворенность многих фирм традиционными методами аттестации побуждает их искать новые  методы оценки персонала. Новые нетрадиционные методы аттестации рассматривают рабочую  группу в качестве основной единицы фирмы, делают акцент на оценку и способность работать в группе. Оценка каждого сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы фирмы в целом. Во внимание принимаются не только успешная работа сегодня, но и способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

        Рассмотренные выше методы оценки  результативности труда реализуются  в следующей последовательности:

1) устанавливается  стандарт результативности труда  для каждого работника и критерии его оценки;

2) определяется  процедура проведения оценок, т.е.  сроки проведения и ответственный  за оценку;

3) оценка  обсуждается с работником;

4) оценка  работника документируется и  принимается решение.

        Выбор метода оценки персонала  для каждой конкретной фирмы является уникальной задачей, решить которую может только руководитель самой организации. В стабильных фирмах с устойчивой организационной структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценок, для динамично развивающихся фирм, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, лучше подходят нетрадиционные методы.

        При оценке качеств руководителей  и специалистов в зарубежных  фирмах используют метод тестов. Тесты подразделяются на четыре  группы:

1) тесты  умственных способностей;

2) тесты  навыков и склонностей;

3) профессиональные  тесты;

4) тесты  индивидуальности. 

        В практике менеджмента во  многих странах используются  тесты, которые тяготеют к количественному  выражению результатов. Все большее  распространение метод тестов начинает получать и в России. 

2. Управление кадровой политикой 

      В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

  В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов: