Методы управления проектами

Содержание

1. Введение

2. Типы проектов

3. Методы управления проектами
4. Роли в управлении проектами 

5. Эффективность проекта

6. Методология управления проекта

7. Программные комплексы для управления проектами

8. Заключение

9. Список литературы

Введение.

Управление проектами, как процесс управления изменениями существующей системы, в настоящее время по праву считается очень активно развивающейся областью теории управления. Результаты многочисленных исследований в данной отрасли знаний широко применяются на практике. Современное состояние управления проектами отражено в многочисленных отечественных и зарубежных монографиях, учебных пособиях, справочниках и статьях. Стоит отметить, что управление проектами использует знания таких отраслей современной науки, как теория управления, менеджмент, экономика, психология, управление персоналом, управление предприятием и другие.

Важное  место в управлении проектами занимают механизмы, которые представляют собой совокупность правил, процедур и законов, регламентирующих совместную деятельность участников проекта. К ним относятся также процедуры, согласно которым руководитель проекта принимает решения, касающиеся осуществления проекта.

Типы проектов

Выделяют  несколько типов проектов в зависимости  от сферы осуществления проекта. Это может быть технический проект, экономический проект, организационный проект и социальный проект, а также смешанные проекты, представляющие собой различные комбинации основных типов проектов. 
В зависимости от масштаба, сроков реализации, качества исполнения, ограниченности ресурсов и участников выделяют следующие типы проектов.

Малые проекты представляют собой незначительные по масштабам, относительно простые  и ограниченные объемами проекты. При  осуществлении малых проектов допустимыми  считается ряд упрощений, связанный  с процедурой проектирования и реализации, формирования команды проекта. Отрицательной стороной малых проектов являются затруднения, связанные с исправлением допущенных ошибок, из-за нехватки времени. Поэтому требуется тщательное определение характеристик проекта, участников проекта, методов работы по осуществлению проекта.

Мегапроекты представляют собой совокупность взаимосвязанных между собой проектов, имеющих общую цель, ресурсы и ограничения по времени. Мегапроекты отличаются высокой стоимостью, трудоемкостью и требуют большого количества времени для реализации.

Сложные проекты включают в себя организационные, технические и ресурсные задачи, для решения которых требуется  нетривиальный подход и высокие  затраты.

Краткосрочные проекты присущи предприятиям, реализующим  новинки, опытные установки. Бездефектные проекты подразумевают повышенное качество результата и их стоимость, как правило, крайне высока. Международные  проекты – проекты, характеризующиеся  также очень высокой стоимостью и сложностью исполнения.

Зная  особенности каждого типа проектов можно выработать тот путь реализации проекта, который приведет к желаемым результатам. От того, как построено управление проектами: знание исходных данных, аналитика по ходу реализации проекта и корректировка действий при необходимости, выполнение этапов проекта в срок зависит успех всего проекта.

Методы управления проектами

Появление методов управления проектами

По разным источникам история методов  управления проектами насчитывает  пять тысяч (!!!) лет. Это не шутка. Результаты одних проектов мы можем наблюдать  до сих пор (египетские пирамиды, Великая  китайская стена и др.), а о  других можем судить лишь по описаниям  современников (военные походы Чингиз-хана и Александра Македонского, морские  экспедиции Колумба и Магеллана). Сегодня существуют серьезные научные  работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние  египтяне при строительстве пирамид  и викинги, когда проводили военные  операции. Вот, где приходит на ум пословица  “Все новое – это хорошо забытое  старое”.

Современные методы управления проектами  уходят корнями в 50-е годы 20-го столетия. Практически одновременно две проектные  группы представили методы управления сложными комплексами работ. Компании “Du Pont” и “Remington Rand” предложили метод, который получил название Метод критического пути (Critical Path Method – CPM). Он появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы  “Du Pont”.

Независимо от них в военно-морских  силах США был создан метод  для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique – PERT). Его разработали корпорация “Lockheed Air Craft”, консалтинговая компания “Booz, Allen & Hamilton” и особое проектное  бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса “Polaris”. Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тыс. операций и объединял около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить  на два года раньше запланированного срока. Его успешное завершение способствовало тому, что вскоре данный метод стал повсеместно применяться для  планирования проектов в вооруженных  силах США.

Современные методы управления проектом

К настоящему времени накоплен значительный опыт в применении различных методов  управления проектами. Приведем краткий  обзор и характеристики этих основных методов.

Методы определения целей проекта

Из формальных методов чаще всего  используется известный метод “дерева  целей” с описанием, фиксацией целей  и их структурной декомпозицией. Для анализа нечетких целей используют технику творческого процесса типа “мозговой атаки”, “записи идей”, “творческой конфронтации”, “систематического  структурирования” и т.д.

Суть метода состоит в структуризации проекта, т.е. декомпозиции его на структурные  элементы и построении иерархической  структурной модели проекта, необходимой  и достаточной по составу структурных  элементов для планирования и  контроля работ на разных уровнях  управления проектом и для различных  его участников. Принципы декомпозиции могут быть различными: по фазам жизненного пути, по функциональному признаку, по техническим процессам, стоимости частей проекта и т.д.

Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла, для организации  управления проектом и его информационной поддержки.

Методы сетевого планирования и управления

В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как  сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать  начало выполнения других работ. Обратим  внимание на то, что работа может  не всегда подразумевать выполнение какого-то реального действия, т.е. быть «фиктивной» (искусственно закрытой для  отображения связей.) Основное различие двух методов заключается в различном  подходе к длительности операций. Метод критического пути исходит  из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой  степенью точности и определенности. Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует  влияние этой неопределенности на продолжительность  работ по проекту в целом. В  настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых  лежит метод критического пути, в  настоящее время применяются  во всем мире.

PERT

Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращенно PERT) — техника оценки и анализа программ (проектов), которая используется при управлении проектами. PERT — это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта.

PERT был разработан главным образом  для упрощения планирования на  бумаге и составления графиков  больших и сложных проектов. PERT предназначен для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных  проектов. Метод подразумевает наличие  неопределённости, давая возможность  разработать рабочий график проекта  без точного знания деталей  и необходимого времени для  всех его составляющих.

Самой популярной частью PERT является Метод критического пути, опирающийся на построение сетевого графика (сетевой диаграммы PERT).

Пример  сетевой диаграммы PERT для проекта  продолжительностью в семь месяцев  с пятью промежуточными точками (от 10 до 50) и шестью деятельностями (от A до F).

Самая известная часть PERT — это диаграммы взаимосвязей работ и событий. Предлагает использовать диаграммы-графы с работами на узлах, с работами на стрелках (сетевые графики), а так же диаграммы Ганта.

Диаграмма PERT с работами на стрелках представляет собой множество точек-вершин (события) вместе с соединяющими их ориентированными дугами (работы). Всякой дуге, рассматриваемой в качестве какой-то работы из числа нужных для осуществления проекта, приписываются определенные количественные характеристики. Это — объемы выделяемых на данную работу ресурсов и, соответственно, ее ожидаемая продолжительность (длина дуги). Любая вершина интерпретируется как событие завершения работ, представленных дугами, которые входят в нее, и одновременно начала работ, отображаемых дугами, исходящими оттуда. Таким образом отражается тот факт, что ни к одной из работ нельзя приступить прежде, чем будут выполнены все работы, предшествующие ей согласно технологии реализации проекта. Начало этого процесса — вершина без входящих, а окончание — вершина без исходящих дуг. Остальные вершины должны иметь и те, и другие дуги.

Последовательность дуг, в которой  конец каждой предшествующей совпадает  с началом последующей, трактуется как путь от отправной вершины  к завершающей, а сумма длин таких  дуг — как его продолжительность. Обычно начало и конец реализации проекта связаны множеством путей, длины которых различаются. Наибольшая определяет длительность всего этого проекта, минимально возможную при зафиксированных характеристиках дуг графа. Соответствующий путь — критический, то есть именно от продолжительности составляющих его работ зависит общая продолжительность проекта, хотя при изменении продолжительности любых работ проекта критическим может стать и другой путь

Метод критического пути включает четыре этапа:

1. Определение целей и ограничений проекта. Их разработка связана с продолжительностью, стоимостью и качеством реализации проекта; наличием рабочей силы и оборудования; и др.
2. Продолжительность операций. На этом этапе определяется длительность работ и операций, входящих в проект.
3. Сетевой график работ. На этом этапе производится анализ очередности операций, их последовательность, определяются операции, которые могут выполняться параллельно. Порядок проведения операций определяется техническими причинами, либо с учетом эффективности, качества, либо с учетом требований техники безопасности.
4. Календарный сетевой график. Он составляется на основе расчетов и оценок продолжительности операций проекта.

В этом методе критический путь проекта - это самый продолжительный по времени последовательный путь выполнения операций проекта.

Эти методы в усовершенствованном  виде и в сопровождении разнообразного современного программного обеспечения  они являются центральным звеном в цепи методов УП, где с их помощью осуществляются следующие  функции.

• Моделирование проекта

. На основе  структурной декомпозиции проекта  определяется состав работ, устанавливаются  взаимосвязи между ними и строится  иерархическая система моделей,  отображающая интересы разных  уровней руководства и участников  проекта с необходимой и достаточной  для каждого из них степенью  агрегации работ и информации.

• Временной анализ проекта

. С помощью сетевых моделей осуществляют расчет временных параметров проекта: ранние и поздние сроки выполнения работ, частей и всего проекта, резервы времени, определяются критические участки работы и критические пути их осуществления.

• Ресурсный анализ проекта

Используя календарный план, определяют количество и сроки расходования ресурсов.

• Распределение ресурсов

. Как правило. Ресурсы проекта ограничены. Методы распределения ресурсов позволяют:

• при неизменном сроке завершения проекта минимизировать различие между графиком возникновения потребностей в ресурсах и графиком их поступления;
• при неизменном уровне наличных ресурсов минимизировать срок завершения проекта;
• решить смешанную задачу: когда ресурсы и сроки одних частей проекта остаются неизменными, тогда как ресурсы и сроки других частей минимизируются.

Мониторинг проекта – это совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ по проекту. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляется актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с помощью компьютерного обеспечения ведется учет выполненных объемов, определяются расход ресурсов и затрат, формируются данные для отчетов, анализируется состояние проекта, прогнозируется ход дальнейших работ.

Методы планирования затрат

Эта важнейшая область управления проектом тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два  подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

Пассивный основан на расчете стоимости по проектам-аналогам (фаза 1); по объемам работ и нормативам (фаза 1-2); на основе расчетной потребности в ресурсах и нормативной базы (фаза 2-3).

Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли от проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию.

Контроль затрат. Это часть мониторинга проекта, но в силу важности часто выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффективность фактических затрат.

Методы управления риском

Совокупность методов позволяет  определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные  и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.

Методы управления качеством

С помощью специальных методов  качество проекта планируется и  контролируется на протяжении всего  жизненного цикла. На основе спецификации качества иногда строится система управления качеством проекта, которая функционирует  как подсистема в рамках целостной  системы управления проектом.

Методы управления конфликтами

В процессе выполнения проекта между  участниками проекта и другими  заинтересованными сторонами возникают  конфликты. Методы управления конфликтами  позволяют их прогнозировать, оценивать  и прекращать. А в случае их возникновения  предлагают правила их разрешения.

Методы управления изменениями

В проект в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; способы фиксации изменений, организация  документооборота и его корректировки  в связи с изменениями.

Методы управления контрактами

Данные методы направлены на упорядочение и систематизацию процедур подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов  и аукционов.

Методы организации управления проектами

Это один из важнейших разделов УП. Он определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения  между участниками проекта и  командой проекта. Эти методы помогают сформулировать необходимый состав команды проекта, организовать его  эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые  коммуникации между участниками  проекта.

Роли в управлении проектами   

Каждый проект характеризуется набором участников, каждый их которых иг-рает определенную роль в соответствии с его функциями в проекте. По ана-логии, в рамках любой проектноориентированной организации каждый из 

сотрудников также играет некую роль.  

Роли участников проектов могут варьироваться или перекрываться в зависи-мости от специфики организации. 

Роли внешних участников проекта 

Инвестор / Заказчик / Эксплуатирующая компания 

Формируют ограничения проекта по срокам и затратам (бюджету). 

Осуществляют укрупненный анализ проектов по показателям сроков, освое-нию затрат и финансированию.

Проектировщики 

Разрабатывают проектносметную документацию  на объекты строительства 

на основании директивных сроков, предоставленных Заказчиком. 

Планируют и контролируют ход разработки проектно‐сметной документации.

Субподрядчики 

Выполняют специализированные виды работ на объекте строительства в 

соответствии с выданной рабочей документацией и графиками работ. 

Роли участников проекта внутри организации 

Руководство  

Определяет стратегию развития организации, формирует портфели проектов,контролирует ход их выполнение по укрупненным показателям.

Офис управления проектами 

Централизованная структурная единица, предназначенная для разработки и 

совершенствования методов управления проектами в организации. Оказы-вает помощь Руководителямпроектов в плане методологии ведения проектов, предоставляет Руководству компании сводные отчеты о выполнении порт-фелей проектов, аккумулирует лучший опыт реализации проектов в виде базы знаний и т.п. 

Руководители проектов 

Руководители проектов отвечают за реализацию проектов в пределах заданных ограничений по срокам и затратам, координируют деятельность сотрудников функциональных подразделений в части выполнения работ проектов. 

Руководитель проекта должен всегда держать руку на пульсе проекта, испо-льзуя для этого 

графики выполнения работ, данные по освоению затрат и т.д. Кроме того, он участвует в согласовании условий договоров с субподрядными организациями, постоянно контактактирует с Заказчиком и т.п. 

Планировщики и диспетчеры 

Разрабатывают графики выполнения работ, планируют потребность в ресурсах, рассчитывают затраты на выполнение работ, выдают план‐задания строительным участкам, согласуют с руководителями проектов 

прогнозные показатели по работам, ведут текущие графики работ по проек-там. 

При разработке графики рекомендуется использование типовых фрагментов работ, т.к. это ускоряет процесс планирования проекта и снижает вероят-ность ошибок планирования за счет использования отработанных практик. Кроме того, планировщики могут использовать плановые данные по ресурсам и затратам из сметных программ, где они уже рассчитаны.

Cметчики 

Разрабатывают на объекты строительства сметные расчеты, на основании ти-повых или внутрифирменных нормативов и расценок. Плановые данные по 

расходу ресурсов и затратам в дальнейшем могут быть в автоматизирован-ном решении переданы из сметных рас-четов в графики работ.

Ответственные за договора и затраты 

В случае, если программное обеспечение Primavera используется для планирования и контроля прямых затрат, ведут в нем базу расценок по ресурсам, 

перечень заключенных договоров с исполнителями.  

Также отслеживают прочие затраты, относящиеся к проекту.

Начальники участков,  прорабы 

Управляют непосредственным выполнением работ на объектах в соответствии с полученными планзаданиями, координируют  действия исполнителей (в т.ч. субподрядчиков),  определяют наиболее подходящие методы выполнения работ, регистрируют приход материалов. По сути, являются нижним управленческим звеном.

Кураторы на объекте 

Отмечают фактическое выполнение работ на объектах по показателям сроков, трудозатрат (табель рабочего времени), выполненных физических объемов, расхода ресурсов. В ряде случаев дополнительно осуществляют внутренний контроль качества выполняемых работ.

Прочие участники по проекту 

Прочие сотрудники в организации, принимающие участие в решениях по проекту или выполняющие определенные работы по проекту. За выполнение последних отчитываются с помощью табеля учета рабочего времени.   

Эффективность проекта

Эффективность инвестиционного проекта - категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников. В связи с этим необходимо оценивать эффективность проекта в целом, а также эффективность участия в проекте каждого из его участников.

Эффективность проекта в целом  оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она включает в себя: социально-экономическую эффективность проекта; коммерческую эффективность проекта.

Эффективность участия в проекте  определяется с целью проверки реализуемости проекта и заинтересованности в нем всех его участников и включает в себя: эффективность участия предприятий и организаций в проекте; эффективность инвестирования в проект; эффективность участия в проекте структур более высокого уровня, в том числе:   региональную и народнохозяйственную; отраслевую; бюджетную эффективность.

Основные принципы оценки эффективности. Наиболее важными  принципами  оценки эффективности проектов являются:  рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла; моделирование денежных потоков; сопоставимость условий сравнения различных проектов; принцип положительности и максимума эффекта; учет фактора времени; учет только предстоящих затрат и поступлений; сравнение состояний «с проектом» и «без проекта»;  учет всех наиболее существенных последствий проекта;  учет наличия разных участников проекта;  многоэтапность оценки; учет влияния на эффективность проекта потребности в оборотном капитале;  учет влияния инфляции и возможности использования при реализации проекта нескольких валю; учет влияния неопределенности и риска, сопровождающих реализацию проекта.

Общая схема оценки эффективности Оценка эффективности проекта производится в три этапа:  первоначальным шагом является экспертная оценка общественной значимости проекта. Общественно значимыми считаются крупномасштабные, народнохозяйственные и глобальные 
проекты; на втором этапе рассчитываются показатели эффективности проекта в целом. Цель этого этапа — интегральная экономическая оценка проектных решений и создание необходимых условий для поиска инвестора. Для локальных проектов оценивается только их коммерческая эффективность и, если она оказывается приемлемой, рекомендуется непосредственно переходить ко второму этапу оценки. Для общественно значимых проектов оценивается в первую очередь их социально-экономическая эффективность. При неудовлетворительной оценке такие проекты не рекомендуются к реализации и не могут претендовать на государственную поддержку. Если же их социально-экономическая эффективности оказывается достаточной, оценивается их коммерческая эффективность; третий этап оценки осуществляется после выработки схемы финансирования. На этом этапе уточняется состав участников и определяются финансовая реализуемость и эффективность участия в проекте каждого из них.

В расчетах эффективности проекта  следует учитывать неопределенность и риск. Под неопределенностью понимается неполнота! и неточность информации об условиях реализации проекта, а под риском — возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям.

В целях оценки устойчивости и эффективности  проекта в условиях неопределенности и риска Методические рекомендации  содержат четыре  метода: укрупненную  оценку устойчивости; расчет уровней  безубыточности; метод вариации параметров; оценку ожидаемого эффекта проекта  с учетом количественных характеристик неопределенности.