Методы выбора стратегий в иновационном менеджменте

Введение. 
 

    Выбор стратегии является залогом  успеха инновационной  деятельности.

Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет  предвидеть  изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

    Выбор стратегии является важнейшей  составляющей цикла инновационного менеджмента.

    В  условиях  рыночной  экономики   руководителю  недостаточно   иметь

хороший продукт,  он  должен  внимательно  следить  за  появлением  новых

технологий  и планировать их внедрение в  своей фирме, чтобы не отстать  от

конкурентов.

    Стратегия может быть объединена  с  процессом  принятия  решений.  В

обоих случаях имеются цели (объекты  стратегии)  и  средства,  с  помощью

которых достигаются поставленные цели (принимаются  решения).

    Четко сформулированная стратегия  важна для продвижения новшеств.

    Стратегия  означает  взаимосвязанный   комплекс   действий   во   имя

укрепления  жизнеспособности  и  мощи  данного  предприятия  (фирмы)   по

отношению к его конкурентам. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Инновационная стратегия. Основные понятия. 

В настоящее  время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную  и т.д.  
Под стратегией понимают:  
последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;  
перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;  
долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;  
взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.  
Для инновационных организаций стратегия — это:  
• программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;  
• концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);  
• целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.  
Стратегию можно рассматривать, как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).  
Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.  
Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.  
Проблему формирования стратегий фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет по своей сути совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой системы с целью изменения их функциональных характеристик или над элементами ее внешнего окружения с целью изменения внешних условий функционирования». Автор вводит понятие стратегических параметров функционирования социально-экономической системы. К ним он относит параметры системы, являющиеся предметами планирования и управления и изменение которых имеет важные последствия для системы и целом (стратегическое изменение). В.А. Агафонов рассматривает стратегию как совокупность элементов двух типов — управляемых параметров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии — «что изменить» и «как изменить». Подходы, предложенные им, дают возможность проектировать механизм стратегического управления практически любой социально- экономической системы.  
Предпосылки, стимулирующие инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.  
Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов . Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.  
К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:  
- использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;  
- коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;  
- лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.  
Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:  
- мотивированное руководство;  
- интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;  
- высокая производительность;  
- эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;  
- непрерывное организационное обучение;  
- эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;  
- управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.  
Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.  
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:  
- повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);  
- повышение инвестиционных рисков проектов;  
- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);  
- усиление противоречий интересов и подходов к управлению у руководства организации.  
Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.  
Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.  
Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков. 

2. Значение выбора стратегии. 

Иными словами, стратегия – это  детальный,  всесторонний  комплексный,

план  достижения поставленных целей.

    Все  большее  число  фирм  признает  необходимость   стратегического

планирования  и  активно   внедряет   его.   Это   обусловлено   растущей

конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним  днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть  в  конкурентной борьбе.

    С   выбором   стратегии   связана   разработка   планов   проведения

исследований  и разработок и других форм инновационной  деятельности.

    Стратегическое планирование преследует  две основные цели:

     1. Эффективное  распределение   и  использование  ресурсов.  Это  так

        называемая  "внутренняя  стратегия".  Планируется   использование

        ограниченных ресурсов,  таких,  как  капитал,  технологии,  люди.

        Кроме  того,  осуществляется  приобретение  предприятий  в   новых

        отраслях, выход из нежелательных   отраслей,  подбор  эффективного

        "портфеля" предприятий.

     2. Адаптация к внешней среде.  Ставится задача обеспечить эффективное

        приспособление  к  изменению   внешних   факторов   (экономические

        изменения, политические факторы,  демографическая ситуация и др.).

    Стратегическое    планирование    основывается     на     проведении

многочисленных  исследований, сборе и анализе  данных.  Это  позволяет  не

потерять  контроль  за  рынком.  При  этом  следует  учитывать,   что   в

современном  мире  обстановка  стремительно  изменяется.   Следовательно,

стратегия должна быть разработана так, чтобы  при необходимости  ее  можно

было  ликвидировать.

    Разработка  стратегии   начинается   с   формулировки   общей   цели

организации. Она должна быть понятна  любому  человеку.  Постановка  цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

    Общая цель организации должна  учитывать:

основное  направление деятельности фирмы;

рабочие  принципы  во  внешней  среде  (принципы  торговли;  отношения  к

потребителю; ведение деловых связей);

культура  организации, ее традиции, рабочий климат.

    При выборе цели нужно учитывать  два аспекта: кто является  клиентами

фирмы и какие потребности она может  удовлетворить.

    После   постановки   общей   цели   осуществляется    второй    этап

стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут  быть определены следующие основные цели:

    1. Прибыльность – добиться в  текущем году уровня  чистой  прибыли  5

млн. д. е.

    2. Рынки (объем  продаж,  доля  рынка,  внедрение  в  новые   линии).

Например, довести долю рынка до 20% или довести  объем продаж до 40  тысяч штук.

    3. Производительность. Например, средняя  часовая выработка на одного

рабочего 8 ед. Продукции.

    4. Продукция (общий объем выпуска,  выпуск новых товаров  или   снятия

некоторых моделей с производства и др.).

    5. Финансовые ресурсы  (размер  и  структура  капитала;  соотношение

собственного  и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

    6.  Производственные  мощности,  здания  и   сооружения.   Например,

построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

    7.  НИОКР  и  внедрение   новых  технологий.   Основные   показатели,

технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

    8.  Организация  -   изменения   в   организационной   структуре   и

деятельности. Например. Открыть представительство  фирмы  в  определенном регионе.

    9. Человеческие ресурсы  (их  использование,  движение,  обучение  и

т.п.).

    10.  Социальная  ответственность.  Например,  выделить  определенные

средства  на оборудование больницы.

    Чтобы цель  могла  быть  достигнута,  нужно  исходить  из  следующих

принципов:

    1. Четкая и конкретная формулировка  цели,  выраженная  в  конкретных

измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

    2. Каждая цель должна быть ограничена  во  времени,  задан  срок  ее

достижения (например, наладить серийный выпуск новой  модели  мясорубки  к концу 3-го квартала).

    Цели могут быть долгосрочными  (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет)

и  краткосрочными  (до  1  года).  Цели  уточняются  с  учетом  изменений

обстановки  и результатов контроля.

    3. Цели должны быть достижимыми.

    4. Цели не должны отрицать друг  друга.

    Стратегическое планирование опирается  на тщательный анализ внешней  и

внутренней  среды фирмы:

оцениваются изменения, происходящие или могущие  произойти  в  планируемом периоде; выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

    Процессы и изменения во  внешней   среде  оказывают  жизненно  важное

влияние на  фирму.  Основные  проблемы,  связанные  с  внешней  средой  –

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

    Особенно важным фактором является  конкуренция.  Поэтому  необходимо

выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля  рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

    Целесообразно провести исследования  по следующим направлениям:

    1. Оценить текущую стратегию конкурентов  (их  поведение  на  рынке;

приемы  продвижения товаров и т.п.).

    2. Исследовать влияние внешней  среды на конкурентов.

    3. Попытаться  собрать  сведения  о  научно-технических  разработках

соперников  и другую  информацию  и  составить  прогноз  будущих  действий

конкурентов и наметить пути противодействия.

    Тщательное изучение сильных  и слабых сторон конкурентов  и  сравнение

их результатов  с  собственными  показателями  позволит  лучше  продумать

стратегию конкурентной борьбы.

    К серьезным факторам внешней  среды относятся социально-поведенческие

и   экологические   факторы.   Фирма   должна   учитывать   изменения   в

демографической ситуации, образовательном уровне и  др.

    Анализ внутренней среды  проводится  с  целью  выявления  сильных   и

слабых  сторон в деятельности фирмы.

    Стратегия является отправным  пунктом  теоретических  и   эмпирических

исследований.   Организации   могут   отличаться   тем,   насколько    их

руководители, принимающие ключевые решения, связали  себя  со  стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает  попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению  в  организации,  возрастает.  По  мере  вовлечения  в  процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает. 
 
 
 
 
 
 

    2.Методы выбора инновационной  стратегии. 
 

    Основу   выработки   инновационной   стратегии   составляют   теория

жизненного  цикла продукта, рыночная позиция  фирмы и проводимая ею научно-техническая  политика.

    Выделяют следующие типы инновационных  стратегий:

    1.  Наступательная  –  характерна  для   фирм,   основывающих   свою

деятельность   на   принципах   предпринимательской   конкуренции.    Она

свойственна малым инновационным фирмам.

    2. Оборонительная – направлена  на то,  чтобы  удержать  конкурентные

позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии  – активизировать  соотношение  "затраты  -   результат"   в   инновационном процессе.

    Такая стратегия требует интенсивных  НИОКР.

    3. Имитационная – используется  фирмами, имеющими сильные рыночные  и технологические позиции.

    Имитационная стратегия применяется  фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на  рынок  тех  или  иных  нововведений.  При  этом  копируются основные  потребительские  свойства  (но   не   обязательно   технические особенности) нововведений,  выпущенных  на  рынок  малыми  инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

    Инновационная стратегия исходит  из принципа "время - деньги".

    Выбор инновационной стратегии  с  учетом  жизненного  цикла   продукта

учитывает следующее:

    1. Зарождение. Этот  переломный  момент  характеризуется  появлением

зародыша  новой системы в среде старой или исходной, что превращает  ее  в

материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

    2. Рождение. Здесь перелом состоит  в  том,  что  реально   появляется

новая система,  сформировавшаяся  в  значительной  степени  по  образу  и

подобию систем, ее породивших.

    3. Утверждение. Переломом  является  возникновение  сформировавшейся

(взрослой)  системы,  которая  начинает  на   равных    конкурировать   с

созданными  ранее, в том числе и  родительской.  Сформировавшаяся  система стремится  самоутвердиться  и  готова  к  тому,  чтобы  положить   начало появлению новой системы.

    4. Стабилизация. Перелом во вступлении  системы в такой период, когда

она исчерпывает  свой потенциал дальнейшего роста  и близка к зрелости.

    5. Упрощение.  Переломный  момент,  состоящий  в  начале  «увядания»

системы, в появлении первых  симптомов  того,  что  она  прошла  «апогей»

своего  развития: молодость и зрелость уже  позади, а впереди старость.

    6.  Падение.  Во  многих  случаях   отмечается  снижение  большинства

значимых  показателей жизнедеятельности  системы,  что  и  составляет  суть

перелома.

    7.  Исход.  Этот  переломный  момент   характеризуется   завершением

снижения  большинства значимых показателей  жизнедеятельности системы.  Она как бы возвращается к своему исходному  состоянию  и  подготавливается  к переходу в новое состояние.

    8. Деструктуризация. Перелом выражается  в остановке  всех  процессов

жизнедеятельности системы и либо в использовании  ее  в  другом  качестве,

либо  в проведении технологии утилизации.

    Далее следует локальный уровень,  определяющий  НТПл,  –  то  есть  к

уровню  фирмы, производства и т.  д.  Согласно  современной  экономической

науке,   в   каждый   конкретный   период   времени   конкурентоспособная

производственная  единица  (фирма,  предприятие),  специализирующаяся  на

выпуске   продукции   для   удовлетворения   определенной    общественной

потребности,  вынуждена  работать  над  товаром,   относящимся   к   трем

поколениям  техники  –  уходящему,   господствующему   и   нарождающемуся (перспективному).

    Каждое поколение техники   проходит  в  своем  развитии  обособленный

жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок  времени от t1 до  t3  работает  над

тремя поколениями техники А, В, С, последовательно  сменяющими друг  друга. На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство  еще велики,  спрос же  пока  мал,  что ограничивает экономически оправданный объем производства. В  этот  момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а  продукт С еще вообще не выпускается. На  стадии  стабилизации  выпуска  продукции поколения В (момент  t2,  этапы  насыщения,  зрелости  и  стагнации)  его технология  полностью   освоена;   спрос   весьма   велик.   Это   период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма  «б»).  С появлением  и  развитием   нового   поколения   техники   (продукта   С), обеспечивающего  еще  более  эффективное  выполнение  той   же   функции, начинается  падение  спроса  на  продукт  В  (момент  t3)  –  объем   его производства и  прибыль,  им  приносимая,  сокращаются  (диаграмма  «в»), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта. 

    Однако  определяющим  в  формировании  конкурентоспособной   научно-

технической политики предприятия (фирмы) служит  то  обстоятельство,  что

средства  в развитие и  освоение  продукта  нужно  вкладывать  значительно

раньше, чем будет получен  реальный  эффект  в  виде  завоеваний  прочный

позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование  научно-технической политики  требует  достоверного  выявления  и  прогнозирования  тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на  всех  стадиях  его жизненного  цикла.  Необходимо  знать,  в  какой  момент  предлагаемое  к освоению поколение техники достигнет максимума  развития,  когда  к  этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

    Полный цикл жизни отдельного  поколения техники  (от  первых  научных

разработок  принципа действия до снятия с  промышленного  производства)  в

условиях  рыночной экономики, как правило, формируется  разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм.  Он  охватывает  как  минимум  три частных цикла: научный, изобретательский  и  производственный.  Названные циклы на  протяжении  жизни  одного  поколения  техники  друг  за  другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

    Многочисленными исследованиями  доказано,  что  между  этими   циклами

имеется статистическая связь через временной  лаг,  равный  определенному

средневероятному  промежутку  времени.  Этот  лаг   располагается   между

моментом  появления технического решения (либо между моментом  оформления, регистрации  технической  идеи,  проекта  и  т.д.,  например,  получением патента на изобретение) и  моментом  максимального  объема  использования этой идеи, проекта и т.д.  в  промышленности.  В  связи  с  этим  научно- техническая политика предприятия  (фирмы)  должна  тщательно  отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить  эту  задачу,  нужно   уметь   анализировать   потоки   документов (информации).

    Существующий методический аппарат  выявления мировых и  отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов  в конечном счете можно свети к следующим пяти методам:

    1. Метод структурно-морфологического  анализа

    Этот метод предназначен для  выявления внутреннего состава  предметной

области,  фиксации  появления  принципиально  новых   разработок   (идей,

технических  решений  и  т.п.),  что  позволяет  обоснованно  формировать

стратегию НТПл на подотраслевом уровне.

    2. Метод определения характеристик  публикационной активности

    Его специфика связана с тем  что  поток  документов  ведет   себя  как

система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая  эти  циклы,  можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная  область в той  или  иной  стране.  Это  дает  возможность  предлагать  корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.

    3. Метод, базирующийся на выявлении   групп патентных документов с   семейством  патентов-аналогов  большой мощности, или просто метод патиентов-аналогов. Его  сущность  исходит  из того, что фирмы патентуют  за  рубежом  только  те  идеи,  которые  имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патиентов-аналогов  растет  быстрее,  удается  тем  самым   устанавливать направленность деятельности ведущих  фирм  в  развитии  производственного потенциала.

    4. Метод терминологического и  лексического анализа

    Терминологический анализ базируется  на предположении о том, что   при

использовании исследователями идей из других областей  знаний  происходит смена терминологического аппарата. Это связано  с  крупными  структурными сдвигами,  которые  первоначально  не  отслеживаются   никакими   другими методами. Поэтому  метод  терминологического  анализа  позволяет  выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних  этапах  и  спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что  рассматриваются  не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).

    5. Метод показателей основывается на том,  что  каждая  техническая  система  описывается набором  показателей,  которые  в  меру   научно-технического   прогресса совершенствуются,  что  отражается  в  документах.  Изучая   динамические характеристики показателей  технических  систем,  можно  получить  четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной  практике и научных изысканиях.

    Общая последовательность подготовки  исходной информации для принятия управленческих  решений  по  формированию   научно-технической   политики состоит  из  нескольких  блоков.  Первый  -  разработка   морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет  собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая)  цепочка производства разбита на  элементы  по  определенным  аспектам  (операция, принцип действия, используемые материалы  и  т.д.).  Причем  для  каждого элемента   формируется   перечень   возможных   альтернативных   способов осуществления. В  самом  упрощенном  виде  морфологическая  классификация представляет собой таблицу, в  которой  возможны  любые  сочетания  между вариантами аспектов деления.

    Второй блок – разработка рубрикатора  предметной области, например, в

терминах  Международной классификации изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных  источников  производится  отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и  пятый  блоки  -  информационный  поиск  исходной  информации;   анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию  научно- технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

    Для предприятий,  слабо  закрепившихся   в  быстрорастущих  отраслях,

ситуация  требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.

    Выбирая варианты стратегии,  фирма  может  воспользоваться   матрицей

продукция / рынок:

    Таблица 1.

    Матрица продукция / рынок 

|                  |Продукция,        |Новая  продукция,  |Совершенно новая  |

|                  |выпускаемая в     |связанная  с       |продукция         |

|                  |настоящее время   |выпускаемой       |                  |

|Имеющийся  рынок   |90%               |60%               |30%               |

|Новый  рынок, но   |60%               |40%               |20%               |

|связанный  с       |                  |                  |                  |