Миссия и стратегическое видение компании, разработка миссии

Введение

Стратегический  менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий. Стратегический менеджмент это также наиболее современная модификация современного управления коммерческой организацией, обеспечивающая выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции, создающая управленческий инструментарий, способный превратить концепцию стратегии в конкретный производственно-хозяйственный план, подлежащий реализации на практике. 
 Разработка и реализация методологии и конкретных форм стратегического менеджмента – результат эволюции теории и методологии управления. Они вызваны глубокими объективными предпосылками, вытекающими из ускоряющихся темпов изменения организационной среды деятельности любой фирмы. Разработка стратегии развития организации как концепция стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, но то, как и почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка. По своему существу стратегия фирмы есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.[4,c.468]

В условиях жёсткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль выше средней по отрасли. В то же время многие руководители, имеющие опыт планирования, не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы, прежде всего, целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, поведения конкурентов, характеристик предлагаемых ею товаров и услуг, а также многих других факторов. Учитывая обострение конкурентной борьбы в последние годы во многих отраслях российской экономики, актуальность вопросов разработки стратегий для торгово-производственных предприятий возрастает.

Стратегический  менеджмент предполагает реализацию следующих  функций: 

1. Анализ внешней и внутренней среды фирмы;

2. Определение миссии фирмы и ее целей; 

3. Разделение  общей цели на подцели; 

4. Определение  средств достижение этих целей; 

5. Выбор стратегии;

6. Реализацию  стратегии, направленной на достижение  целей;

7. Оценка и  контроль выполнения стратегии.[3,c.578]

1. Миссия и стратегическое видение компании, разработка миссии.

В процессе разработке и формализации стратегии компании часто приходится сталкиваться с терминами, такими как миссия, видение, стратегия. Данная статья основана на фрагментах переписки с клиентами и коллегами по вопросам терминов стратегического управления, и отвечает на ряд вопросов, возникающих в процессе их разработки. На сегодняшний день написано много книг и формулировании миссии и видения, и часто они противоречат друг другу, что вполне естественно, исходя из идеального характера рассматриваемых терминов.[1,c.175]

В рамках проведения проектов по постановке стратегического управления необходимо выбрать один из подходов, логично объединяющих их в одну систему. Вот основные определения, которыми мы пользуемся в своей работе:

• Миссия – это предназначение организации. Может отвечать на вопрос: «Зачем создана организация?» Или быть продолжение «Мы созданы для того, чтобы …»
• Видение – это мечта, описание желаемого состояния компании в будущем через несколько лет (обычно горизонт стратегического планирования выбирается от 2-3 лет до 5-10 лет).
• Стратегия – это путь достижения стратегического видения.

  С практической точки  зрения стратегию удобно представлять в виде комбинации следующих элементов:

• Стратегические цели — главные цели, которые оказывают воздействие на направление развития и жизнеспособность структуры в целом
• Философия и ценности– это основные правила, определяющие границы действий организации.
• Программы действий - направленная на достижение главных целей пошаговую последовательность действий. Программы отвечают на вопрос о том, каким образом могут быть реализованы стоящие перед организацией задачи в определяемых ее политикой рамках.

"Исполняя свою Миссию, Компания стремится к реализации своего Видения путем выполнения своей Стратегии, достигая Стратегических целей, реализуя Стратегические программы, мероприятия и инициативы, строго придерживаясь принципов, определяемых Философией компании."

Разницу между Миссией и Видением можно объяснить следующим образом:

• Миссия – это прагматичное определение того, что компания призвана выполнять. 
• Видение – это эмоционально-чувственное определение мечты, описание того, как будет выглядеть компания через несколько лет.

  То есть Миссия – это направление деятельности, а Видение – это целевое состояние компании. Вполне возможно, что Видение изменится через несколько лет, так как после того, как мы достигнем своего Видения, мы помечтаем и придумаем другое Видение, и т.д. Для того, чтобы не свернуть с выбранного пути под воздействием эмоций мы собственно и определяем для себя Миссию, чтобы на его основе сформулировать себе новое Видение еще на несколько лет вперед.[2,c.384]  

Эмоционально-чувственная окраска  Видения нужна для того, чтобы  лучше представить и закрепить  в качестве целевого то состояние, которое  описывает Видение. Можно сказать, что формулирование Видения –  это «программирование» человека на его достижение (по крайней мере, так происходит с точки зрения психологии). Именно таким подходом пользуются политики, красочно описывая «светлое будущее».

Миссия, как и видение, по своей  сути неотделимы от стратегии. Это система  наших представлений и ощущений о существовании нашей компании в будущем. Эту систему мы можем представить в различных форматах, из которых тройка «миссия (направление) – видение (цель, мечта)-стратегия (путь в заданном направлении для достижения мечты)» является лишь одним из наглядных способов систематизировать не систематизируемое.[7] 

Лично мне такая тройка (миссия, видение и стратегия) нравится, так  как она более-менее замкнута и самобъяснима, метафорична (указатель  направления, конец пути, выбранная дорога) и не противоречит большинству из современных теорий стратегического управления.

2. Факторы, вызывающие изменения в структуре конкурентных сил отрасли.

Отрасли в значительной степени  отличаются друг от друга по таким  характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста  рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность  вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. Размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность).[4,c.468]

Разработка стратегии - работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования.

В противном случае полученная стратегия  может оказаться нежизнеспособной.

Исследование проводится по 2 основным направлениям:

1 - ситуация в отрасли и условия  конкуренции в ней;

2 - ситуация внутри самой компании  и её собственная конкурентоспособность.

Отрасли сильно разнятся по своим  характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы  технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый  размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок  может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную  или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, послепродажное обслуживание, качество или что-либо другое. Спрос может расти или снижаться.[1,c.175]

Кроме того, условия конкуренции  в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.

1. Конкуренция усиливается с  увеличением числа соперничающих  фирм, по мере того, как выравниваются  их размеры и объемы производства.  
К тому же, чем большее число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив. Суть в том, что когда фирмы конкуренты и примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях, и одной или двум фирмам сложно выиграть конкурентную «битву» и занять лидирующее положение на рынке.

2. Обычно конкуренция сильна, когда  спрос на продукцию растет  медленно. На быстрорастущем рынке места хватает всем. На самом деле фирма может расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы перехватывать покупателей у других фирм. Однако, когда рост замедляется или покупательский спрос неожиданно падает, компании, ориентирующиеся на расширение производства, или фирмы с излишком производственных мощностей часто снижают цены и используют другие приемы наращивания объема продаж. Возникающая в результате борьба за долю рынка может вытолкнуть с рынка более слабые и менее эффективные фирмы. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную группу производителей, каждый из которых, тем не менее, имеет сильные позиции.

3. Конкуренция усиливается, когда  условия хозяйствования в отрасли  толкают фирмы на снижение  цен или на применение других  средств увеличения объемов продаж и объемов производства. Постоянные издержки в любом случае составляют значительную часть затрат на производство, но стоимость одной единицы продукции снижается при полной или почти полной загрузке производственных мощностей, так как в этом случае постоянные издержки делятся на большее число изделий. Незагруженные же мощности вызывают заметное увеличение стоимости одной единицы продукции, так как бремя постоянных издержек ложится на меньшее число изделий. В этом случае, если спрос сокращается и загрузка производственных мощностей падает, давление возрастающей себестоимости единицы продукции толкает фирмы на заключение секретных соглашений о снижении цен, на применение специальных скидок и других методов стимулирования продаж, что обостряет конкурентную борьбу. Точно так же скоропортящиеся, сезонные продукты, продукты, которые дорого хранить, могут выбрасываться на рынок по демпинговым ценам, когда давление конкуренции вынуждает одну иди несколько компаний избавляться от излишних запасов. 

4. Конкуренция усиливается, когда  затраты покупателей при переходе  с потребления одной марки  на потребление другой невелики. С одной стороны, низкие затраты на смену марки облегчают фирмам задачу переманивания потребителей продукции конкурирующих компаний. С другой стороны, высокие затраты при смене марки защищают производителей от попыток соперников привлечь потребителей их продукции.

5. Конкуренция усиливается, когда  одна или несколько компаний  не удовлетворены своей долей  рынка и пытаются ее увеличить  за счет доли конкурентов. Фирмы,  позиции которых слабеют или  которые испытывают финансовые  трудности, часто действуют агрессивно, покупая более мелкие фирмы  – конкуренты, внедряя новые продукты, увеличивая расходы на рекламу, устанавливая специальные цены и т.д. Такие действия могут начать новый раунд конкурентной борьбы и обострить схватку за долю рынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально  росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией для того, чтобы эту прибыль получить. Размер прибыли зависит от того, как скоро последует ответ конкурентов. Когда их ответные действия запаздывают (или их вообще нет), компания, первой применившая новую конкурентную стратегию, может извлекать доходы в течение определенного периода и, возможно, так уверенно захватить инициативу, что соперники будут обречены на отставание. Чем больше потенциальная прибыль для фирмы-первопроходца, тем больше шансов, что какая-нибудь фирма рискнет сделать первый шаг.

7. Конкуренция становится интенсивной,  когда затраты на то, чтобы  покинуть рынок выше, чем на  то, чтобы остаться на нем и  принять участие в конкурентной  борьбе.Чем выше барьеры на  пути ухода с рынка (т.е. чем  дороже покинуть рынок), тем больше решимость фирм остаться и бороться изо всех сил, несмотря на то, что их доходы достаточно низки или они даже несут потери.

8. Ход конкуренции тем менее  предсказуем, чем больше различаются  приоритеты фирм, их стратегия,  ресурсы, личные качества их  руководителей и охраны, где они  зарегистрированы. Различия среди компаний, действующих на рынке, приводят к тому, что становится очевидным, когда некоторые из них пытаются «раскачать» рынок, применяя нестандартные методы и подходы и делая тем самым конкурентную среду менее стабильной. Появление на рынке новых иностранных компаний с низкими производственными издержками, если они хотят захватить долю рынка, наверняка будет фактором, обостряющим соперничество.

9. Конкуренция усиливается, когда  крупные компании, действующие в  других отраслях, приобретают какую-либо  разоряющуюся фирму в данной  отрасли и приступают к осуществлению  решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка. 

Задачей анализа конкуренции  в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться  компании с учетом существующих в  отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;

в) завоевать конкурентное преимущество. [3,c.578]

3.  Взвешенная и не взвешенная оценка конкурентной силы, методика оценки.

Метод оценки конкурентоспособности  предприятия основывается на анализе  отрасли и оценке конкурентов. В  процессе такого анализа выявляются основные факторы успеха и конкурентные критерии, по которым участники рынка делятся на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка является основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Система невзвешенных оценок конкурентной силы субъектов предпринимательского бизнеса базируется на предположении о равной соотносительной значимости для субъектов бизнеса всех параметров конкурентоспособности. Сравнительный показатель силы компании и размеры ее конкурентного преимущества выявляются путем сопоставления соответствующих оценок деятельности компании и ее конкурентов. Простое суммирование отдельных оценок может обеспечить лишь общее, очень приблизительное представление о действительной конку рентной силе субъектов предпринимательского бизнеса. Каждый из показателей конкурентной силы имеет вполне самодостаточное значение и может выступать самостоятельным объектом привлечения клиентов или контрагентов. Тем не менее, такая оценка порой оказывается не только необходимой, но и весьма полезной и для конкурирующих между собой компаний, и для клиентов, и для органов государственной власти и управления – при определении ими различных приоритетов централизованной поддержки тех или иных отраслей, субъектов бизнеса, а также направлений антимонопольного регулирования рынка.[3,c.578]

Применение системы взвешенных оценок базируется на предположении о неравной соотносительной значимости для субъектов бизнеса всех параметров конкурентоспособности.

В системе взвешенных оценок все  показатели единичной силы каждой из компаний-конкурентов имеют определенный вес в зависимости от того, насколько важным он представляется для получения итоговой интегральной оценки силы конкурента. Допустим, общая сумма весов должна быть равна 1,00. Тогда наиболее важный показатель может быть равен 0,75 (и выше), но может быть равен и 0,20, если, к примеру, два или три индикатора конкурентоспособности рассматриваются как более важные, чем остальные. Другие индикаторы конкурентоспособности мо гут быть при этом оценены, предположим, в 0,05 или 0,10.

Фактические взвешенные оценки рассчитываются путем умножения показателя оценки конкурентной силы компании по тому или  иному элементу ее деятельности (в диапазоне от 1 до 10 баллов) на весовое значение данной оценки. Например, оценка в 4 балла, умноженная на весовое значение данного показателя 0,20, оборачивается взвешенной оценкой 0,80. Сумма взвешенных оценок по всем единичным показателям конкурентной силы субъекта предпринимательского бизнеса дает некоторое общее представление о силе данного субъекта бизнеса. Сравнение частных взвешенных оценок показывает размеры конкурентного преимущества субъекта бизнеса и дает количественное представление о той или иной сильной стороне конкурента.

Взвешивая силу единичных индикаторов  конкурентоспособности при оценке интегральной силы субъекта бизнеса, можно, как мы понимаем, получить совершенно иные результаты, нежели при использовании системы невзвешенных оценок. То обстоятельство, что места конкурентов в случае использования нами взвешенных и невзвешенных оценок распределились по-разному, лишний раз свидетельствует о приблизительности расчетов интегральной силы конкурентов с помощью приведенных выше приемов. Однако иных подходов, которые позволили бы производить более точные математические вычисления, пока не создано.

Оценивание конкурентной силы компании невзвешенное – при не взвешенном оценивании допускается, что каждый ключевой фактор успеха (конкурентная сила) одинаково важен. Компания, у которой наивысшая оценка из данного фактора, имеет конкурентное преимущество, размер которого отображается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов. Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем крепче ее конкурентное положение. Чем больший разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем большим конкурентным преимуществом располагает компания.[2,c.384]

Заключение

Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием.

Чрезвычайно быстрые  изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический  менеджмент, как концепция управления фирмой, позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление.

Стратегический  менеджмент является интегрирующим  курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие.[4,c.468] 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

I. Официальные издания по основам стратегического менеджмента

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175с.

II. Книги, монографии, учебники

2. Веснин В.Р. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2007 г. с. 384. 
3. Соколова М.И., Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник/ для вузов 2008г. с. 578.
4. Фомичев А.Н. – Стратегический менеджмент: учебник /для вузов 2010г. с. 468.

III. Электронные информационные ресурсы

5. Электронный ресурс: Петухов Д.В. Стратегический менеджмент– 2006. – Режим доступа: http//www.e-college.ru.
6. Электронный ресурс: http://business-lib.com
7. Электронный ресурс: http://www.edu.ru