Миссия и цели организации

Содержание 
 

1.Миссия и цели организации………………………………………………..2

2.Менеджмент как управление фирмой в условиях фирмы………………..6

3.Теория лидерских качеств………………………………………………….10

4.Системный и ситуационный подходы в менеджменте…………………...17

Практическое  задание

 

Миссия  и цели организации

Миссия организации  является важнейшей составляющей стратегического  плана развития любой компании. Она  определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой  высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает  новые товары и завоевывает новые  рынки.

Во многих компаниях  разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии – это  формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом  широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников  компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно  для достижения общих целей компании.

Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров («Мы делаем мебель») или используемой технологии (Мы разрабатываем программное  обеспечение»). Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной  на рынок.

Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем  определения с точки продукции  или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка  могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его  направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей. Именно поэтому  компания Rolls-Royce утверждает, что занимается мощностью, а не реактивными двигателями. Фирма 
Visa предоставляет не кредитные карточки, а возможность клиентам обменивать ценности даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде.

При определении  миссии руководству компании следует  избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

Миссия должна быть: 
. Реалистичной. Например, российская авиакомпания «KrasAir» наверняка обманывала себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую авиакомпанию мира. 
. Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и, обеспечивая лучшее обслуживание» звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений. 
. Основываться на специфических особенностях. Компания «Bang&Olafsen» владеет технологией для производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не позволит ей реализовать ее основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение. 
. Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: в конце концов прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Для примера можно сравнить миссии двух компьютерных гигантов: IBM и Apple. Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов долларов, президент Джон Эйкерс заявил, что цель IBM состоит в том, чтобы стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов. В то же время долгосрочной целью компании Apple было объявлено – предоставление компьютерных технологий каждому человеку.

Миссия компании Apple в данном случае является более  стимулирующей, нежели миссия IBM. 
Зачастую прозорливость помогает определить наилучшую миссию. Так президент 
Sony Акио Морита хотел, чтобы каждый человек имел доступ к “ персональному переносному звуку”, и его компания создала мини-плейер Walkman, который можно носить с собой. История бизнеса насчитывает массу таких примеров удачного предвидения потребностей рынка.

Формулировка  миссии компании должна отражать предвидение  компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. 
Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Такая ситуация сложилась у компании Kodak, когда текущие события заставили фирму серьезно задуматься над своей миссией. В 90-х из-за проблем с представителями внешней среды компании Siemens, немецкому электронному гиганту, пришлось пересмотреть свою стратегию.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать  в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Например, Международная рудно-химическая корпорация (IMCC) занимается многими  видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его миссия состоит не в производстве удобрений, а в «повышении производительности сельскохозяйственного производства». Такая миссия порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении производительности сельского хозяйства, обусловливает профессиональную цель компании – разработку новых удобрений, обеспечивающих повышение урожайности. Но исследования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в исследовательские программы. 
Поэтому увеличение прибыли становится следующей главной целью компании. 
Прибыль можно повысить, увеличивая объем продаж или сокращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на внутреннем рынке, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами компании.

Эти цели должны быть максимально конкретны. Задача «увеличить нашу долю на рынке» не столь  конкретна, как задача «увеличить нашу долю на рынке на 15% к концу второго  года». Таким образом, можно сделать  вывод: миссия компании определяет философию  предприятия и основное направление  деятельности, а стратегические цели – это реально измеряемые задачи, стоящие перед компанией.

Формирование  целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы  и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы  в целом, и цели специфические, разрабатываемые  по основным видам деятельности подразделений  фирмы на основе общей стратегии.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются  на длительную перспективу. Существует типичная схема ранжирования общих  целей, выражаемых путем формулирования общих направлений деятельности компании: 
. Обеспечение максимальной рентабельности, при имеющемся наборе видов деятельности, определяемой следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции и т.д. 
. Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новой продукции), потенциал конкурентоспособности (снижение издержек, проектирование новых рынков), инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления), кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их подготовка и оплата и т.д.), решение социальных вопросов. 
. Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию производства, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие информационных систем. 
Цели специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным направлениям деятельности в каждом подразделении фирмы. Важнейшими среди них являются: 
. Определение уровня рентабельности по каждому отдельному подразделению.

Первостепенное  значение при определении рентабельности каждого подразделения придается  такому показателю как норма прибыли  на инвестированный капитал. В сопоставлении  с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим  не только в планировании, но и в  контроле, т.е. планово-отчетным и играет решающую роль, как в определении  целей, так и в оценке результатов  и эффективности деятельности фирмы. 
В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В высокодецентрализованных компаниях производственные подразделения могут сами устанавливать норму рентабельности по каждому продукту. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы. 
Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей, достижение которых является важным шагом на пути осуществления компанией своей миссии. Обычно они устанавливаются путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя: по маркетингу – достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких сегментах рынка, внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту, расширение объема предоставляемых технических услуг и т.д. в области НИОКР – развитие новых продуктов, приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; совершенствование технического уровня производства. по производству – установление нормативных показателей, обеспечивающих эффективное использование данных ресурсов, разработка различных программ: снижения издержек и контроля за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции. в области финансов – определение структуры и источников финансирования, в частности, долю собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения. 
Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке, рост прибыли и особенно нормы прибыли, 
«вживание» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны. 
В заключение следует отметить, что для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента. Основой стратегии любой фирмы должно являться стремление достигнуть устойчивых лидирующих позиций, добиться технологической, социальной и маркетинговой конкурентоспособности за счет постоянного развития.

В современных  условиях бизнеса особое требование предъявляется к стилю предпринимательства  – постоянное стремление к лидерству. Менеджеры, участники предпринимательства, должны думать и действовать так, как будто это их собственная  компания. Процесс принятия решений  должен быть быстрым благодаря координации  деятельности всех подразделений. Сильной  стороной компании должна стать системная  интеграция, ориентированная на поддержание  конкурентоспособности продукции  при принятии любых решений.

Только учитывая эти положения, компания сможет успешно  достичь поставленных целей и, следовательно, эффективно развивать основное направление  своей деятельности в условиях меняющейся макросреды.

менеджмент  как управление фирмой в условиях рынка

Основными из них являются получившие международное  признание стандарты серии ISO 9000 (менеджмента качества), ISO 14000 (экологического менеджмента) и OHSAS 18000 (менеджмента  безопасности и охраны труда). Именно такое сочетание стандартов позволяет  руководителям уже в скором времени  после внедрения ИСМ выстроить  работу персонала в самом эффективном  направлении, а компании выйти на новый уровень по качеству и объему производимой продукции.

Организационной основой для создания интегрированной  системы менеджмента на предприятии  должны служить стандарты серии ISO 9000. В первую очередь это объясняется  тем, что принципы и требования международного стандарта качества во многом схожи  с принципами общего менеджмента  предприятия. Получивший мировое признание  стандарт серии ISO 9000 призван благотворно  повлиять на производство с точки  зрения качества. Результатом чего станет снижение количества брака и  увеличение объема выпускаемой продукции. Благодаря стандарту серии ISO 9000 вносятся изменения во все организационные  структуры предприятия, начиная  от управления финансовыми потоками и заканчивая обучением персонала. Кроме новых возможностей поиска партнеров, сертификат ISO 9000 станет основным аргументом для инвесторов или же окончательным доводом в пользу организации при участии в  тендерных торгах. Иными словами, ISO 9000 является незаменимым показателем  качества работы компании и производимой ими продукции.

Следующим структурным элементом интегрированной  системы менеджмента является стандарт серии ISO 14000 - система экологического менеджмента. Основная задача стандарта - регулирование уровня выбросов предприятия  и нивелирование влияния на экологию. Экологические показатели производства оказывают большое влияние на имидж и репутацию компании. Далеко не все организации готовы заключать  партнерские соглашения с сомнительными  производителями, которые не контролируют уровень выбросов вредных для  экологии веществ. Помимо этого, выход  на международные рынки без наличия  сертификата серии ISO 14000 может быть очень осложнен.

Третьим стандартом в структуре интегрированной  системы менеджмента является OHSAS 18000 - система менеджмента безопасности и охраны труда. В рамках OHSAS 18000 основной ценностной единицей является персонал. Требования стандарта призваны улучшить условия работы сотрудников, а также  снизить возможные угрозы для  служащих. Процесс внедрения системы  менеджмента безопасности и охраны труда на производстве состоит из оценки рисков и борьбы с ними. Данная система способствует снижению человеческих потерь, включая потерю нетрудоспособности, что уменьшает денежные убытки. Эффективная  система менеджмента безопасности и охраны труда нивелирует факторы  риска и повышает доверие клиентов.

Среди направлений внедрения интегрированной  системы менеджмента специалисты  выделяют две модели. Первая из них - создание аддитивных (от лат. additio - прибавление) систем. Смысл операции заключается  в том, что к базовой системе (чаще всего - это ISO 9000) постепенно добавляются  остальные структурные части  ИСМ (ISO 14000 и OHSAS 18000). Прокомментировать  такой способ внедрения интегрированной  системы менеджмента мы попросили генерального директора «Центра сертификации на соответствие международным стандартам» (ЦСМС) А.Касьянова.

- Основным  преимуществом использования последовательной  модели внедрения ИСМ, - говорит  он, - является то, что оно может  быть «заморожено» после достижения  определенного этапа. Например, организация  может сделать перерыв после  внедрения ISO 9000, перед тем как  перейти к внедрению ISO 14000 или  OHSAS 18000. Разрыв между началом работ  и полным завершением может  составлять до нескольких лет.

Альтернативной  моделью внедрения ИСМ является комплексный подход. В рамках данной модели происходит работа по внедрению  сразу всех основных структурных  элементов - стандартов серий ISO 9000, ISO 14000 и OHSAS 18000. Однако и у этой модели есть свои недостатки. Комментарий эксперта «Единого центра сертификации» (ЕЦС) Сергея Кузьмина:

- Несмотря  на все экономические и организационные  выгоды такого внедрения, данный  способ пока не пользуется  популярностью у потребителей. Это  можно объяснить трудностями,  которые могут возникнуть при  внедрении ИСМ. Все-таки внедрение  сразу нескольких крупных стандартов  требует больших финансовых и  человеческих ресурсов. Поэтому  гораздо чаще внедряют последовательно  одну за другой системы. Хотя  это менее эффективно.

Преимущества  от использования комплексного подхода  к внедрению ИСМ есть, и они  значительны. Среди них можно  выделить следующие:

  • слаженность внутри организации. Эффект заключается в согласованном характере действий персонала, что в результате дает больше чем простая сумма отдельных результатов;
  • внедрение ИСМ менее трудоемко, нежели одной или нескольких параллельно интегрированных систем менеджмента;
  • затраты на разработку и внедрение ИСМ ниже, чем суммарные затраты на несколько систем менеджмента, интегрированных параллельно;
  • в интегрированной системе достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;
  • интегрированная система минимизирует функциональную разобщенность в организации, возникающую при разработке автономных систем менеджмента;
  • число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах, а объем документов в интегрированной системе значительно меньше, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах.

         Этап за этапом

Наравне с ожидаемой выгодой, руководство  предприятия должно в полной мере осознавать все расходы, которые  понесет производство, а также  трудности и возможные риски  на этапе разработки и внедрения  ИСМ. Персонал должен быть морально подготовлен  к долговременному процессу поэтапного внедрения. Как показывает практика, очень часто затянувшийся механизм реструктуризации компании приводит к  снижению творческой активности и работоспособности, а это ведет к снижению производительности всего предприятия. Среди мер, способствующих уменьшению негативного влияния  на работу сотрудников, можно выделить проведение консультативных мероприятий  для персонала с целью разъяснения  целей и задач ИСМ, обеспечение  благоприятных рабочих условий  для персонала, выделение необходимых  для внедрения ИСМ ресурсов, мониторинг и анализ действия всех членов организации  и личное общение с каждым из них. Подобные меры способствуют максимально  благоприятным условиям для достижения намеченных результатов.

  • Удачное внедрение интегрированной системы менеджмента может быть продемонстрировано на примерах следующих организаций. Одна из крупнейших тюменских строительных компаний «Трак» внедрила ИСМ в конце апреля 2007 г. Вот что говорит по этому поводу генеральный директор компании Сергей Кривошеин:
  • Сертификация по международным стандартам сегодня становится стилем времени, наличие интегрированной системы менеджмента подчеркивает надежность и стабильность деятельности предприятия, а также его социальную ориентированность, ответственность и заботу о будущем.

В настоящее  время «Трак» - обладатель трех сертификатов: ISO 9000 в системе сертификации «Стандарт-Тест», ISO 14000 - в признанной на международном  уровне системе «Экосертифика», OHSAS 18000 - в «Стандарт-Сертифике».

В процессе разработки интегрированной системы  менеджмента в первую очередь  была дана оценка действующей системы  управления. Мы получили весьма продуктивные рекомендации по ее совершенствованию. Уверены, что положительные итоги  проделанной работы не заставят себя долго ждать, - это уже слова  генерального директора московской компании «Нико-Вент» Владимира  Никольского. «Нико-Вент» является одним из лидеров в сфере изготовления, монтажа воздуховодов, проектирования и обслуживания систем вентиляции и  кондиционирования воздуха.

В числе  одной из первых организаций, внедривших интегрированную систему менеджмента  в Астраханской области, является строительная компания «Астраханский автомост».

- Мы  уверены, что положительные итоги  проделанной работы не заставят  себя долго ждать. Уже сегодня  нам удалось достичь более  высокого качества управления, вывести  бизнес-процессы на более прозрачный  и понятный всем сотрудникам  уровень. Мы убеждены, что позитивные  изменения скажутся на росте  авторитета компании и ее инвестиционной  привлекательности, - подчеркнул генеральный  директор компании Анатолий Солопов. - «Астраханский Автомост» получил  также три сертификата.

По завершению внедрения ИСМ руководство должно осознавать, что интегрированная  система менеджмента не является заменой общей системы менеджмента  организации. Регулятивная область  ИСМ ограничивается только тем кругом вопросов, для решения которых  внедрялись ISO 9000, ISO 14000 и OHSAS 18000. Однако, это не говорит о том, что интегрированная  система менеджмента не эффективна для всей организации в целом. Финансовый менеджмент, менеджмент персонала, инновационный менеджмент, менеджмент рисков, менеджмент ценных бумаг и  другие структурные элементы компании по-своему регулируются в рамках каждого  из описанных выше стандартов.

В процессе разработки и дальнейшего внедрения  ИСМ основная роль отдается топ-менеджменту  организации. Создание ИСМ - это сложный  и кропотливый процесс, который  может длиться многие месяцы. Однако, по достижению этого срока, предприятие  получит новые мощности для развития, а руководство - новые перспективы  для ведения бизнеса. Всё это  возможно только в случае грамотного управления внедрением ИСМ, а не механическом выполнении требований стандартов в  рамках интегрированной системы  менеджмента.

Теория  лидерских качеств

      Ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного лидера, определив свойственные ей черты или характеристики.

      Множество исследователей пыталось определить набор  характеристик, делающий человека лидером. При этом они, сообразуясь с уровнем  развития производства на рассматриваемом  этапе, ставили на первое место то физическую силу, то интеллект. Так, исследования российских руководителей выявили  десять основных характеристик, свойственных современному лидеру:

    • умение формировать управленческую команду;
    • стратегическое видение развития бизнеса;
    • умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса;

    способность принимать решения в условиях неопределенности;

    фактор  самодисциплины и организованности;

    умение  делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов;

    способность налаживать конструктивные взаимоотношения  внутри коллектива;

    умение  налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами;

    детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или  отрасли;

    способность к ведению переговоров и убеждению  в правоте своей позиции.

    Вообще  выделяют четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностны

  • В целом структурный подход столкнулся с рядом неразрешимых проблем:

    выделение оптимального набора характеристик  оказалось неосуществимым;

    подход  полностью игнорировал групповой  контекст, в котором реализуется  лидерство;

    подход  не смог вскрыть причинно-следственную связь между лидерством и индивидуально-личностными  особенностями (характеризуют ли определенные черты лидера или успешное лидерство  формирует специфические черты);

    в контексте  данного подхода индивидуальные черты выступают как статичные  образования, лишенные развития;

    невысокая корреляция личностных черт с поведенческими проявлениями лидерства, строго говоря, не позволяет считать указанные  характеристики надежными предикторами.

      Разочарование в структурной теории привело  к выдвижению концепции «лидера  без черт».

      Несмотря  на недостатки, структурный подход неизменно вызывает интерес практического  менеджмента. Даже неидеальные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров. Тестирование нацелено в основном на выявление  пяти характеристик, неизменно демонстрирующих  высокую положительную корреляцию с успешным лидерством:

  • интеллект;
  • доминантность;
  • уверенность в себе;
  • высокий активационный (энергетический) уровень;

    профессиональные  знания и навыки, релевантные выполняемой  задаче.

      Недостатки  структурного подхода попытались преодолеть авторы теории поведенческого лидерства. Данный подход рассматривает лидерство в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидером, и пытается найти некоторые устойчивые совокупности поведенческих характеристик, обеспечивающие успех лидеру.

      Структурный подход подразумевает наличие «готовых», статичных черт лидера, т.е. лидером  нужно родиться. Поведенческий же подход рассматривает лидерство  не как заданный набор особенностей личности и способностей, а как  форму поведения, которую можно  освоить и которой можно и  нужно обучать.

      Именно  в рамках этого подхода сформировалось понятие стиля лидерства, под которым понимается «совокупность приемов и методов, применяемых лидером с целью оказания воздействия на зависящих от него или находящихся в его подчинении людей».

      Приоритет в разработке поведенческого подхода  принадлежит К. Левину. Его интересовало, как стиль поведения лидера связан с эффективностью деятельности группы. Стили руководства получили обозначения, прочно укоренившиеся в социально-психологической  литературе: авторитарный, демократический  и попустительский.

      Авторитарным называют стиль, при котором лидер по отношению к ведомым действует директивно, жестко распределяя роли между членами группы, не позволяя выходить за их пределы и тщательно контролируя их работу во всех деталях. Авторитарный лидер почти все основные функции управления сосредоточивает в своих руках, не позволяя членам группы обсуждать или оспаривать действия и принимаемые им решения.

Миссия и цели организации