Миссия организации, цели и задачи
Введение…………………………………………………………
Глава 1. Стратегические подходы к управлению персоналом в организации..5
1 Стратегическое управление
как фактор повышения
2. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации
Выводы………………………………………………………………
Глава 2. Анализ результативности деятельности аудиторской компании ООО «Альфа»
1 .Характеристика деятельности и стратегия развития компании ООО «Альфа»
2. Анализ проблем в системе управления персоналом аудиторской компании ООО «Альфа»
Выводы
Глава 3. Мероприятия по реализации кадровой стратегии в компании ООО «Альфа»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения
Стратегия управления персоналом организации как сложной социально-экономической системой является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом.
Управление организацией в условиях рынка строится на признании принципиально новой основы отношений компании и рынка - взаимной открытости этих систем. При системном подходе взаимодействие компании с внешней средой рассматривается как взаимодействие целостной системы с более широкой надсистемой, определяющей функциональное предназначение компании. Предназначение организации нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Предприятие не может выработать свое предназначение, не определив рынок, частью которого оно является, а также потребности этого рынка. Кроме того, организация должна идентифицировать себя среди других участников этого рынка.
Сама организация тоже одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в нее подразделениям, собственникам, менеджерам, персоналу. Следует иметь в виду, что предназначение может иметь только субъектно-ориентированная открытая система, у которой существуют собственные цели в надсистеме. Кроме того, такая система должна обладать достаточным потенциалом, чтобы обеспечить достижение своих интересов на паритетной основе в качестве равноправного участника надсистемы. Таким образом, в бизнесе организация всегда выступает в качестве открытой системы по отношению к рыночной среде, отстаивая в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели за счет удовлетворения потребностей рынка.
Актуальность темы. Если рассматривать организацию как систему, то для достижения целей в ней должны быть эффективно настроены все подсистемы менеджмента, включая стратегический менеджмент, управление финансами, маркетингом, человеческими ресурсами, систему планирования, учета и экономического анализа, а также организационно-функциональную структуру. В то же время опыт практической работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления. Необходима разработка системы стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Особенно сложной представляется изучение проблемы стратегического управления в сфере человеческих ресурсов.
Целью данной курсовой работы является формирование стратегии управления персоналом организации для повышения эффективности ее деятельности.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставится цель и определяется практическая значимость работы.
В первой главе «Стратегические подходы к управлению персоналом организации» обусловлена необходимость реализации стратегии управления персоналом для повышения конкурентоспособности российских предприятий, а также рассмотрены особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации.
Во второй главе «Анализ результативности деятельности аудиторской компании ООО «Альфа» определена характеристика основных направлений деятельности и структуры управления компании. Проведен подробный анализ стратегии развития компании и краткий финансово-производственный анализ деятельности компании, а также выявлены основные проблемы в сфере управления персоналом компании ООО «Альфа».
В третьей главе «Мероприятия по реализации кадровой стратегии в компании ООО «Альфа» разработана методика оплаты труда работников, предложены мероприятия по проведению обучения сотрудников, а также мероприятия по формированию корпоративной культуры компании.
В заключении обобщаются результаты проведенного исследования, формулируются основные выводы и предлагаются рекомендации по использованию результатов работы.
Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для выявления приоритетов по реализации стратегического управления персоналом в компаниях предоставляющих свои услуги в сфере аудита.
Глава 1. Стратегические подходы к управлению персоналом в организации
1.1 Стратегическое
управление как фактор
В настоящее время наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует российское предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков. В рамках данного исследования проведен анализ сущности конкурентоспособности организации, результаты которого можно свести к следующим. В отличие от широко распространенного заблуждения, конкурентоспособность может рассматриваться не только по отношению к продукции (товарам и услугам), но и к компаниям как целостным субъектам рыночных отношений. При этом, в любом случае, под конкурентоспособностью понимается способность выступать на рынке наравне с уже присутствующими там аналогами. Обеспечение высокой конкурентоспособности организации достигается за счет способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами в первую очередь заказчиков, а также, что не менее важно, с другими участниками внешнего окружения. [10, c.26-27]
Для превращения системы управления предприятием в один из мощных факторов конкурентоспособности, на наш взгляд, необходимо:
1.Осознать, что в условиях
интеграции в мировую
.Исходить из того, что,
как и во всем мире, существующие
конкурентные стратегии
Стратегический менеджмент персонала - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. [4, c.70]
Необходимо отметить, что в настоящее время изменился подход к разработке стратегии фирмы, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высшего руководства и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной. В связи с этим, на смену подходу, при котором персонал рассматривался как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития персонала, вкладывать средства.
На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации: [3, c.84-85]
1.Наиболее распространенным
является представление о
.Общая стратегия организации
и стратегия управления
В рамках данного исследования проведен сравнительный анализ существующих типологий кадровых стратегий. В научных трудах специалисты обычно выделяют три варианта стратегий в отношении персонала: [7, c.54-60]
1)стратегии стимулирования (затратная);
2)стратегии инвестирования;
)стратегии вовлеченности.
Стратегия стимулирования (затратная) наиболее часто применяется фирмами, работающими в высококонкурентной среде. Для таких предприятий характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар находился в безопасности от различного рода срывов по вине работников. Данные организации делают упор на максимальный вклад сотрудников в выполняемую работу с целью минимизации издержек по найму, подбору и развитию персонала, узко очерчивая и делая работу рутинной, с тем, чтобы снизить уровень необходимой квалификации и понимания своего места в производственном процессе. Такие фирмы стремятся выстроить ассоциативную связь между прилагаемыми усилиями в работе и уровнем оплаты труда.
Что касается стратегии инвестирования, то ее придерживаются организации, чьи бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих предприятий направлены на раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности товаров. Данные организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом чего является характерный для подобных фирм широкий разброс квалификации сотрудников. Для данной стратегии типична четкая централизованная система принятия решений и усложненная служебная иерархия. Возлагаемые на работников функции крайне широки и четко не сформулированы. Практика оплаты труда представляет собой смешение фиксированных и переменных компонентов, направленных на поощрение творчества и преданности делу, фирме, а также на поддержание и сохранение ценных для организации знаний и опыта. В то же время инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности.
Третья стратегия - стратегия вовлеченности - характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является децентрализованная структура управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная быстро реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для поддержания инновационности на высоком уровне фирмы, придерживающиеся данной стратегии, уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений. Важными целями при данной стратегии являются повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем укомплектования штата сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий. Структурирование возлагаемых на работников функций призвано обеспечить наибольшую изобретательность, вовлеченность и автономность, что играет большую роль для мотивации творческих, компетентных сотрудников. Задача, связанная с максимизацией вклада сотрудников в выполняемую работу, достигается путем выстраивания четкой связи между полученными результатами и вознаграждением. Разумеется, важной формой вознаграждения является также постоянное развитие персонала, вовлечение его в управление производством, вплоть до самоуправления и самоконтроля как высших форм доверия со стороны руководства организации.
Существует еще один подход к стратегии, который сейчас стал четко виден на примере крупных компаний типа РАО ЕЭС, «Газпром», «ЛУКОЙЛ», «Сибнефть» и т.д., это так называемая маркетинговая стратегия управления организацией - когда персонал сегментируется (есть работники, в которых стоит вкладывать, а есть те, на которых можно экономить). Если компания придерживается этой стратегии, то примерно 80 % всего бюджета вкладывается в так называемые таланты, а 20 % идет на всех остальных. На эти таланты, естественно, делается большая ставка. Также существует еще один подход, когда стратегия управления персоналом определяется основной компетенцией, которая требуется от работников. Таким образом, может существовать стратегия, построенная на компетенции. [5, c.122-124]
Таким образом, персонал организации может быть ресурсом, в который инвестируются деньги и затем получается отдача, либо это затраты, которые надо сокращать. Если общая бизнес-стратегия выбирается как стратегия экономии издержек, то, соответственно, происходит экономия и на персонале. Если выбирается другая общая бизнес-стратегия, например, стратегия дифференциации, то средства вкладываются в персонал, чтобы он повышал свой профессионализм и от него ждут отдачи в развитии бизнеса.
На основе анализа и оценки существующих разработок предлагается кадровая стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, представленная в Приложении 1. [2, c.37-38] Данная стратегия, в первую очередь, позволяет определить направления совершенствования кадровых технологий, используемых в организации для обеспечения эффективного стратегического управления персоналом в организации.
1.2 Особенности
управления персоналом на
Изменение характера современного бизнеса привело к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации, как системы. Управление персоналом - одна из важнейших составных управленческой деятельности - основывается именно на определенном представлении о месте человека в организации и его влиянии на результаты деятельности компании. В организационном контексте смена концепций управления персоналом происходила с точки зрения на персонал компании «как на ресурс» и «как на субъект управления». Учитывая эволюцию управленческих концепций, можно сказать, что управление персоналом требует системного подхода, сочетающего в себе как «менеджмент ресурсов» через формирование необходимого кадрового потенциала, так и «менеджмент персонала» путем жесткой регламентации его деятельности и мотивации к «идеальному поведению», реализующему стратегии компании. [8, c.50-51.
Как правило, специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения». В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна компания не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий.
Периоды, проживаемые компанией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период ее функционирования обычно называют стадиями; периоды, в которых компания принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.
Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост.
На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем производства, продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии.
На стадии стабилизации для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.
После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала представлено в таблице Приложения 2. [9, c.102]
Особенности управления персоналом на стадии формирования организации. На данном этапе развития организации основными задачами по управлению персоналом являются:
1. Подготовка организационного проекта:
1)проектирование
2)расчет потребности в персонале;
)анализ кадровой ситуации в регионе;
)разработка системы
2. Формирование кадрового состава:
1)анализ деятельности
и формирование критериев
)определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.
3. Разработка системы и принципов кадровой работы:
1)формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
)формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
3)разработка системы сбора,
хранения и использования
Стадия формирования характеризуется наличием в организации специалистов-творцов, готовых создавать и предлагать нужный рынку товар и превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений.
Особенности управления персоналом на стадии интенсивного роста организации. Для стадии интенсивного роста организации, как правило, решающими становятся следующие основные задачи: привлечение новых потребителей, создание новых подструктур и их интеграция в общее «управленческое пространство», закрепление на рынке (предоставление дополнительных услуг, формирование сервисной сети, включение в сети других компаний), формирование имиджа организации.
Система управления персоналом на этой стадии в значительной степени ориентирована на:
1)привлечение и набор новых сотрудников;
)качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу;
)организацию конкурсного отбора;
4)формирование управленческих команд;
)поддержание организационной
культуры в новых
Для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста в дополнение к «творцам» должны прийти «продавцы», коммерсанты, т.е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.
Особенности управления персоналом на стадии стабилизации. Основная задача работы управленческого персонала на стадии стабилизации развития организации не столько удержание достигнутого уровня рентабельности, сколько поиск путей снижения затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать свою устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. В данной ситуации должны быть решены следующие задачи управления персоналом:
1)аттестация персонала
и рабочих мест с целью оценки
эффективности деятельности
)планирование карьеры;
3)формирования кадрового резерва;
)организация обучения и продвижения персонала.
Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» - фаворитов стадии интенсивного роста должны сменить дополнить «технологи», средой функционирования которых должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью.
Особенности управления персоналом на стадии спада. Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Основные задачи системы управления персоналом на этом этапе должны включать:
1)диагностику кадрового потенциала предприятия;
)разработку стратегии
реорганизации и кадровых
)сокращение персонала;
4)повышение
)разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов.
Сравнение особенностей внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, позволяет отметить, что для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Важны не только задачи стадии развития. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.
Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок. [1, c.77-89]
Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.
Переход любого предприятия в следующую фазу развития должен быть тщательно подготовлен и спланирован. Руководству предприятия необходимо иметь ясное структурированное видение будущего организации: доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала. В противном случае опасность провала планов становится очень большой.
Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом, является основой достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса.
Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, что особенно актуально для современной России. Он дает огромные преимущества, которые заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов, и главным образом, времени. Кроме того, стратегический менеджмент дает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности организации.
