Миссия предприятия
Содержание
Введение
- миссия организации и ее выбор;
- анализ внешней и внутренней среды ( конкурентных преимуществ);
- анализ альтернатив и выбор стратегии;
- управление
реализацией стратегии и
Заключение
Литература
Введение
Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Слово «стратегия» произошло от греческого «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно оно позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: 1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии 2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. 3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.
На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план – это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.
Миссия организации и ее выбор
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
Формирование миссии включает в себя:
- выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
- выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.
Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы) .
Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат) .
Достижение цели (служит повышению эффективности организации) ; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей) .
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Анализ внешней и внутренней среды ( конкурентных преимуществ)
Любое предприятие находится и функционирует
в определенной среде. Внешняя среда является
источником, питающим предприятие ресурсами,
необходимыми для формирования и поддержания
ее потенциала.
Предприятие находится в состоянии постоянного
обмена с внешней средой, обеспечивая
тем самым себе возможность выживания.
Для этого существует разветвленная система
различных связей. В качестве внешних
связей следует понимать каналы поступления
ресурсов от поставщиков и каналов сбыта
продукции клиентам. Существуют связи
со смежными предприятиями, конкурентами,
союзами, органами государственного управления.
Следует иметь в виду, что ресурсы внешней
среды небезграничны. Кроме того, на них
претендуют другие предприятия, находящиеся
в этой же среде. Поэтому существует потенциальная
опасность, что предприятие не сможет
получить нужные ресурсы из внешней среды.
Задача стратегического планирования
- обеспечить такое взаимодействие с внешней
средой, которое позволяло бы поддерживать
его потенциал на уровне, необходимом
для нормального функционирования и развития.
При этом внешняя среда исследуется, в
первую очередь, для того, чтобы выявить
возможности и угрозы, которые необходимо
учитывать при постановке своих целей
и их достижении.
Оценка внешней среды осуществляется
для того, чтобы:
• выявить изменения, которые воздействуют
на разные аспекты стратегии;
• определить, какие факторы внешней среды
могут представлять угрозу для фирмы;
• оценить, какие факторы внешней среды
можно использовать для достижения стратегической
цели. Это позволяет направить усилия
фирмы в наиболее благоприятном для развития
бизнеса направлении.
Анализ внешней среды помогает
получить важные результаты:
• прогнозировать непредвиденные обстоятельства;
• разработать меры предупреждения неблагоприятных
непредвиденных обстоятельств и угроз;
• помогает превратить потенциальные
угрозы в выгодные возможности.
Роль анализа внешней среды заключается
в получении ответа на вопросы:
• где находится организация по отношению
к другим участникам бизнеса;
• где, по мнению высшего руководства,
должна находиться предприятие в будущем;
• что необходимо сделать, чтобы предприятие
переместилась из положения, в котором
находится, в то положение, где его хочет
видеть руководство.
Чтобы фирма могла результативно изучать
состояние внешней среды, должна быть
создана специальная система ее наблюдения
и изучения.
Наиболее распространенными способами
наблюдения являются:
• анализ материалов, опубликованных
в книгах, журналах и других информационных
изданиях;
• участие в конференциях;
• анализ опыта работы предприятия;
• изучение мнения сотрудников предприятия;
• проведение собраний, совещаний, "мозговых
штурмов", различных конкурсов и т.д.
В процессе изучения важно вскрыть тенденции,
характерные для изменения состояния
отдельных параметров и попытаться предсказать
направления их развития с тем, чтобы предвидеть
ожидающие предприятия угрозы и преимущества
в будущем.
Характеристика макроокружения
Стратегическое планирование
рассматривает внешнее окружение как
совокупность двух сред: макроокружения
и непосредственного окружения. Кроме
того, исследуется внутренняя среда.
Макроокружение создает общие условия
существования фирмы. В большинстве случаев
макроокружение не имеет специфического
характера применительно к отдельно взятому
субъекту хозяйствования, оно оказывает
общее влияние на все субъекты. Тем не
менее, степень влияния макроокружения
на различные организации неодинакова,
что обусловлено спецификой бизнеса, в
котором действует фирма, внутренним потенциалом
организации. Рассмотрим эти факторы.
1. Экономические факторы. Текущее
и прогнозируемое состояние экономики
оказывает решающее влияние на деятельность
субъектов хозяйствования. Поэтому важнейшие
параметры экономики должны постоянно
отслеживаться и прогнозироваться. Среди
них важнейшими являются следующие: темпы
инфляции или дефляции; уровень занятости
трудовых ресурсов; международный платежный
баланс; процентные и налоговые ставки;
величина и динамика внутреннего валового
продукта; производительность труда и
т.д. Эти параметры оказывают на различные
предприятия неодинаковое влияние: что
для одного представляется экономической
угрозой, другое воспринимает как возможность.
Например, стабилизация закупочных цен
на продукцию сельского хозяйства для
ее производителей рассматривается как
угроза, а для перерабатывающих предприятий
- как выгода.
2. Политические факторы. Политические
факторы должны изучаться, чтобы высшее
руководство предприятия имело ясное
представление о политических намерениях
органов государственной власти. Это важно
для того, чтобы знать, какие государственные
программы намерено предпринять правительство
в области политики и экономики, в какой
мере эти программы могут затронуть интересы
конкретной фирмы, какие группы лоббирования
существуют в государственном аппарате,
какое отношение у правительства существует
к различным секторам экономики и регионам
страны, какие изменения в законодательной
и нормативно-технической базе возможны
и т.д.
3. Рыночные факторы. В анализ рыночной
среды входят многочисленные факторы:
демографические факторы; жизненные циклы
изделий и самих хозяйствующих субъектов;
уровень конкуренции; уровень и динамика
доходов и т.д.
4. Технологические факторы. Анализ
этой сферы внешней среды позволяет своевременно
выявить возможности, которые открывает
для производства развитие науки и техники.
Речь идет о возможности совершенствования,
как продукции, так и технологии ее изготовления.
5. Международные факторы. Действие
предприятия на международном рынке вызывает
необходимость отслеживать сферу международного
сотрудничества. Угрозы и новые возможности
здесь могут возникнуть в результате:
облегчения доступа к сырьевым ресурсам
иностранных компаний или отечественных
за рубежом; деятельности иностранных
фирм; создания иностранных картелей (например,
ОПЕК); изменения валютного курса; принятия
политических решений в странах, выступающих
в качестве иностранных инвесторов и т.д.
Исследование этих проблем должно быть
направлено на укрепление национального
рынка, поиск правительственной поддержки
и защиты против иностранных конкурентов.
6. Социальные факторы. Изучение социальных
факторов направлено на то, чтобы уяснить
влияние на бизнес следующих социальных
явлений и процессов: отношение людей
к работе и качеству жизни; существующие
в обществе обычаи и традиции; разделяемые
людьми ценности; менталитет общества;
уровень образования; мобильность людей
к перемене жизни и т.п. Изучение социальных
факторов важно по двум причинам. Во-первых,
потому, что они являются всепроникающими,
т.е. обусловливающими внутреннюю среду
предприятия. Во-вторых, потому, что они
влияют на другие компоненты внешней среды
и таким образом оказывают дополнительное
влияние на фирму.
Характеристика
Анализ непосредственного
Рассмотрим эти составляющие:
1. Конкуренты. Анализ конкурентов
занимает особо важное место в стратегическом
планировании. Данное исследование направлено
на то, чтобы выявить сильные и слабые
стороны конкурентов и на этой базе строить
свою стратегию бизнеса.
К конкурентам относятся:
• внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы,
производящие аналогичную продукцию;
• фирмы, которые производят замещающий
продукт;
• фирмы, которые могут войти на рынок
(потенциальные конкуренты).
Кроме названных субъектов, к конкурентам
можно отнести покупателей и поставщиков,
которые могут заметно ослабить позицию
фирмы.
Особое внимание при анализе должно быть
уделено потенциальным конкурентам. Игнорирование
угроз со стороны выходящих на рынок фирм
зачастую является важнейшей причиной
проигрыша в конкурентной борьбе. Поэтому
анализ должен 6ыть направлен на то, чтобы
заранее планировать барьеры, противодействующие
вхождению потенциальных конкурентов
на рынок. К ним могут относиться: низкие
издержки за счет больших объемов выпуска
продукции; контроль за каналами распределения
продукции; пользование местных (локальных)
особенностей при производстве продукта
и т.п.
2. Покупатели. Задача данного анализа
состоит в том, чтобы определить потребителей
продукции данной фирмы. Это позволяет
выяснить следующее: какой продукт нужен
покупателю, на какой объем продаж может
рассчитывать фирма; в какой мере покупатели
привержены продукту фирмы; насколько
можно расширить круг потенциальных покупателей;
что ожидает продукцию фирмы в будущем
и т.д.
Портрет покупателя может быть составлен
по следующим характеристикам:
• социально-экономические (доходы, профессия
и т.п.);
• демографические характеристики (возраст,
пол, образование, сфера деятельности
и т.п.);
• психографические характеристики (стиль
жизни, мнения и т.п.);
• поведенческие характеристики (отношение
к товару, восприятие цены,частота покупок
в одном магазине и т.п.).
Фирма определяет, насколько сильны ее
позиции, чтобы диктовать свои условия
покупателю. Если фирма является монополистом,
покупатель имеет ограниченную возможность
в выборе нужного ему товара и, следовательно,
его позиция по отношению к продавцу товара
существенно ослаблена. И, наоборот, если
у покупателя есть выбор, то позиции продавца
товара более слабые, и он вынужден искать
замену данному покупателю другим, который
имел бы меньшую возможность в выборе
продавца.
Положение покупателя на рынке, учитываемое
при разработке стратегии фирмы, зависит
от ряда факторов, среди которых наиболее
важны следующие:
• соотношение степени зависимости покупателя
от продавца со степенью зависимости продавца
от покупателя;
• объем закупок, осуществляемых покупателем;
• уровень информированности покупателя
о состоянии рынка товара;
• наличие и объемы выпуска замещающих
товаров;
• чувствительность покупателя к цене
товара, которая определяется объемом
закупок данного товара, ориентацией на
определенное качество товара, экономическим
положением покупателя, особенностью
лиц, принимающих решение о покупке и т.п.
3. Поставщики. Анализ направлен на
выявление факторов в деятельности поставщиков,
снабжающих фирму сырьем, материалами,
полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых
зависят себестоимость и качество выпускаемой
продукции. Влияние поставщиков на деятельность
фирмы недооценивать нельзя, поскольку
они могут поставить фирму в сильную зависимость
от себя.
Меру влияния поставщиков как конкурентов
можно оценить следующими факторами:
• уровень специализации поставщиков;
• затраты, которые может понести поставщик
при замене клиентов;
• возможность замены приобретаемых покупателями
ресурсов другими;
• объем продаж поставщиков и т.д.
При изучении поставщиков необходимо
исследовать:
• стоимость поставляемого товара, и тенденции
ее изменения;
• гарантии качества поставляемого товара;
• временной график поставки;
• надежность поставщиков (пунктуальность,
обязательность выполнения договорных
обязательств и т.п.).
4. Рынок рабочей силы. Исследование
рынка рабочей силы производится для того,
чтобы выявить его потенциальные возможности
в обеспечении фирмы квалифицированными
кадрами. Здесь важно следующее:
• наличие на рынке труда необходимых
фирме кадров определенной квалификации,
пола, возраста и т.п.;
• анализ политики, проводимой профсоюзами,
государством, объединениями нанимателей
и т.п. в области занятости и оплаты труда;
• изучение стоимости рабочей силы и динамики
ее изменения.
5. Контактные аудитории. Это средства
массовой информации, общества потребителей,
экологические общественные организации
и т.п., которые оказывают существенные
влияние на формирование благоприятного
облика фирмы.
Анализ и оценка внутренней среды фирмы
Целью анализа внутренней среды
фирмы является выявление слабых
и сильных сторон в ее деятельности.
Чтобы воспользоваться внешними
возможностями, фирма должна иметь
определенный внутренний потенциал. Одновременно
надо знать и слабые места, которые
могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.
Процесс, при помощи которого осуществляется
диагноз внутренних достоинств и недостатков,
в стратегическом планировании называется
управленческим обследованием. Оно представляет
собой процесс исследования внутренней
среды фирмы, предназначенный для выявления
ее стратегических преимуществ и недостатков
в бизнесе.
С целью обследования рекомендуется в
процессе стратегического планирования
изучить пять функциональных областей
хозяйственной деятельности: маркетинг;
финансы; производство; персонал; культуру
и имидж фирмы. Рассмотрим эти области.
1. Маркетинг. Данный анализ охватывает
все процессы, связанные с планированием
производства и реализации продукции
и включает следующее:
• стратегию продукта;
• стратегию ценообразования;
• стратегию продвижения продукта на
рынке;
• выбор рынков сбыта и систем распределения
продукции.
При обследовании процессов маркетинга
выделяются следующие объекты анализа:
• доля рынка и конкурентоспособность
продукции фирмы;
• разнообразие ассортимента и качество
продукции.
При обследовании процессов маркетинга
выделяются следующие объекты анализа:
• доля рынка и конкурентоспособность
продукции фирмы;
• разнообразие ассортимента и качество
продукции;
• рыночная демографическая статистика
(выявление влияния демографических изменений,
возрастной или половой структуры на изменение
потребностей);
• послепродажное и предпродажное обслуживание
населения;
• эффективность сбыта, рекламы и продвижения
товаров;
• прибыль от различных товаров и услуг;
• концентрация продаж на нескольких
продуктах или нескольких покупателях;
• эффективность каналов сбора информации
о рынке;
• жизненный цикл продуктов фирмы и возможность
расширения продаж;
• каналы распределения: количество, охват,
контроль;
• имидж и репутация товаров;
• ценовая политика, гибкость в установлении
цен;
• возможность обслуживать те рынки, которые
не могут обслуживать наши конкуренты;
• подвержена ли продукция сезонным колебаниям
спроса, и в какой мере.
2. Производство. Важным элементом
анализа достоинств и недостатков фирмы
является производство. Сюда входят: изготовление
продукции; снабжение и ведение складского
хозяйства; обслуживание технологического
парка; исследования и разработки. В западной
литературе данный анализ получил название
"анализ управления операциями".
В ходе такого анализа должны быть получены
ответы на следующие вопросы:
• Может ли фирма производить товары или
услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты?
• Какой доступ имеет фирма к новым материалам,
зависит ли она от единственного или ограниченного
количества поставщиков?
• Является ли производственный аппарат
фирмы современным, хорошо ли он обслуживается?
• Направлена ли политика закупок на снижение
величины материальных запасов и времени
изготовления заказа (длительности производственного
цикла);
• Обладает ли фирма эффективной системой
контроля качества?
С этой целью анализируются все стадии
производственного процесса, эффективность
использования всех видов ресурсов, выявляются
неиспользованные возможности и резервы
снижения издержек производства. Особое
внимание при этом уделяется: затратам
на приобретение сырья; эффективности
использования производственных мощностей;
эффективности цикла “научные разработки
- проектирование - производство”; рациональности
использования патентов, торговых марок;
защите коммерческой тайны.
3. Финансы. Анализ финансового состояния
является важнейшим этапом стратегического
планирования. Постоянный финансовый
контроль имеет свои преимущества и недостатки,
которые определяют его место в стратегическом
планировании.
К преимуществам финансового анализа
можно отнести следующее:
• анализ финансовой деятельности позволяет
выявить источники проблем;
• многие тенденции в финансовой деятельности
носят устойчивый характер, что легко
отразить в стратегическом планировании;
• финансовый анализ позволяет вскрыть
и оценить проблемы не только на качественном,
но и количественном уровне;
• состояние финансов отражает положительные
и отрицательные стороны хозяйствования.
Финансовый контроль имеет следующие
недостатки:
• на результаты финансового анализа
может оказывать влияние субъективный
фактор;
• быстрые изменения в технологии, рынках
и экономике часто делают финансовый анализ
бесполезным;
• разрыв между временем проведения финансового
анализа и временем возникновения финансовой
ситуации бывает достаточно большим, что
не позволяет в ряде случаев принять своевременные
меры по оздоровлению финансов;
В процессе финансового анализа кроме
выявления резервов изучается следующее:
• возможность получения краткосрочных
и долгосрочных кредитов;
• возможность использования альтернативных
финансовых стратегий;
• величина капитала фирмы, его структура
в сравнении с отраслевыми показателями
и показателями конкурентов; • структура
и величина налогов;
• работа с собственниками имущества
фирмы, инвесторами и акционерами;
• эффективность контроля за издержками;
• эффективность эккаунтинга.
При проведении финансового анализа могут
применяться как универсальные, так и
специальные методики.
4. Персонал. Кадровый анализ предусматривает
выявление резервов в использовании кадрового
потенциала фирмы. Изучение опыта работы,
как процветающих фирм, так и фирм-банкротов
показывает, что истоки серьезных проблем,
как правило, кроются в людях.
Изучение кадрового потенциала позволяет
выявить ряд проблем, которые могут быть
устранены средствами стратегического
планирования.
Анализ должен дать ответ на следующие
вопросы:
• Какова подготовка и компетентность
руководства фирмы?
• Насколько эффективна и конкурентоспособна
система стимулирования труда в фирме?
• Как обеспечивается преемственность
руководящих кадров?
• Насколько эффективна система подготовки,
переподготовки и повышения квалификации
кадров?
• Есть ли текучесть кадров среди ведущих
руководителей и специалистов?
• Какова эффективность системы расстановки,
оценки и продвижения кадров?
• Можно ли улучшить работу фирмы путем
участия работников предприятия в управлении?
• Насколько понимают и разделяют цели
и задачи фирмы ее сотрудники?
5. Культура и имидж фирмы. Сюда входят
слабоформализуемые факторы, которые
создают образ фирмы. Климат в фирме называется
культурой фирмы, которая отражает преобладающие
обычаи, нравы и верования. Высшее руководство
должно использовать эту культуру в стратегическом
планировании, чтобы привлечь в фирму
работников определенного профиля, стимулировать
определенный тип поведения, стимулировать
клиентов к покупке товаров и т.п.
Культура и имидж подкрепляются или ослабляются
репутацией фирмы.
Насколько удачными являются культура
и образ фирмы, можно судить по ответам
на следующие вопросы:
• Была ли фирма последовательна в реализации
стратегии деятельности?
• Каково лицо фирмы среди других фирм
в данной отрасли?
• Привлекает ли фирма известных специалистов?
• Насколько соответствуют товары и услуги
фирмы ее рекламе?
После получения ответов на эти вопросы
выявляются сильные и слабые стороны в
работе с кадрами, определяются проблемы,
требующие немедленного внимания со стороны
высшего руководства в стратегическом
планировании.
Анализ альтернатив и выбор стратегии
После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования.
Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход.
Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются:
определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде);
технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромышленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности);
тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации);
география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса).
Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достижение синергического эффекта от их взаимодействия.
Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.
Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.
Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.
Для стратегии ограниченного роста
характерно установление целей от достигнутого,
скорректированных с учетом инфляции.
Стратегия ограниченного роста
применяется в зрелых отраслях промышленности
со статичной технологией, когда
организация в целом удовлетвор
Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности
Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограничеиного роста, роста и сокращения.
Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:
Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.
Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.
Как правило, выбор стратегии зависит
от стартовых позиций предприятия
применительно к новой
Известно несколько моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум простым или комплексным параметрам (У,Х) и определении позиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2x2, 3x3 и 4x4.
Российские компании до настоящего времени не имеют практики стратегической сегментации своего окружения и развития рыночной структуры компании.
Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста — Доля на рынке».
В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.
«дойные коровы» — жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;
«дикие кошки» — проведение дальнейшего
изучения (могут ли данные СЗХ при
известных капиталовложениях
Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» — «знаками вопроса».
В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Electric—McKinzy ( 4.4) называется «Привлекательность СЗХ — позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.
Управление реализацией стратегии и оценка выбранной стратегии
Управление реализацией стратегии. Управление стратегией — очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.
При реализации стратегии лидер должен: быть в курсе всего, что происходит;
поддерживать корпоративную
поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;
обеспечивать консенсус и
поддерживать на высоком уровне этические нормы;
проводить корректирующие действия, совершенствующие как. выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.
Все большее значение приобретает метод управления реализацией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием от него в результате такого воздействия нужных поступков следующими способами: