Модель 7-S. Организационная структура как объект изменений. Преобразование организационной культуры. Стратегический контроль

МОСКОВСКИЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

(технический университет)

Институт технологий экономики  и предпринимательства

Кафедра экономики и финансов

Контрольная  работа

По дисциплине: «Стратегический  менеджмент и планирование»

На тему: «Модель 7-S. Организационная структура как объект изменений. Преобразование организационной культуры. Стратегический контроль»

Работу выполнила: студентка  группы

ИТ-51-09 Жакебаева Д.А.

Работу проверила: ст. преп. Еркешева З.Д.

Москва 2011

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

Модель 7-S………………………………………………………………………...4

Организационная структура как объект изменений….………………………...7

Преобразование организационной  культуры…………………...……………..10

Стратегический контроль…………………………………….…………………14

Заключение……………………………………………………………………….18

Список литературы………………………………………………………………19

Введение

       Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

       Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

      Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура. Поэтому в данной работе я представлю  на рассмотрение оба среза организации, а также модель менеджмента - модель 7S, которая описывает 7 факторов организации.

Модель 7-S

     Концепция 7-S McKinsey — модель менеджмента, которая описывает 7 факторов организации компании целостным и эффективным способом. Совместно эти факторы определяют то, как корпорация функционирует. Менеджеры должны учитывать все 7 факторов, для того чтобы быть уверенными в успешном исполнении стратегии.

      Значительные они или нет, они все взаимосвязаны, поэтому если вы не будете обращать соответствующее внимание на один из них, то это может повлиять и на другие. Кроме того, относительная важность каждого фактора может со временем измениться.

    Концепция 7-S (7-S Framework) впервые была упомянута в «The Art Of Japanese Management» Ричарда Паскаля и Энтони Атоса в 1981 г. Они проводили исследование японской промышленности и ее факторов успеха. Примерно в то же время Том Питерс и Роберт Уотерман исследовали факторы успеха ведущих компаний.

     Модель 7-S была сформулирована на встрече этих 4 авторов в 1978 г. Она появилась также в «In Search of Excellence» Питерса и Уотермана и была принята в качестве основного инструмента глобальной консалтинговой компанией McKinsey. С того времени она известна как модель 7-S.

Смысл Модели 7-S

• Общие ценности (Shared Values)

Центр пересечения модели McKinsey: Общие ценности. Какова сущность организации и во что она верит. Ключевые убеждения и отношения.

• Стратегия (Strategy)

Планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, с течением временени, для достижения поставленных целей. Среда, конкуренция, клиенты.

• Структура (Structure)

Способы соотношения подразделений  организации: централизованные, функциональные подразделения (нисходящая структура); децентрализованные; матрица, сеть, холдинг  и т.д. 

• Системы (Systems)

Процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют работу: финансовая система; системы оценки рекрутинга, продвижения и исполнения; информационные системы.

• Сотрудники (Staff)

Количество и виды персонала  в рамках организации.

• Стиль (Style)

Культурный стиль организации и дейтсвия ключевых менеджеров в достижении целей организации.

• Навыки (Skills)

Отличительные возможности  персонала или организации в целом.

Преимущества  модели 7-S

1. Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций
2. Направляет организационное изменение.
3. Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными.
4. Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязаны. 
   

Организационная структура как объект изменений

       Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса:

1. В какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии?
2. На каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?        

       Но пока нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

       Существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

       Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень — руководитель, и нижний уровень — исполнитель.

      Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.

      Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

        Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

      Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление — управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление — управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Факторы выбора организационной структуры

       Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• отношение к организации  со стороны руководителей и сотрудников  организации;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая  организацией.

         Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

        Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

       Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

       Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

       Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

        Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

       Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Преобразование  организационной культуры

     Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:  

 • философия, задающая смысл  существования организации и  её отношение к сотрудникам  и клиентам; 

• доминирующие ценности, на которых  базируется организация, которые относятся  к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

• нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации  и проявляющийся в  том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.  

   Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

• установление границ группы и принципов  включения и исключения из группы;

• создание механизма наделения  властью и лишения прав, а также  закрепления определенного статуса  за отдельными членами организации;

• установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного  пола;

• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников  желательно, а что — нет.

       Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессевзаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Факторы, влияющие на организационную  культуру

      Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры (Schein, 1985, р. 223—243). В соответствии с его концепцией к   п е р в и ч н ы м   относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания  высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное  внимание руководители, о чем  они часто говорят как об  имеющем важное значение для  организации, постепенно превращается  в предмет внимания и заботы  сотрудников и включается в  число норм, на базе которых  складывается критериальная база  поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические  ситуации, возникающие в организации.  В случае, когда в организации  возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают  обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит  к разрешению проблем кризисной  ситуации, чему оно при этом  отдает предпочтение, находит свое  дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль  поведения руководителей. В силу  того, что руководители занимают  особое положение в организации  и на них обращено внимание  сотрудников, стиль их поведения,  их отношение к работе приобретают  характер эталона для поведения  в организации. Работники организации  сознательно или неосознанно  подстраивают свои действия под  ритм работы руководителя, дублируют  его подход к выполнению своих  обязанностей и тем самым как  бы формируют устойчивые нормы  поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения  сотрудников. На формирование  организационной культуры большое  влияние оказывает то, по каким  критериям происходит поощрение  сотрудников. Члены организации,  осознав то, за что они получают  вознаграждение либо же наказание,  достаточно быстро формируют  для себя представление о том,  что хорошо, а что плохо в  данной организации. Усвоив это,  они становятся носителями определенных  ценностей, закрепляя тем самым  и определенную организационную  культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из  организации. Так же, как и в  случае с поощрением, критерии, используемые  руководством при отборе на  работу в организацию, при продвижении  сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние  на то, какие ценности будут  раздеться сотрудниками организации,  и следовательно, играют существенную  роль при формировании организационной  культуры.

    В группу   в т о р и ч н ы х   факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости  от того, как сконструирована  организация, как распределяются  задачи и функции между подразделениями  и отдельными сотрудниками, насколько  широко практикуется делегирование  полномочий, у членов организации  складывается определенное представление  о том, в какой мере они  пользуются доверием у руководства,  о том, насколько в организации  присутствует дух свободы и  ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации  и организационные процедуры.  В организации поведение сотрудников  постоянно регламентируется различными  процедурами и нормами. Люди  коммуницируют определенным образом  и по определенным схемам, заполняют  определенные циркуляры и формы  отчетности, с определенной периодичностью  и в определенной форме отчитываются  о проделанной работе. Все эти  процедурные моменты в силу  регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн  и оформление помещения, в  котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и  тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных  событиях и лицах, игравших  и играющих ключевую роль в  жизни организации. Бытующие в  организации легенды и рассказы  о том, как создавалась организация,  какие выдающиеся события были  в ее истории, кто из людей  и каким образом оказал сильное  влияние на ее развитие, способствуют  тому, что система устойчивых  представлений о духе организации  сохраняется во времени и доводится  до членов организации в яркой  эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о  философии и смысле существования  организации. Положения о философии  и целях организации, сформулированные  в виде принципов работы организации,  набора ее ценностей, заповедей,  которым необходимо следовать,  чтобы сохранять и поддерживать  дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся  до всех ее членов, способствуют  формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и  вторичных факторов формирования организационной  культуры требует использования  определенных приемов, позволяющих  добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной  культуры. На стадии выполнения стратегии  значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную  культуру в соответствие с выбранной  стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура  относительно легко может быть подвергнута  изменениям, то изменение организационной  культуры представляет собой очень  сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения  стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально  учитывать то, какие трудности  с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует  осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной  культуры.

Стратегический контроль

       Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

     Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

       Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые  решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние  контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано  точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях  нет ничего особенного, что они  являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это  было бы так, если бы практика очень  большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени  не реализуются в процессе контроля.

             Установление показателей

      Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние  внешней среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные  процессы.

       Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их   п р и о р и т е т ы,   для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

     Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию   в р е м е н н ы х   предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

     Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру   и н т е р е с о в   отдельных групп влияния. В гл. 3 говорилось о том, что цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

              Система измерения и отслеживания параметров

      Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

      Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система — это система контроля на основе   рыночных показателей   функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния   выхода   различных   подразделений   организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый   бюрократический   подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении   норм отношений и системы ценностей  в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.