Моделі аналізу вигод і витрат

     План 

     
  1. Моделі  аналізу вигод і витрат
  2. Програмно-цільове управління та управлінські рішення
  3. Ситуація

     Список  використаної літератури 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Моделі  аналізу вигод  і витрат 

     Базовими  елементами аналізу є вигоди, витрати і варіанти вибору. Від «одержання найбільшої користі» до «створення найбільшої (чистої) вигоди» — відстань невелика. Одні й ті самі ресурси не можна спрямувати для досягнення різних цілей. З обмеженим бюджетом ми маємо бути впевнені, що кожен вибраний проект дасть найбільш можливу віддачу з кожної витраченої гривні.

     Аналіз  вигід і витрат є просто раціональним методом прийняття рішень. Сутність аналізу полягає в ясності  розуміння аналітиком варіантів  вибору.

     Способи, що утворюють модель для проведення аналізу вигід і витрат, різноманітні:

  • виявлення альтернатив;
  • визначення альтернатив у такий спосіб, який дає можливість для коректного порівняння;
  • коригування у ситуації,  коли витрати і вигоди припадають на різні проміжки часу;
  • підрахунки грошової вартості речей, які звичайно не мають оцінки вартості в грошових одиницях;
  • з'ясування невизначеності у даних, а також представлення витрат і вигід у підсумковому комплексному форматі, яким можна керуватись при ухваленні рішень.

     Аналіз  вигід і витрат, наскільки це можливо, зводить і витрати, і вигоди до стандартних грошових одиниць з тим, щоб їх можна було безпосередньо порівнювати. У деяких випадках важко звести вигоди до грошових показників, тоді ми звертаємося до аналізу ефективності витрат, який є методом мінімізації витрат. Наприклад, можуть бути два варіанти поліпшення переходу через автостраду, обидва з яких у результаті приведуть до збереження людського життя. У цьому випадку ми вибираємо з двох варіантів той, який потребує мінімальних витрат.

     Відмінною рисою, яка відрізняє аналіз вигід  і витрат від аналізу ефективності витрат, є те, що в аналізі вигід і витрат робиться спроба підійти якомога ближче до їх кількісного вимірювання у грошових термінах. Однак в аналізі вигід і витрат рідко досягається  ідеальний результат їх вимірювання у грошових термінах, отже  ця різниця полягає більше не в суті, а у ступені наближення до точних розрахунків.

     Перелік стандартних етапів аналізу вигід  і витрат :

  1. Вивчіть потреби, врахуйте обмеження і сформулюйте завдання та цілі. Зазначте точку зору, з якої будуть оцінюватись витрати і вигоди.
  2. Визначте варіанти у такий спосіб, який дасть змогу аналітику порівняти їх коректно. Якщо один варіант оцінюється проти базисної ситуації, треба упевнитись, що базисну ситуацію оптимізовано.
  3. Проаналізуйте приріст ефектів і зберіть дані щодо витрат і вигід. Введіть величини витрат і вигід у різні проміжки часу в таблицю базових даних.
  4. Зведіть величини витрат і вигід до прийнятих стандартних одиниць вимірювання (наприклад, конвертуйте номінальні долари у незмінні долари і користуйтесь точними, не викривленими цінами).
  5. Запустіть детерміновану модель із введенням щоразу одних величин витрат і вигід так, ніби ці величини є визначеними. Подивіться, яким вийде детермінований розрахунок чистої поточної вартості (NРV).
  6. Зробіть аналіз чутливості, щоб визначити, які змінні матимуть найбільший вплив на NРV. Зважте, чи можна дістати детальнішу інформацію про величини цих змінних, щоб обмежити невизначеність, чи цю невизначеність можна обмежити якоюсь дією (наприклад, узгодження оплати праці шляхом переговорів). Чи витрати на це будуть достатньо низькими, щоб виправдати зусилля? Якщо так, дійте.
  7. Проаналізуйте ризик, користуючись тим, що відомо про діапазони й імовірності величин витрат і вигід, та шляхом моделювання  очікуваних результатів інвестиційного проекту. Якою є очікувана чиста поточна вартість (ЕNРV)? Застосуйте стандартні правила прийняття рішення.
  8. Визначте варіант вибору, який дасть бажаний результат розподілу доходів (за категоріями доходів, тендерними чи регіональними показниками — яка категорізація прийнятніше).
  9. Врахувавши всі аспекти як кількісного, так і якісного аналізу факторів, що їх не можна виразити в грошовому еквіваленті (доларах), зробіть виважену рекомендацію.

     Співвідношення  вигоди-витрати —  це відношення поточної величини вигід до поточної величини витрат.

     Показники, що використовуються при оцінці моделей  вигод і витрат без урахування вартості грошей

     Період  окупності (Payback period) — це очікуваний період відшкодування первісних вкладень з чистих надходжень (де чисті надходження являють собою грошові надходження за винятком витрат). Таким чином, визначається час, за який надходження від оперативної діяльності підприємства (cash inflows) покриють витрати на інвестиції.

     Проте це може стати хибним правилом прийняття  рішення, тому що ігнорується все, що трапляється після досягнення точки окупності. Цілком можлива ситуація, коли проект має вищу чисту поточну вартість і довший період окупності.

     Недоліки  даного методу полягають в тому, що, по-перше, вибір нормативного строку окупності може бути суб'єктивний. По-друге, метод не враховує прибутковість проекту за межами строку окупності і, виходить, не може застосовуватися при порівнянні варіантів з однаковими періодами окупності, але різними термінами життя. Крім того, він не годиться для оцінки проектів, пов'язаних з принципово новими продуктами. Точність розрахунків за таким методом в більшій мірі залежить від частоти розбивки терміну життя проекту на інтервали планування. Ризик також оцінюється дуже грубо. І, нарешті, один з найбільш серйозних недоліків цього показника - відсутність обліку тимчасової вартості грошей.

     Така  міра, як строк окупності, повинна  служити не критерієм вибору, а  використовуватися лише у вигляді  обмеження при ухваленні рішення. Відповідно, якщо строк окупності проекту більше, ніж прийняте обмеження, то він виключається зі списку можливих інвестиційних проектів.

     Другий  показник,  розрахунок якого буде проведено без урахування зміни  грошей в часі - проста норма прибутку (Simple rate of return). Критерій показує, яка частина інвестиційних витрат відшкодовується у вигляді прибутку протягом  одного інтервалу планування. Порівнюючи розраховану величину норми прибутку з мінімальним чи середнім рівнем прибутковості, інвестор може прийти до висновку про доцільність подальшого аналізу даного інвестиційного проекту.

     Simple rate of return = чистий  прибуток / інвестиційні  витрати 

     Показники, що використовуються при оцінці моделей  вигод і витрат з урахування вартості грошей

     У світовій практиці в даний час  найбільш вживані наступні дисконтовані критерії (з урахуванням зміни грошей в часі): чиста поточна вартість (NPV), індекс прибутковості (PI), відношення вигод до витрат (B/C ratio ), внутрішня норма  прибутковості (IRR), період окупності (PB).

     Перераховані  критерії можна розрахувати в такий спосіб:

     

;

     де Bt – вигоди  проекту за рік t, Ct – витрати  проекту за рік t, t = 1,  n – роки  життя проекту.  

     Інвестору слід віддавати перевагу тільки тим  проектам, для яких NPV має позитивне  значення. Негативне ж значення свідчить про неефективність використання коштів : норма прибутковості менше необхідної.

     Одним з основних факторів, що визначають величину чистої поточної вартості проекту, безумовно, є масштаб діяльності, що виявляється у „фізичних” обсягах інвестицій, виробництва чи продажів. Звідси випливає природне обмеження на застосування даного методу для зіставлення проектів, що розрізняються за цією характеристикою: більше значення NPV не завжди буде відповідати більш ефективному варіанту капіталовкладень.

     Кожного разу, коли застосовують модель витрат – вигід, підраховують NРV інвестиційного проекту. Якщо це детермінована модель, в якій всі затрати мають фіксовані  величини, тоді результатом кожного  запуску моделі буде завжди та сама NРV. Якщо це модель аналізу ризику, в якій величини параметрів варіюються у зазначених межах відповідно до імовірностей, тоді й розрахунки NРV будуть варіюватись. Результатом багатьох запусків моделі буде перелік можливих NРV і цей перелік також має бути статистично проаналізований для визначення вірогідної справжньої NРV.

     Такий статистичний аналіз виявить максимальні  й мінімальні величини NРV та імовірність  того, що NРV перебуватиме у певних діапазонах. Маючи таку інформацію, аналітик може застосовувати правила прийняття  рішення, щоб впевнитися в тому, що проект варто здійснювати і що вибрано найкращу альтернативу.

     

     Індекс  прибутковості - (profіtabіlіty іndex, PІ) показує відносну прибутковість проекту, чи дисконтовану вартість грошових надходжень від проекту в розрахунку на одиницю вкладень. Він розраховується шляхом розподілу чистих приведених надходжень від проекту на вартість первісних вкладень:

     

,

     де NPV - чисті приведені грошові потоки проекту; Со - первісні витрати.  

     Критерій  прийняття проекту збігається з критерієм, заснованим на NPV, (PІ >0), однак, на відміну від NPV, PІ показує ефективність вкладень.

     Відношення  вигоди/витрати чи прибуток/витрати (Benefіts to Costs Ratіo - B/C ratіo) показує частку від розподілу дисконтованого потоку вигод на дисконтований потік витрат, розраховується за формулою (6.4). Якщо B/C ratіo більше одиниці, то прибутковість проекту вище, ніж необхідна інвесторами, і проект вважається привабливим.

     Із  застосуванням вказаного коефіцієнта  стає можливим швидко оцінити вплив на результати проекту економічного і фінансового ризиків:

     

,

     де Bt - вигоди за рік t; Ct - витрати за рік t; r - норма дисконту; t - рік здійснення проекту.  

     При виборі критерію інвестори хочуть бути впевненими в тому, що він дасть точну оцінку проекту і правильно ранжирує альтернативи.

     Очевидно, що вибір ставки дисконтування при  підрахунку NPV, B/C ratіo і PІ значно впливає  на підсумковий результат розрахунку, а отже, і на його інтерпретацію. Величина ставки дисконтування залежить від темпу інфляції, мінімальної реальної норми прибутку і ступеня інвестиційного ризику. (Мінімальною нормою прибутку вважається найменший гарантований рівень прибутковості на ринку капіталів, тобто  нижня межа вартості капіталу.)

     Внутрішня норма рентабельності (Internal Rate of Return)

     Дуже  цікавим є значення процентної ставки r, при якій NPV=0. У цій точці дисконтований потік витрат дорівнює дисконтованому потоку вигод. Вона має конкретний економічний зміст дисконтованої „точки беззбитковості” і називається внутрішньою нормою рентабельності чи, скорочено, ІRR. Цей критерій дозволяє інвестору даного проекту оцінити доцільність вкладення засобів. Якщо банківська дисконтна ставка більше ІRR, то, очевидно, поклавши гроші в банк, інвестор зможе одержати велику вигоду.

     За  кордоном часто розрахунок ІRR застосовують як перший крок кількісного аналізу капіталовкладень. Для подальшого аналізу відбирають ті інвестиційні проекти, ІRR яким оцінюється величиною не нижче 10-20%.

     Точний  розрахунок величини ІRR можливий тільки за допомогою комп'ютера. Наближене значення критерію (ІRR) можна знайти на підставі застосування формули

     

.

     Аналіз  ефективності витрат

     Методи  аналізу вигод і витрат, розглянуті вище, застосовні до більшості проектів, у яких можна оцінити вигоди і витрати. Але існує ряд проектів, що не дозволяють виміряти вигоди. В цих випадках аналіз ефективності витрат - єдиний спосіб оцінити варіанти проекту.

     Аналіз  ефективності витрат застосовується для  вибору з ряду варіантів найменш  дорогого проекту, що забезпечує виконання поставленого завдання. До таких проектів відносяться проекти в області охорони здоров'я, харчування, громадського управління, житлового будівництва, водопостачання.

     Створення моделі оцінки позитивних результатів  не складне. Потік витрат на проект дорівнює сумі продуктів за кожний рік існування проекту, потрібних для проекту ресурсів, що закуповуються чи є в наявності для випуску продукції і витрат на їх придбання. Витрати на експлуатацію, технічне обслуговування і поточний ремонт відбивають вартість матеріалів, робочої сили і послуг, необхідних для випуску продукції проекту і підтримки основних фондів проекту в доброму робочому стані. Вигоди оцінюють як приріст продукції проекту, помножений на ціну, що споживач (користувачі) платять або погодяться платити за продукцію проекту. Наступні спрощені формули відносяться до одного виду ресурсів і одного виду продукції, що випускається:

     Вигоди = Приріст × Ціна за будь-який рік  обсягу продукції .             

     Витрати = Приріст × Вартість ресурсів за будь-який рік .      
 
 

     Програмно-цільове  управління та управлінські рішення 

     Одним з актуальних питань господарювання є широке використання методу цільових програм. Кожна така програма повинна являти собою обґрунтований, що спирається на точні розрахунки, план заходів, націлених на кінцевий результат, на повне вирішення тієї чи іншої проблеми. Важливо, щоб у програмі були визначені етапи й черговість розв'язуваних задач. І, звичайно, треба мати систему керування програмою, що чітко встановлює особисту відповідальність за кожну ділянку роботи і дає необхідні права. Без усього цього програма — не програма, а сума добрих побажань.

     Єдність і взаємодія програм та планів засновані на тому, що, з одного боку, реалізація програм забезпечується в першу чергу через республіканські бюджети. При цьому в складі останніх виділяються найбільш важливі проблеми, вирішення яких є або ключовим у комплексі інших планових заходів, або вимагає значних ресурсів, або істотної зміни структури й організації виробництва. Як правило, у таких випадках необхідна участь багатьох галузей і організацій.

     Основними питаннями щодо застосування цільового  підходу в управлінні є визнання ролі мети як вихідного елемента будь-якої дії. Це, у свою чергу, викликає підвищення вимог до: обґрунтування та вибору (формулювання, встановлення) цілей на будь-якому рівні управління; методів взаємозв'язку та балансування цілей різних рівнів, окремих ланок; зацікавлених груп і осіб; здійснення переходу від цілей до конкретних заходів з їх реалізації. Таким чином, цільовий підхід з самого початку зорієнтований на координацію всього спектра цілей організації, за рахунок чого і створюються передумови їх досягнення: „розгортання” цілей „по вертикалі” йде згори донизу; „по горизонталі” здійснюється їх балансування між окремим ланками процесу виробництва та управління.

     Класифікацію  програм можна здійснювати за різними ознаками. Найбільш істотні з них:

  • основний зміст програм, їхня цільова спрямованість. За цією ознакою виділяють соціально-економічні програми (“Програма підвищення реальних доходів населення”); соціальні програми (“Програма пенсійного забезпечення”, “Програма розвитку культури” і ін.); організаційно-господарські (“Програма удосконалювання системи обліку відповідно до світових стандартів”); виробничі, економічні “Програма розвитку перевезень вантажів транспортними мережами країни”); науково-технічні (“Програма освоєння виробництва інсуліну”), природно-ресурсні (“Програма охорони водних басейнів”, “Програма розвитку лісових ресурсів”, “Програма по усуненню наслідків аварії на Чорнобильської АЕС”);
  • масштаби, що відносяться до рівнів керування. За цією ознакою програми поділяють на зовнішні (міждержавні) й внутрішні (внутрішньодержавні). Прикладами зовнішніх можуть служити міжнародні програми співробітництва в області транспортування нафти і газу через територію країни, будівництво терміналів та ін. Внутрішні програми, у свою чергу, підрозділяються на республіканські, обласні, галузеві, об'єднань і підприємств, міжгалузеві програми по окремих об'єктах (науково-технічні програми, програми виконання великих дослідно-конструкторських робіт, будівництва, введення до ладу важливих підприємств і споруд, засобів повідомлення і зв'язку). На державному рівні можна назвати програму перспективною розвитку „Україна – 2010” програми „Освіта (Україна XXI століття)”, щорічну програму діяльності Кабінету Міністрів України та ін. На регіональному рівні широке розповсюдження одержали міжобласні комплексні програми економічного і соціального розвитку „Карпати”, „Полісся”, „Поділля”.
  • тривалість виконання програми щодо прийнятих у практиці керування планово-звітних періодів. Відповідно до цієї ознаки виділяють програми короткострокові (тривалість реалізації один - два роки), середньострокові (від трьох до восьми років), довгострокові (понад десять років).

     Розробка  комплексних програм починається  на стадії створення концепції довгострокового  плану. У її складі виділяються проблеми довгострокового розвитку країни, для вирішення яких необхідні комплексні програми. Перелік проблем установлює Кабінет Міністрів України разом з міністерствами і відомствами і на його основі формується перелік комплексних програм різних типів.

     На  стадії розробки бюджету Мінфін формує вихідні засоби для розробки комплексних  програм, що розподіляються провідним  міністерствам і відомствам. При формуванні програм відбувається їхнє ув'язування та узгодження з позапрограмними напрямками розвитку галузей, економічних районів.

     Показники програм коригують, приводять у  відповідність з галузевими і  територіальними планами

     ЦКП в системі управління

     Підприємство  як об'єкт керування характеризується виробничо-господарськими, соціально-психологічними й екологічними процесами.

     Стратегія підприємства являє собою детальний  всебічний комплексний план, призначений  для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

     Система керування виробництвом  товарів  та послуг вимагає узгодження цілей  усіх працівників організації, різних ресурсів, підготовки персоналу і т.п.

     Доцільним способом узгодження компонентів організаційних систем  є програмно – цільові  методи (ПЦМ). Як показали теорія і практика застосування ПЦМ, традиційно під ПЦМ  розуміється спосіб вироблення і реалізації УР, заснований на системному аналізі факторів, що впливають на керовану організацію, розробці злагодженої сукупності заходів і дій для забезпечення досягнення поставленої мети, що дає підставу вважати подібний підхід системним.

     Програмно-цільовий підхід зв'язаний з іншими методологічними  підходами - комплексним, функціональним, структурним і являє собою синтез ряду підходів; він дозволяє здійснити інтеграцію і синтез основних принципів керування: цільового (спрямованості на кінцевий результат), комплексності (зв'язку цілей і ресурсів), конкретності і єдності планування і реалізації системної діяльності персоналу.

     Таким чином, стратегія може бути представлена (у статиці) як своєрідна цільова  комплексна програма (ЦКП). У загальному випадку ЦКП – форма завдання не тільки цілей, але і системи управління досягнення мети, вона може бути основою механізму реалізації стратегії.

     У рамках ЦКП з'являється можливість чітко встановити не тільки „вертикальні”, але й „горизонтальні” зв'язки між ланками, ієрархічними рівнями і тим самим підвищити ефективність її функціонування.

     Пропонована програмно-цільова стратегія керування  організацією в процесі реалізації немовби накладається на діючу систему керування, доповнюючи, підсилюючи її і, у певному змісті, частково трансформуючи, не скасовуючи і не підмінюючи, але пристосовуючи до вирішення стратегічних завдань.

     Характеристики  цільових комплексних програм:

  • Чітка цільова установка. Визначення цілі для вирішення проблеми є складним завданням, яке ще більше ускладнюється при розробці комплексної програми, оскільки вона розробляється за складною проблемою і розраховується на тривалий період.
  • Кількісне  визначення ресурсів – матеріальних, трудових та фінансових з поділом на періоди протягом загального терміну виконання програми. Крім цього, в окремих випадках виникає визначення необхідних природних ресурсів, потужностей будівельних організацій, транспортної системи, наукового потенціалу.
  • Обмеження ресурсів. Тільки в окремих випадках певний ресурс може бути використаний в будь-якій кількості. Це зумовлює послідовний підхід до розробки програми. Після розрахунку потреби ресурсів і встановлення обмежень виявляють дефіцит ресурсів. Для його уникнення переглядають нормативи споживання, розробку заходів по економії ресурсів, заміну одного виду ресурсів іншим, часткову зміну цілей програми. До речі, такі заходи по зменшенню потреби в ресурсах доцільні і в умовах бездефіцитності ресурсів.
  • Поділ  генеральної програми на складові частини – підпрограми. Комплексний характер програми викликає потребу здійснення технічних, економічних, ідеологічних, екологічних, правових та інших заходів. Перелік цих заходів по кожному напряму створює підпрограми, які, в свою чергу, також складаються з підпрограм нижчого порядку.

     Таким чином, обов'язковими ознаками цільової комплексної програми є наявність сформульованих цілей, розрахунок потрібних ресурсів і їх джерел, врахування обмежень ресурсів та розчленування програми на підпрограми.

     Процес  формування програми складається з  набору процедур:

     1. Попередній аналіз стану системи, що програмується. На  цьому етапі виявляють тенденції, які склалися в розвитку системи, наявність ресурсів, структуру самої системи та її оточення, яке може впливати на її розвиток. Аналіз  дозволяє сформулювати проблему, виділити провідні завдання  програми, а після формулювання проблеми визначити учасників розробки програми  і їх попередні завдання.

     2. Складання прогнозу розвитку системи. На цьому етапі за даними попереднього аналізу та прогнозів розробляють узагальнений прогноз розвитку системи. В остаточному і деталізованому вигляді науково  обґрунтованим прогнозом буде  сама програма. Оскільки загальні  завдання, що  були сформульовані на першому етапі, можуть бути вирішені  альтернативними  шляхами, вже на стадії попереднього прогнозу визначають так звані програмні траєкторії, які будуть уточнятися та розвиватися на подальших етапах.

  1. Розробка стану  формування  програми. Оскільки програма має комплексний характер, для її успішного складання залучаються спеціалісти різного профілю (можливо навіть з різних організацій).

     У плані формування програми на основі попереднього  аналізу і  прогнозу розвитку  системи визначають етапи  проведення робіт, виконавців, строки завершення етапів та інформаційне забезпечення виконавців.  Доцільно цей план подати у вигляді сітьового графіку для уточнення строків завершення робіт по складанню програми і поточного контролю координуючою організацією.

  1. Інформаційне забезпечення розробників програми потребує вихідної інформації з різних джерел, тобто ця процедура потребує збору, обробки  та групування інформації.  Оскільки  це трудомісткий процес, важливо використовувати необхідний мінімум інформації, джерела її надходження і форми подання. Потрібно враховувати, що максимум інформації не прискорює, а, скоріше, сповільняє роботу укладачів програми. Тому слід визначити оптимальний склад інформації.
  2. Визначення цілей програми. Формулювання цілей програми, як підкреслювалось вище, розпочинається на першому етапі (попередній аналіз) функціонування системи. На цьому етапі зростають можливості і з'являється потреба у визначенні цілей розвитку системи. Цілі, які стають основою розробки програми, узгоджують з генеральною програмою розвитку об'єкта, з програмою економічного та соціального розвитку регіону та загальними напрямками розвитку країни. Загальна ціль програми деталізується на підцілі і для їх узгодження складається „дерево цілей”.

     6. Деталізація програми на підпрограми. Така деталізація необхідна для розподілу роботи між виконавцями і здійснюється на основі плану формування програми і відповідно до „дерева цілей”. Разом з тим у процесі деталізації може виявитися, що при розробці плану не були враховані всі складові цілі або після його складання деякі підцілі були виключені. У цьому випадку слід внести відповідні зміни в план формування програми.

     Підпрограми, в яких передбачаються заходи для  досягнення відповідних цілей, ідуть  паралельно від основи програми. Але  деякі заходи можуть переплітатися і їх треба погоджувати у відповідних підпрограмах. У результаті сформується „дерево програми”, основою якого буде генеральна ціль і загальні заходи програми, а підпрограми (або „гілки”) створять крону цього дерева.

Моделі аналізу вигод і витрат