Модель пяти конкурентных сил М. Портера

    Министерство  образования Российской Федерации

    Северо-Западный Государственный Заочный Технический  Университет 

    Институт  управления производственными и  инновационными программами

    Кафедра менеджмента 
     
     
     
     
     

    Контрольная работа

    по  дисциплине «Стратегический менеджмент» 
     

    Модель  пяти конкурентных сил М. Портера 
     
     
     
     
     
     
     
     

Выполнил  студент 5 курса

Заочной формы обучения

Специальность 080507.65

Смирнов А.В. шифр 7703031153

    Научный руководитель: Короткий С.В. 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

    Санкт-Петербург 2011 г.

Содержание 
 

Содержание………………………………………………………………....……......2

Введение……………………………………………………………….…..……........3

1. Первая сила Портера – риск входа потенциальных конкурентов…….…..… 4

2. Вторая сила Портера – соперничество существующих в отрасли компаний…6

3. Третья сила Портера – возможность покупателей торговаться………………..8

4. Четвёртая сила Портера – давление со стороны поставщиков……………….10

5. Пятая сила Портера – угроза появления заменяющих продуктов……………11

Заключение……………………………………...……………………………..........12

Список  используемой литературы………...…………………………………........13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

  Целью данной работы является изучение пяти моделей конкурентных сил, предложенных Майклом Юдженом Портером, признанным специалистом в области изучения экономической конкуренции.

  Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию  в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли  в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности  отрасли.

  Наиболее  известной и широко используемой моделью оценки привлекательности  отрасли является модель пяти сил  конкуренции Портера. В модели Портера  предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют  структуру отрасли: интенсивность  соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных  конкурентов, которые находятся  вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и  переговорная сила поставщиков. Эти  пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами  для определения прибыльности отрасли  в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

  Анализ  конкурентных сил, действующих на предприятие  делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и  опасности, с которыми может встретиться  фирма в отрасли.

  М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что  чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности  увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности  для компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Первая  сила Портера –  риск входа потенциальных  конкурентов 

  Риск  входа потенциальных конкурентов  создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит  от высоты барьеров входа (стоимости  входа в отрасль). Имеется три  основных источника таких барьеров:

  1. лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
  2. абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
  3. экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

  С появлением новых конкурентов снижается  общий потенциал прибыльности в  отрасли, так как они привносят  в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка, а с появлением товаров  или услуг-заменителей ограничивается цена, которую фирма может запросить  за свой товар.

  Соперничество среди конкурентов, находящихся  внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокий  темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для  дифференциации и высокую степень  концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли  открываются хорошие возможности  для получения высокой прибыли.

  Барьеры входа в отрасль - это те препятствия, которые необходимо преодолеть компании для организации успешного бизнеса в отрасли. Различают следующие барьеры при входе на новый рынок:

  • Эффект масштаба. Масштабное внедрение на новый рынок представляет собой серьезный барьер, так как требует от фирмы организации объемного производства, рекламы, проведения маркетинговых исследований, научных исследований и так далее;
  • Отсутствие свободного доступа к технологиям, патентам, ноу-хау, имеющимся в распоряжении фирм, уже работающих на этом рынке;
  • Издержки на освоение новой продукции и на обучение работников. Здесь проявляется эффект положения, так как компания, проникающая на новый рынок, имеет более высокие издержки по сравнению с компаниями уже работающими на этом рынке, которые накопили опыт, ноу-хау и имеют тесные связи с потребителями;
  • Потребности в капитале. Они необходимы для создания производства, обучения персонала, стимулирования сбыта и покрытия начальных убытков;
  • Затраты, не зависящие от масштаба. Отсутствие доступа к качественным и дешевым источникам сырья, отсутствие необходимых патентов, авторских прав и ноу-хау, подготовленных опытных работников;
  • Доступ к каналам распределения. Имеющихся оптовых торговцев и дилеров необходимо "покупать", предлагая им большую прибыль до тех пор, пока продукция не получит признание или же создавать свои каналы распределения;
  • Лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам. Создание своей торговой марки требует больших расходов и времени.
  • Политические и административные барьеры. Правительственные органы могут ограничивать или запрещать проникновение фирм на новые рынки путем введения лицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов загрязнения окружающей среды и т. п.;
  • Тарифы и ограничения в международной торговле. Служат для защиты национальных производителей;
  • Ожидаемые ответные меры конкурентов. Эти меры появляются при угрозе появления на рынке нового конкурента.

  Компаниям, проникающим на новый рынок, следует  прогнозировать, как работающие на этом рынке компании будут реагировать  на вторжение. Будут ли они оказывать  пассивное сопротивление, или будут  агрессивно защищать свои позиции путем  совершенствования своей продукции, снижения цен, давления на поставщиков  и дистрибьюторов.

  Основных  причин наличия барьеров на входе  в отрасль несколько. Это экономия, обусловленная ростом масштаба производства. Эффект масштаба является труднопреодолимым  барьером в области распределения, использования торговых возможностей, финансирования и практически во всех сферах бизнеса. Высоки и требования к начальному капиталу (необходимы крупные инвестиции). Оказывает влияние товарная дифференциация, более высокие, не зависящие от размера производства, издержки, доступ к каналам распределения. Чем в большей степени ограниченными являются оптовые и розничные каналы, чем сильнее на них уже присутствующих на рынке компаний, тем более сложной будет попытка входа новичка на рынок. И, наконец, политика государства (оно ограничивает или полностью закрывает вход новых конкурентов на рынок при помощи лицензирования или ограничения доступа к сырью). 
 
 

  Вторая  сила Портера - соперничество существующих в отрасли компаний 

  Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

  • оборудование не имеет альтернатив его использования, и, если компания оставит отрасль, его надо списывать;
  • высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
  • эмоциональное тяготение к отрасли;
  • стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ);
  • экономическая зависимость от отрасли, например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

  Силы  конкуренции, действующие на фирму  в отрасли, эволюционируют в течение  жизненного цикла отрасли. Быстрый  рост отрасли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции  спадают и имеется возможность  ограничить ценовую конкуренцию  за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому  в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность и важна  неценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна  опасность ценовой войны.

  Позиция фирмы в отрасли определяется прежде всего конкурентным преимуществом. Фирма опережает своих соперников, если имеет стабильное конкурентное преимущество:

  1. более низкие издержки, свидетельствующие о способности фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурентов. Продавая товар по такой же или примерно такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы с низкими издержками, используют низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу в сочетании с современной технологией и оборудованием, закупленными за рубежом или изготовленными по лицензиям;
  2. дифференциация товаров, т.е. способность фирмы удовлетворять потребности покупателя, предлагая товар либо более высокого качества, либо с особыми потребительскими свойствами, либо с широкими возможностями послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроители используют стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании, что позволяет им диктовать высокие цены и при равных с конкурентами издержках получать большую прибыль.

  Другим  важным фактором, влияющим на позицию  фирмы в отрасли, является сфера  конкуренции, или широта цели, на которую  ориентируется фирма в рамках своей отрасли. Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей  обслуживать, в каких районах  мира продавать свою продукцию и  в каких родственных отраслях конкурировать.

  Отрасли сегментированы, поэтому при выборе сферы конкуренции фирма должна решить, конкурировать ли ей по широкому фронту или нацелиться на какой-либо один сектор рынка.

  Анализируя  влияние большого числа обстоятельств, влияющих на взаимоотношения между  фирмами в отрасли, Портер в своей  модели выделил ряд факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между фирмами в отрасли:

  1. Конкуренция усиливается с ростом числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей;
  2. Конкуренция обычно бывает жестче тогда, когда медленно растет спрос на продукцию;
  3. Конкуренция носит более интенсивный характер, когда конкуренты вынуждены снижать цены или использовать иное конкурентное оружие с целью уменьшения себестоимости продукции;
  4. Конкуренция сильнее тогда, когда низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого;
  5. Конкуренция сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка;
  6. Конкуренция усиливается пропорционально величине вероятного результата успешного стратегического действия;
  7. Конкуренция имеет тенденцию становиться более жесткой, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и продолжать конкурентную борьбу;
  8. Конкуренция становится тем более опасной и непредсказуемой, чем больше различаются конкуренты по применяемым стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их дислокации;
  9. Конкуренция усиливается, если крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы этой отрасли и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию приобретенных ими фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.
 
 
 

  Третья  сила Портера - возможность  покупателей «торговаться» 

  Покупатели  наиболее сильны в следующих ситуациях:

  • когда они делают закупки в больших количествах;
  • когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;
  • когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;
  • когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен;
  • когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции (степень владения одним холдингом, инфраструктурой, бизнес-процессами, технологиями, компетенциями и т. д. в цепочке процессов производства товара или услуги...).

  Слабые  покупатели допускают рост цен, а  сильные оказывают давление и  выбирают лучшие по цене, качеству и  сервису товары.

  Покупатели  товаров компании стремятся к  уменьшению цен на продукцию и  повышению ее качества. Модель конкуренции  Портера утверждает, что покупатели обладают значительной рыночной властью, когда они информированы о  ценах и качестве товаров, имеют  рычаги для контроля цен, качества, условий обслуживания и других условий  приобретения товара. Чем крупнее  покупатель, чем легче возможность  переключения на товары-заменители, тем  большими возможностями покупатель обладает при переговорах с поставщиками. Согласно модели Портера, если продукция  поставщиков дифференцирована, то рыночная власть покупателя ослабевает.

  Модель 5 конкурентных сил Портера выделяет следующие условия, когда покупатели будут обладать значительной властью:

  • отрасль характеризуется высокой концентрацией производства или компании осуществляют закупки в больших объемах;
  • приобретаемая предприятиями продукция стандартизована или является недифференцированной;
  • цена приобретаемой продукции составляет значительную часть стоимости товаров компаний-покупателей;
  • отрасль, в которой оперируют компании-покупатели, характеризуется низкой прибыльностью, а поэтому они весьма чувствительны к ценам поставок;
  • закупаемая продукция не позволяет потребителю добиться существенной экономии;
  • приобретаемая продукция не имеет существенного значения для качества товаров или услуг компании-покупателя;
  • покупатели имеют возможность интеграции вниз по технологической цепочке и организации самостоятельного производства товаров, которые они приобретают в отрасли-поставщике.

  Ситуация, когда компания имеет возможность  выбирать потребителей своей продукции, называется отбором потребителей. Компании могут поставлять продукцию многочисленным покупателям и сохранять при  этом уровень прибыльности выше среднего, только в том случае, если обладают более низкими издержками производства, чем в среднем по отрасли, или  же их продукция обладает уникальными  свойствами. Если в рамках модели Портера  компания не имеет подобного преимущества, то попытка поставлять товары всем подряд, делает ее позицию уязвимой. 
 
 

  Четвёртая сила Портера - давление со стороны поставщиков 

  Оно заключается в их угрозе поднять  цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить  цены на их продукцию и требовать  более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны  поставщиков в случаях:

  • когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
  • компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
  • поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
  • поставщики используют угрозу вертикальной интеграции;
  • покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

  Модель учитывает только поставщиков-контрагентов, способных влиять на положение предприятия в отрасли. Кроме того, такие поставщики должны иметь влияние на положение в отрасли в целом. Очевидно, что на практике сюда относят только крупные предприятия.

  Рыночная  власть поставщиков невелика и тогда, когда они работают с отраслью, являющейся их главным потребителем, и когда их благополучие напрямую связано с благополучием отрасли. Согласно модели Портера, в этих случаях  с поставщиками устанавливаются  рабочие отношения и от них  можно требовать своевременных  поставок качественной продукции в  необходимое время и в необходимых  объемах для снижения затрат на хранение запасов.

  Если  же на рынке поставщиков доминируют несколько компаний, продукция их уникальна, а переключение на другого  поставщика сложно или дорого, то поставщики имеют реальную рыночную власть. По правилам модели Портера в этом случае регулируют цены они. Поставщик имеет  рыночную власть и тогда, когда он может поставлять комплектующие  изделия дешевле, чем это обойдется  фирме при самостоятельном их изготовлении.

  Модель  конкуренции Портера утверждает, что поставщики будут обладать значительной рыночной властью, если:

  • доминирует небольшое число компаний, а уровень производства в них выше, чем в отрасли, в которую поставляется данная продукция;
  • продукция группы является уникальной или высокодифференцированной или высоки издержки переключения компаний-покупателей;
  • отсутствуют конкурирующие поставщики продукции в отрасль;
  • отрасль не является значимой для поставщиков.
 
 
 

  Пятая сила Портера - угроза появления заменяющих продуктов 

  Существование полностью заменяющих продуктов  составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

  Согласно  модели Портера товары-заменители могут  влиять на конкурентную ситуацию в  отрасли за счет того, что фирмы, работающие в других отраслях, выпускают  продукцию, которая может заменять продукцию вашей фирмы. Модель конкуренции  Портера опирается на утверждение, что в этом случае создается конкурентное давление, влияющее на потолок цен  в отрасли. Если товары-заменители дешевле, и покупатели готовы их принять, то вы вынуждены снижать цены, а это  заставляет вас искать способы снижения издержек. Кроме того, приходится убеждать потребителей в том, что ваша продукция  выгоднее по сочетанию эксплуатационных характеристик, качества, цены и обслуживания, а все это требует привлечения  дополнительных ресурсов в маркетинг. Модель Портера выделяет фактор, влияющий на величину угрозы со стороны товаров  заменителей, которым является сложность  продукции и затраты связанные  с переключением потребителей на заменяющую продукцию. Согласно модели Портера инновации в одной  отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных отраслей.

  Модель 5 конкурентных сил Портера выделяет товары-заменители, которые заслуживают  особого внимания: 1) отличаются низкими издержками переключения на них в отрасли; 2) производятся в отраслях с высоким уровнем прибыльности, или в этих отраслях возрастает конкуренция, которая приводит к снижению цен или повышению качества. 
 
 
 
 
 

  Заключение 

  Модель  пяти сил конкуренции Портера  таким образом полагается на утверждение, что конкуренция в отрасли  снижает прибыли, так как приходится тратить большие средства на рекламу, совершенствование продукции, повышение  ее качества, организацию послепродажного  сервиса, отработку разнообразных  форм взаимодействия с конкурентами.

  Вне зависимости от уровня отраслевого  соперничества задача аналитика, использующего  модель Портера, заключается в том, чтобы найти такую позицию, в  которой она могла бы противостоять  действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Характеристики конкурентных сил по модели Портера для каждой отрасли  определяет ее базовая экономическая или техническая структура.

  Таким образом, применяя модель пяти сил Портера  для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли  падает.

  Модель  Портера позволяет сделать следующий  вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать  такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая  даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

  Модель  пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции  в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии  организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с  целью его изменения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Список  используемой литературы 

  1. «Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг», серия: маркетинг для профессионалов, изд. Питер,   2001 г.;
  2. «Маркетинг», Н. И. Гавриленко, изд. Академия, 2011 г.;
  3. «Маркетинг менеджмент», Ф. Котлер, К. Л. Келлер, изд. Питер, 2011 г.;
  4. «Основы маркетинга и менеджмента», электронный справочник по менеджменту и маркетингу, Д. С. Букин, изд. Издательский Дом "Равновесие", 2009 г.;
  5. «Стратегический маркетинг», В. А. Михарева, изд. Издательство Гревцова, 2009 г.;
  6. «Товаропроводящая сеть предприятия. Эффективные решения по организации, маркетингу и менеджменту», Сергей Глубокий, изд. Издательство Гревцова, серия: Бизнес от А до Я, 2008 г.;
  7. http://na55555.ru/ekonomika/model-portera.html интернет-статья «Модель Портера», автор Андрей Нестеров, 2010 г.
Модель пяти конкурентных сил М. Портера