Модели корпоративного управления за рубежом
Федеральное агентство морского и речного транспорта
ФГОУ ВПО «Волжская государственная академия
водного транспорта»
Кафедра экономики и менеджмента
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: Корпоративное управление
на тему: Модели корпоративного управления за рубежом
Вариант № 10
Казань - 2012 г.
Содержание
Введение......................
- Понятие корпоративного управления……………..…..…………….....
4 - Англо-американская модель корпоративного управления..................7
- Немецкая модель корпоративного управления….………………….....9
- Японская модель корпоративного управления……....……………….13
Заключение....................
Список
используемой литературы....................
Введение
Актуальность представленной работы заключается в том, что сегодня крупные компании все чаще сталкиваются с ситуацией, когда недостаточное внимание к вопросам корпоративного управления приводит к дезорганизации производственных процессов и ослаблению их конкурентных позиций. Практика показывает, что наличие в компании эффективной системы корпоративного управления зачастую становится основной для привлечения инвестиций, улучшения финансовых показателей и повышения качества управленческих решений.
В зависимости от особенностей развития модель корпоративного управления приняла неодинаковые формы в разных странах. Функционирование этой системы опирается как на законодательные нормы, утвержденные государством, так и на правила, стандарты и образы, формируемые в результате формальных и неформальных соглашений всех заинтересованных групп.
Проблема организации корпоративного управления и выбора модели, которой стоит придерживаться, является весьма важной, в том числе и для России, так как «одним из серьезных препятствий, стоящих на пути развития экономики, является низкое качество корпоративного управления, предопределяющего уровень культуры ведения бизнеса, его инвестиционную привлекательность, значимость финансовых результатов».
Целью данной работы является проведение сравнительного анализа существующих основных зарубежных моделей корпоративного управления.
Задачами можно обозначить следующие:
- дать характеристику корпоративному управлению в целом;
- изучить
характеристику англо-
- рассмотреть японскую модель управления;
- изучить
немецкую модель
- Понятие корпоративного управл
ения
Система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой корпорация представляет и защищает интересы своих инвесторов. Данная система может включать в себя многое: от совета директоров до схем оплаты труда исполнительного звена и механизмов объявления банкротства. Тип применяемой модели зависит от структуры корпорации, существующей в рамках рыночной экономики, и отражает сам факт разделения функций владения и управления современной корпорацией.
Корпоративная
форма бизнеса – явление
Первые две характеристики проводят грань, отделяющую ответственность корпорации от ответственности ее отдельных членов: то, что принадлежит корпорации, может не принадлежать ее членам, и та ответственность, которую несет корпорация, может не быть ответственностью входящих в нее лиц. Мера ответственности индивидуальных инвесторов ограничена объемом их вклада в корпорацию; соответственно их возможные потери не могут быть выше их вклада. Распространение корпоративной формы ведения бизнеса позволяет инвесторам диверсифицировать риск инвестирования: чтобы не "класть все яйца в одну корзину", они могут одновременно участвовать в целом ряде корпораций. Благодаря этому корпорации получают значительные финансовые ресурсы, необходимые при современных масштабах экономики, а также могут принимать на себя риск, уровень которого недоступен для каждого индивидуального инвестора в отдельности.
Становление рыночных отношений в России, потеря устойчивости финансово-экономического положения многих промышленных предприятий обусловили необходимость поиска новых форм экономических взаимоотношений предприятий, обеспечивающих определенную стационарность экономических процессов. При этом наибольшую активность в поиске проявляли, прежде всего, крупные предприятия, связанные в единую технологическую цепочку. Как и в развитых странах, одним из магистральных путей решения этой проблемы оказалось создание корпоративных объединений.
Развитие корпоративных форм, как способа дальнейшего совершенствования инвестиционного процесса, обусловлено их самостоятельностью как юридических лиц, ограниченной ответственностью индивидуальных инвесторов, возможностью передачи другим лицам акций, принадлежащих индивидуальным инвесторам, а также централизованным управлением.
Поскольку
степень ответственности
Такая модель инвестирования приводит к значительной “распыленности” капитала корпорации по различным инвесторам и, как следствие, к необходимости создания соответствующей системы управления, основанной на разделении функций владения и управления.
Поскольку при значительном количестве инвесторов, все они не могут участвовать в управлении корпорацией, то ограниченная ответственность по делам корпорации может быть достигнута только за счет утраты части полномочий инвесторов по контролю за ее деятельностью. Поэтому корпорации обычно передают право управления операциями компании менеджерам, а акционеры компаний, выступающие в роли инвесторов, делегируют право принимать решения по целому ряду аспектов деятельности корпорации директорам и менеджерам - за исключением решений принципиальной важности.
С управленческой точки зрения корпоративная организация может быть представлена в виде открытой системы, на вход которой из окружающей среды поступают различные ресурсы: информация, капитал, трудовые ресурсы, материалы и так далее. В процессе функционирования корпорация преобразует эти ресурсы. Результаты этого преобразования могут рассматриваться как выходы данной системы. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость, появляется прибыль, происходит увеличение доли рынка, объема продаж, рост корпорации и т.п.
Данная модель корпоративного управления характерна для таких стран как США, Великобритания, Австралия, Канада и Новая Зеландия.
Основными владельцами капитала компаний этих стран являются частные и институциональные инвесторы. Они готовы к принятию рисков и ориентированы на краткосрочные цели получения дохода за счет курсовой разницы. Инвесторы осуществляют мониторинг корпоративного управления, и, что очень важно, стоимость акций в конечном итоге зависит от качества данного управления. Фондовый рынок является высоколиквидным, и через него происходит переход контроля над крупными компаниями.
Высшим органом управления корпорацией является общее собрание акционеров, которое проводится, как правило, один раз в год. Акционеры осуществляют управление через участие в голосовании по вопросам выбора директоров или принятия важных для деятельности корпорации решений. Однако данные собрания в связи с большой распыленностью акций носят больше формальный характер, поскольку основным органом в данной модели корпоративного управления является Совет директоров. Он выполняет функции управления, распоряжается всей деятельностью акционерного общества, защищает интересы акционеров, обеспечивает качество корпоративного управления и несет ответственность за нее перед собранием акционеров и контролирующими государственными органами. Члены Совета директоров несут ответственность по всем делам корпорации, а в случае банкротства могут даже привлекаться к административной и уголовной ответственности. Количественный состав совета директоров определяется потребностями эффективного управления. Минимальное число в соответствии с законами каждого штата может быть от одного до трех. [2, 268 c.]
В состав совета директоров входят внутренние и внешние (независимые) директора. Внутренние директора одновременно являются исполнительными директорами и менеджерами компании. Независимые директора – это лица, не имеющие интересов в компании и которые могут влиять на объективное принятие решений для данной компании. Внешних директоров должно быть больше одного. Но их должно быть не больше половины, поскольку руководство компанией должно быть в руках тех, кто ею управляет. Все директора (внутренние и внешние) несут равную ответственность по делам компании.
Обычно проблемой такой однозвенной структуры с преобладающим большинством внутренних директоров является то, что они контролируют свою собственную деятельность. Одно из решений данной проблемы – расширить состав внешних директоров. Таким образом, внутренний директор как бы «играет две роли»: одна – менеджера определенного направления бизнеса, другая - директора, ответственного за руководство компаний. Самое главное для них – не чувствовать себя менеджером на заседании Совета директоров, а наоборот, быть настоящим ответственным менеджером.
Совет директоров также осуществляет подбор и назначение президента, главного администратора, вице-президентов, казначея и других менеджеров корпорации, которые предусмотрены в уставе компании. Главный администратор (СЕО) как правило, имеет огромные полномочия и подотчетен совету директоров и акционерам.
В данной модели интересы акционеров представлены большим количеством обособленных друг от друга мелких инвесторов, которые находятся в зависимости от менеджмента корпорации. В этой связи увеличивается роль фондового рынка, который является основным инструментом контроля над менеджментом корпорации.
3.Немецкая модель корпоративного управления
Данная модель типична для стран Центральной Европы, таких как Германия, Австрия, Нидерланды, Скандинавские страны и частично для Бельгии и Франции и часто характеризуется как закрытая, деятельность которой определяется банками, в отличие от открытой англо-американской модели, ориентированной на рынок.
На формирование немецкой модели оказал влияние целый ряд факторов объективного и субъективного характера. Прежде всего, это высокая степень концентрации акционерного капитала, доминирующая роль банков в принятии корпоративных решений и сравнительно небольшая распыленность акций среди частных инвесторов. Фондовый рынок обладает значительно меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками Великобритании и США.
Система корпоративного управления имеет двухуровневую структуру: Наблюдательный совет и Правление. Высшим органом управления является собрание акционеров. В его компетенцию входит решение типичных для всех моделей корпоративного управления вопросов: избрание членов наблюдательного совета, распределение прибыли, назначение аудитора, внесение изменений в устав и т.д.
Наблюдательный совет осуществляет функции контроля за хозяйственной деятельностью компании. Он формируется из представителей акционеров и служащих компании. В Совет также могут входить представители банков, инвестиционных структур и других компаний, имеющих тесные связи с данной компанией.
Количественный состав Наблюдательного совета зависит от масштабов компании. Минимальный состав должен быть не менее трех членов. В крупных компаниях с размером основного капитала более 20 млн. евро состав Наблюдательного совета может насчитывать и более 20 человек.
Члены Правления избираются Наблюдательным советом и подотчетны ему. Одновременно членство в обоих уровнях не допускается. Членам правления также запрещается заниматься какой-либо коммерческой деятельностью, помимо основной работы. В Правление обычно входят от 5 до15 человек, каждый из которых отвечает за какое-либо направление бизнеса корпорации или за одну из ключевых функциональных областей. На Правление возлагается задача непосредственного хозяйственного руководства компанией и ответственность за результаты ее деятельности.
Специфической чертой немецкой системы корпоративного управления, определяемой законодательством, является ко-детерминация, или участие сотрудников в управлении компанией. Согласно принятому в Германии закону 1976 года в компаниях с числом сотрудников более 500 человек, работники выбирают своих представителей на 1/3 всех мест в Наблюдательном совете (Совете директоров). В компаниях, с числом сотрудников более 2 тыс.человек, половина всех мест в Наблюдательном совете предоставляется выборным представителям работников компании. Другая часть Наблюдательного совета избирается акционерами. Численный состав наблюдательного совета колеблется в различных корпорациях от 9 до 22 чел. Таким образом, через данный орган реализуется основной принцип социального взаимодействия. [2, 355 c.]
Практически все компании Германии являются частью огромной сети перекрестного владения акциями. При перекрестном владении акциями понимается ситуация, в которой две компании являются акционерами друг друга. Центральное место в данной системе занимают банки и страховые компании. Исторически сложилось так, что банки при первичном размещений акций компаний (IPO) выступали в качестве андеррайтеров и часто приобретали акции компаний в большем количестве, чем могли реально разместить. Поэтому чем большее количество финансовых средств компания желала получить при IPO, тем больше была вероятность того, что банк станет крупным акционером и будет представлен в наблюдательном совете.
В
настоящее время крупные
Крупнейшими владельцами акций в Германии являются Deutsche Bank AG, Dresdner Bank AG, Komerzbank AG, а также различные страховые компании и инвестиционные фонды. Например, Deutsche Bank AG контролирует такие промышленные концерны как Bosch, Siemens. Вокруг Dresdner Bank AG сгруппированы компании Hocht, Grundig, Krupр. Головные холдинги в среднем владеют акциями и контролируют деятельность 150 компаний. Однако закрытый характер информации о составе акционеров корпораций не позволяет четко обрисовать эту сторону немецкой модели. [3, 189 c.]
Еще одной характерной чертой корпоративного управления в немецкой модели является голосование по акциям, находящимся на хранении в коммерческих банках. Частные владельцы акций поручают банкам голосовать на ежегодном собрании акционеров по данным акциям. Существует практика выдачи коммерческими банками кредитов под залог акций, что одновременно влечет за собой право голосовать на собраниях акционеров по данным акциям. В руках коммерческих банков обычно находится около 80% голосов на собраниях акционеров. Банк является квалифицированным экспертом для корпорации, хорошо знающим ее бизнес и экономические условия в целом.
Например, финансово-промышленная группа, созданная вокруг Deutsche Bank AG является единым промышленно-технологическим комплексом, объединившем производство самолетов и автомобилей, электротехнических товаров, двигателей и пр. Все компании, входящие в состав группы, имеют прямые производственные и технологические связи, совместно разрабатывают программы в области НИОКР и используют все преимущества данного объединения.
Немецкую модель корпоративного управления можно охарактеризовать как закрытую систему, в центре которой находится банк. Участие в наблюдательном совете представителей других коммерческих структур позволяет учитывать при принятии решений не только интересы собственников, но и интересы других заинтересованных сторон, чья деятельность связана с данной корпорацией. Можно сказать, что данная система по сравнению с англо-саксонской характеризуется относительно слабой ориентацией на фондовые рынки и акционерную стоимость в корпоративном управлении, поскольку компания сама контролирует свою конкурентоспособность и результаты работы. Законодательство Европейского Союза (ЕС) допускает использование одно- и двухуровневой модели (англо-саксонской и немецкой).
4.Японская модель корпоративного управления
На
формирование японской модели оказали
влияние экономические и
До второй мировой войны японский бизнес был представлен небольшим числом финансово-промышленных конгломератов – дзайбацу[ii], собственность которых была сконцентрирована в руках отдельных семейных кланов. После окончания войны экономика Японии была демонополизирована, и японские компании стали обмениваться пакетами акций, неформально договаривались взаимно не продавать их, что дало им возможность сохранить контроль над компаниями. Это привело к формированию финансово-промышленных групп Японии – кейрецу. Разукрупнение проводилось в основном в сфере промышленности и торговли и не коснулось банковского сектора. [4, 289 c.]
Позже японское правительство разработало программу развития экономики, распределив все финансовые ресурсы среди шести крупнейших банков. Согласно данной программе банки должны были организовать инвестиционный процесс, взяв все риски на себя. Вокруг этих банков сконцентрировались группы взаимосвязанных промышленных, торговых и страховых компаний. Постепенно сформировалось 6 горизонтальных (Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui, Fuyo, Sanwa, Dai-Ichi Kangyo Bank) и 3 вертикальные (Toyota, Sony, Nissan) финансово-промышленные группы. Как правило, кэйрецу группируются вокруг того или иного мощного банка, который обеспечивает финансирование всех компаний группы и фактически исключает возможность их враждебного поглощения другими участниками рынка. В горизонтальной группе имеется один головной банк, в вертикальных группах их может быть два.
Для японской модели характерна высокая концентрация собственности в руках средних и крупных акционеров, а также широкая практика перекрестного владения акциями между компаниями, входящими в «кейрецу». Банки играют основную роль и определяют деятельность каждой промышленной группы. Для японских компаний наиболее важной целью при ведении бизнеса является не повышение капитализации и расширение рынка. Японская экономика характеризуется наименее ликвидным фондовым рынком по сравнению с другими развитыми странами.
Несмотря на то, что более 70% акций находится у финансовых институтов и аффилированных корпораций, постоянный мониторинг деятельности фирмы осуществляется через механизм главного банка, который является не только ее акционером, но и крупнейшим кредитором. Кроме того, банк выполняет все функции, обеспечивающие финансовую деятельность компании, что обратилось на их состояние в период осеннего кризиса 2008 года.
Обязательным членом японских кейрецу являются универсальные торговые фирмы, которые по объему деловых операций и масштабам информационных и торговых сетей относятся к числу крупнейших в мире. Помимо своих основных функций торговые фирмы участвуют в поиске и освоении новых сфер деятельности, где у компаний, входящих в группу, имеется потенциал сбыта и снабжения.
Совет директоров в японских компаниях играет формальную роль. Решение принимается коллегиально, включая процесс обсуждения и переговоров в рамках всей корпорации. Количество членов в Совете директоров достаточно большое, и практически все члены являются внутренними директорами. Внешние директора, как правило, если и присутствуют, то их число незначительно. [5, 302 c.]
Практика враждебных поглощений не свойственна японским компаниям, поскольку сопряжена с довольно высокими издержками. Деятельность японских кейрецу оказывает значительное влияние на организацию японской промышленности и японского рынка. Действующий в рамках объединения принцип внутренней специализации, при которой сферы деятельности компаний группы не пересекаются, способствует тому, что между поставщиком и потребителем закрепляются своеобразные монополистические отношения. В результате на японском рынке действует олигополистическая система, которая в связи с высокой конкуренцией между самими участниками олигополии способствует устойчивому развитию отраслей японской промышленности. [6, 224 c.]
Японскую модель корпоративного управления можно охарактеризовать как полностью закрытую, основную на банковском контроле и финансировании. Установление долгосрочных партнерских отношений в банковско-промышленных группах Японии, сопровождается контролем со стороны головного банка, что позволяет снизить проблему контроля за деятельностью менеджеров, которая присуща англо-саксонской модели.
Заключение
В заключение данной работы можно сделать вывод, что рассмотренные зарубежные модели управления корпорациями имеют определенные сходства и различия между собой. Каждая модель обладает своими достоинствами и недостатками. С точки зрения акционеров наиболее предпочтительной является англо-американская модель, так как управление в ней является наиболее прозрачным, и большое внимание уделяется интересам даже мелких акционеров.
Защита интересов собственников корпорации от неэффективных действий менеджеров является основной целью корпоративного управления.
В каждой
стране структура управления ак
Очевидно, что ни одна из существующих моделей не может быть в точности принята нашей страной. Поэтому необходимо изучить накопленный мировой опыт и сформировать свою российскую модель корпоративного управления, учитывающую особенности менталитета русского человека. Ознакомление с типичными зарубежными моделями управления позволит выявить наиболее актуальные направления совершенствования российских акционерных компаний и правильно понять сущность управленческих решений партнерских компаний.
Список используемой литературы
- А.Н.Асаул, В.И.Павлов, Ф.И. Бескиерь, О.А.Мышко. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. СПб: Гуманистика, - 2008.- 368 с.
- И.Л. Викентьев. Приемы корпоративного управления. СПб.: Триз-шанс, - 2009. – 423 с.
- Е.Н. Асеева, П.В. Асеев. Улучшение корпоративного управления. М.: ПРИОР,- 2009.- 345 с.
- Ю.Н.Лапыгин. Основы управленческого консультирования. М.: ГРИФ, -2010. – 352 с.
- А.В.Черезов. Корпорации. Корпоративное управление М.: Экономика, - 2011. – 478 с.
- Л.Н.Тепман. Корпоративное управление. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2012. – 375 с.
