Моделирование отбора кандидатов на должность

Федеральное государственное  образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального  образования

«Финансовый университет при Правительстве  Российской Федерации»

(Финуниверситет)

Архангельский филиал Финуниверситета

Кафедра Экономики, менеджмента  и маркетинга

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Организация делопроизводства и персональный менеджмент»

на тему:

«Моделирование отбора кандидатов на должность»

Введение……………………………………………………………………3

1 Отбор кандидатов и  факторы, влияющие на них…………………….4

2 Моделирование отбора  кандидатов на должность…………………..5

2.1 Сбор информации о  кандидате бесконтактным методом………….5

2.2 Предварительное телефонное  собеседование………………………8

2.3 Собеседование. Техника  очного интервью…………………………9

2.4 Рекомендации и их  проверка………………………………………..11

Заключение……………………………………………………………….13

Список литературы………………………………………………………14

ВВЕДЕНИЕ

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и  рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ , решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.

Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается  как не возобновляемый ресурс или  человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров  при управлении человеческими ресурсами  является приём на работу. Задачей  привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.   Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются, прежде всего, на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые  технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Подробнее рассмотрим  методы и приемы отбора кандидатов на вакантное место.

Отбор персонала имеет  важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

1 Отбор кандидатов и факторы, влияющие на него

Прежде чем организация предложит кому-либо, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. В этом и заключается набор – создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией  и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс , с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей.

То есть отсюда главная  задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей.

Эффективный персонал - главное  конкурентное преимущество любой компании. Строительство, финансы, вопросы материально-технической  базы и сбыт, безусловно, важны, но именно люди, грамотные профессионалы обеспечивают беспроблемную работу организации  по всем направлениям. Как организовать отбор претендентов на вакансии предприятия, чтобы остановиться на действительно лучших? В следующей главе приведены методы и модели отбора кандидатов на должность.

2 Моделирование  отбора кандидатов на должность

2.1 Сбор информации о кандидате бесконтактным методом

На опубликованную в Интернете  и СМИ вакансию компании-соискатели присылают резюме. Если публикация не приносит нужных количественных результатов, то сотрудники отдела кадров решают задачу подбора кандидатов методом прямого поиска - используя различные базы соискателей (например, на www.hh.ru, www.superjob.ru и других ресурсах) - и сами делают первый шаг к общению с претендентами. Это может быть звонок соискателю или письмо на его электронную почту с предложением обратить внимание на вашу вакантную позицию.

После ознакомления с резюме отбирают для дальнейшей работы лишь 25% кандидатов, остальные не подходят компании по профессиональному опыту, навыкам и достижениям. Каким образом это выясняется? Нужно обратить ваше внимание на то, что любимый многими кандидатами информационный блок "личностные качества" многие считают формальным и бесполезным. Кандидаты обычно указывают в нем такие личные качества, как стрессоустойчивость, целеустремленность и работоспособность. Эти свойства человека чаще всего можно проверить лишь за пределами собеседований - при исполнении им трудовых обязанностей в вашей компании. Гораздо важнее, обратить внимание на то, проходил ли кандидат на предыдущих местах работы тренинги, повышал ли квалификацию. Наличие этих сведений свидетельствует о желании работника повышать свой карьерный и профессиональный уровень, приносить большую пользу компании, что, в свою очередь, при грамотно поставленной системе мотивации обязательно отразится на его будущем заработке.

Формируя требования к  должности, руководство компании и  отдел кадров часто выдвигают  требования к опыту работы кандидата, исчисляемому в годах. Указанный в описании вакансии опыт работы - два или три года - зачастую не основан на объективной необходимости. В результате отличный кандидат бывает "отмечен" еще на этапе рассмотрения резюме, поскольку его опыт работы на этом рынке или на подобной должности всего полтора, а не два года, как хотелось работодателю. Призываю специалистов, ответственных за наем, тщательнее подходить к отсеву кандидатов по формальным характеристикам.

В методическом пособии, разработанном  Высшей школой экономики [3] предлагается рассмотреть резюме или заявление о приеме на работу с точки зрения его стиля. Какую информацию рекрутеру может дать такой подход?

"Стиль - это совокупность  приемов использования средств  русского языка для выражения  тех или иных идей, мыслей в  различных условиях речевой практики. Особенно убедительно должны продемонстрировать владение "совокупностью приемов" молодые руководители и менеджеры. Простые выражения свидетельствуют о четкости мыслей. Из стиля и запаса слов можно сделать заключение о побуждениях, мотивации и самооценке заявителя. Можно оценить "разбег" речи, ее темпераментность, педантизм. Соблюдающий "фасадность" вряд ли может быть окрыленным, открытым и жизнерадостным.

Стиль письма исследуется  по двум направлениям - статическому и  динамическому. Крайность динамического стиля - дисгармония стиля, хаотичность рассуждений и поведения. Крайность статического стиля - дисгармония однообразности мышления, упрямство и чрезмерность. Динамический стиль можно распознать по живому и ясному воспроизведению мыслей, статический - по более формальному и деловому повествованию.

Классификация стилей Люкерта по парно-противоположным направлениям [4]:

- динамический стиль - частое употребление глаголов, короткие  предложения, ясные недвусмысленные сведения;

- статический стиль - частое  употребление существительных, нагромождение основных и придаточных предложений, сложное построение предложений;

- деловой стиль - разумно  построенные, сжатые и точные  предложения;

- приключенческий стиль  - многоречивость, эмоциональность;

- эгоцентрический стиль  - назойливость, желание "втереться  в доверие";

- скромный стиль - личность  стоит в выражениях позади  деловых аргументов;

- свободный стиль - избегание  слов-украшений и длинных предложений;

- неповоротливый стиль  - длинные предложения, вычурность  слов, "разбазаренное" построение  предложений.

В практике анализа заявлений  и биографии кандидата разработана  оценочная шкала, в основу которой положены составляющие стиля: обороты речи, построение предложений, сочетание предложений и запас слов.

Таблица 1 Определение личных характеристик кандидата по стилю речи

Хотелось бы отметить, что  подход, предложенный методистами Высшей школы экономики, применим и при проведении собеседования.

2.2 Предварительное телефонное собеседование

Прежде чем приглашать соискателя на собеседование в офис компании, целесообразно провести предварительную  телефонную беседу. Беседа содержит обмен информацией: какая вакансия предложена, что конкретно ищет и хочет кандидат плюс уточнение некоторых моментов из резюме. Рекомендуемое время для первого звонка кандидату - пять - десять минут.

Михаил Магура в своей книге подробно рассматривает, чего можно достигнуть на этом этапе [2]:

• информация, полученная в результате  предварительного  собеседования, используется для того, чтобы выявить в первом приближении  отсутствие у кандидата тех или иных  ограничений  и  несоответствий  требованиям вакантной должности;
• одной из  целей  предварительного  собеседования  является  сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации;
• всегда  есть  опасность  "упустить"  подходящего  кандидата,  поэтому важно,  чтобы  у  соискателя  уже  с  первых   минут   знакомства   с организацией составилось  о  ней  благоприятное  впечатление.  Первое впечатление   часто  оказывается  наиболее   стойким   и   определяет последующее  поведение  и  установки   работника   по   отношению   к организации.

2.3 Собеседование. Техника очного интервью

При проведении непосредственного  интервью с кандидатом необходимо добиться нескольких целей. Автор книги «Искусство подбора персонала: как оценить человека за час» Светлана Иванова [1] первой целью интервью считает установление с человеком контакта. На собеседовании его реакции должны быть максимально адекватны, он должен максимально раскрыться. В этом случае компания может получить от соискателя полную, необходимую ей информацию, мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с ней и заинтересовать работой. Типичная ошибка кадровиков - ведение интервью в форме допроса. Успешные кандидаты демотивированы, репутация компании в их глазах испорчена, картина их адекватного поведения не получена. Интервью в форме" продажи" вакансии также ложный путь: кандидат "стоит" дороже, чем может предложить компания. Кадровик преувеличивает достоинства работодателя и умалчивает о недостатках. Оценка кандидата если и проводится, то весьма поверхностно. Наиболее эффективна модель "интервью-переговоры", построенная по схеме:

а) установление контакта: общие  фразы, чай (кофе), комфортная обстановка;

б) краткий рассказ о  компании, отрасли в целом, вакансии;

в) само интервью: вопросы, ситуационные задачи. Время на проведение развернутого интервью - от получаса до двух часов, в зависимости от сложности вакансии;

г) ответы на вопросы кандидата. Оптимальным считается три - пять встречных вопросов;

д) обсуждение формата дальнейшего  взаимодействия. На этом этапе оговариваются  вероятность дальнейших собеседований, телефонных звонков, порядок получения кандидатом ответа.

Отдельно стоит описать  модель ситуационного интервью. Кандидату  предлагаются стрессовые задачи и варианты их решения. Этим снижается вероятность  получить от него социально-желательные  ответы, становятся ясны его модель поведения и ценности.

Хорошие результаты может  дать проективное интервью. Кандидату  предлагается оценить не свои действия и достижения, а какого-либо персонажа, даже сказочного. Для чего? Психологи считают, и об этом пишет в своей книге Светлана Иванова, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей и вымышленные ситуации. Человека просят нарисовать фантастическое животное, рассмотреть "пятно Роршаха". Расшифровывают результаты психологи, используя психодиагностические методики. Такие задания в меньшей степени могут быть просчитаны собеседуемым лицом, он отвечает так, как действительно считает. Получение от кандидата социально-желательных ответов сводится к минимуму. Результат дает испытателю много личной информации об испытуемом, и это неплохо, но оценка профессионально значимых компетенций при таком подходе затруднена. Более того, использование метода проективного интервью в собеседовании требует длительного времени, вплоть до нескольких часов.

Анкета, тест, опросник

Анкета может быть предложена кандидату к заполнению, как до собеседования, так и после него. Методика Высшей школы экономики предлагает в качестве основы для разработки персональной анкеты взять классический вариант, группирующий вопросы в десять основных разделов[3]:

- автобиографические данные;

- жилье;

- профессиональное образование;

- семья, супруг(а), дети, родители;

- ограничения трудоспособности;

- военная служба;

- прошлая практическая  деятельность;

- хобби, интересы и  способности;

- разное;

- будущая занятость.

Заполнять анкету рекомендуется  коротко и ясно: образование - женитьба - дети - работа.

Михаил Магура в ходе собеседования советует использовать личностные опросники, например опросник Айзенка, выявляющий эмоциональную неустойчивость (нейротизм) испытуемого, экстраверсию/интроверсию и склонность к психотизму (психические отклонения). Популярен и шестнадцатифакторный опросник Кеттлера - 187 вопросов, ответы на которые позволяют определить уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля, склонность к оперированию абстрактными понятиями и ряд других характеристик, влияющих на профессиональную успешность обследуемого кандидата на должность. Если вы решили использовать такой метод при собеседовании, то интерпретацию результатов отдайте в руки психологов, в противном случае рискуете получить "странные диагнозы", не имеющие отношения к личности человека [2].

Тесты общих способностей выявляют уровень интеллекта, памяти, внимания кандидата. Если того требует  должность, обязательно проводите  профессиональные и имитационные тесты. Задача теста - выбрать из ряда ответов один правильный. Результаты покажут действительные знания и навыки претендента "во всей красе".

2.4 Рекомендации и их проверка

Рекомендательные письма, особенно для претендентов на руководящие  должности, желательны, а в некоторых  отраслях и отдельных компаниях - обязательны. Однако, по мнению преподавателей ВШЭ, понятие "рекомендация" сужается до благоприятного отзыва о кандидате [3]. Специалисты считают, что:

- объективность изложенной  в рекомендации информации может  быть весьма сомнительной;

- как правило, в числе  рекомендателей - частные лица и "бывшие руководители", доверять следует только последним;

- с помощью рекомендации  можно перепроверить отдельные  высказывания претендента о его профессиональной карьере, подтвердить определенные характеристики и проявления;

- считая полезность рекомендаций  спорной, многие предприятия и  организации от них не отказываются, а ищут способы более тщательного прочтения в целях объективного отбора кандидатов. Здесь присутствует необходимость "чтения между строк".

Рекомендации можно использовать для проверки данных, полученных из резюме кандидата и во время собеседования  с ним. Всякое расхождение между  данными кандидата и словами  его рекомендателей должно насторожить рекрутера. Так что отбор кандидатов на вакантную должность - дело не простое и очень важное для компании, ведь от того, какие сотрудники работают в организации зависит ее дальнейший рост. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит,  как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность.

Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Список литературы

1. Иванова С. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.
2. Магура М. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров. М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2003.
3. Свиридова Л. В. Оценка персонала. Анализ и оценка заявительных документов: учебно-методическое пособие. Ниж. Новгород: НФГУ – ВШЭ, 2002.
4. Федосеев В.Н Ларионов В.Г Капустин С.Н. Управление персоналом: учебное пособие – М.: МГОУПБ, 2002г.
5. www.Kadrovik.ru – Электронная версия Журнал "Справочник по управлению персоналом"

Дата                                                                     Подпись