Морально – психологический климат в трудовом коллективе

БОУ СПО  «Омский областной колледж культуры и искусства» 
 
 

Контрольная работа№1

Вариант №3 

По дисциплине «Менеджмент» 
 

                  Выполнил: студент з/о 500 гр Шантин С.

                  Проверил: преподаватель Василевская О.Э. 
                   
                   
                   

Омск  – 2011г.

 

Оглаление:

  1. Морально – психологический климат в трудовом коллективе.
  2. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
    1. Преимущества матричной структуры
    2. Недостатки матричной структуры
 

 

  1. Морально  – психологический  климат в трудовом коллективе.

Значимость социально-психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса. Социально-психологический климат выступает также в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива. (Парыгин Б.Д. )

 Эффективность  совместной деятельности во многом  зависит от оптимальной реализации  личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе  не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия.

 Социально  – психологические методы управления  позволяют влиять на интересы людей. Регулировать межличностные отношения в коллективе, влияют на формы и развития трудового коллектива.

 Социально-  психологические методы представляют  собой совокупность приемов и  способов социально – психологического  воздействия на трудовой коллектив.

 Кадры являются  основой любой организации. Без  людей нет организации. Магазин  «Мурманские сувениры» живет  и функционирует только по  тому, что в ней есть люди. Люди  в организации создают ее продукт,  они формируют культуру организации  и ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Люди, работающие в организации очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведения других членов организации.

Социально-психологические  методы управления.

Методы  социального нормирования.  Разработка  и утверждение коллективом норм поведения. (кодекс чести и т.п.).
Методы  воспитания.  Понятие форм морали через агитацию ,убеждение и т.п.
Методы  поведения социально-трудовой активности. Соревнование, обмен опытом, новаторство, критика, самокритика, пропаганда, агитация и  т.д.
Методы  социальной преемственности. Посвящение  в рабочие, чествование ветеранов, торжественные собрания, вечера, конкурсы на лучшего по профессии.
Методы  социального стимулировании. Поощрения коллективов.

Управление персоналом связано с использованием возможности работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

 Подбор и  расстановка кадров;

 Обучение  и развитие кадров;

 Компенсация  за выполненную работу;

 Создание  условий на рабочем месте;

 Поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

 Результаты  работы состоят из двух частей. Первая – то чего человек  добился для себя, реагируя на  стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями  он решил. Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которое организация применяла по отношению к человеку.

 Свести, сделать  соответствующими друг другу  ожидания человека и ожидания  организации очень трудно, так  как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

 Группу основных  ожиданий индивида составляют  ожидания по поводу:

 Содержание, смысла и значимости работы;

 Оригинальности  и творческого характера работы;

 Увлекательности  и интенсивности работы;

 Степени независимости,  прав и власти на работе;

 Степени ответственности  и риска;

 Престижности  и статусной работы;

 Степени включенности  работы в более широкий деятельный  процесс;

 Безопасности комфортности условий на работе;

 Признания  и поощрения хорошей работы;

 Заработной  платы и премий;

 Социальной  защищенности и других социальных  благ, предоставляемой организации;

 Гарантии  роста и развития;

 Дисциплины  и других нормативных аспектов, регламентирующих поведения на работе;

 Отношений  между членами организации;

 Конкретных  лиц, работающих в организации;

 Для каждого  индивида комбинация этих отдельных  ожиданий, формирующая его обобщенное  ожидание по отношению к организации,  различна. Причем структура ожидания, и относительная степень зависимости отдельных ожиданий от индивида сама зависит от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация в которой он находится, характеристики организации и т.п.

 Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

 Специалист  в определенной области, обладающий  определенными знаниями и классификацией;

 Член организации,  способствующий ее успешному  функционированию и развитию;

 Человек,  обладающий определенными личностными и моральными качествами;

 Член организации,  способный коммуницировать и  поддерживать хорошие отношения  с коллегами;

 Член организации,  разделяющий ее ценности;

 Работник, стремящий  к улучшению своих исполнительских  способностей;

 Человек,  преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

 Исполнитель  определенной работы готовый  осуществлять ее с должной  отдачей и на должном качественном  уровне;

 Член организации,  способный занять определенное  место в нутрии организации  и готовый взять на себя ответствующее обязательство и ответственность;

 Сотрудник,  следующий принятым в организации  нормам поведения, распорядку  и распоряжениям руководства;

 Комбинация  ожидания организации по отношению  к человеку, а также степень  значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у разных организаций. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, а также нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

 

  1. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

В последние  десятилетия получила развитие,  так  называемая  матричная организационная структура управления.

Матричная  структура  представляет   собой   комбинацию   двух   видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились  в  50-60-х годах в небольших по  размеру  авиакосмических  фирмах  США.  Они  были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто  проектную  (как  правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и  в других были проведены  эксперименты  по  наложению  проектной  структуры  на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки),  состоящей  из клеток.  В  соответствии  с  линейной  структурой  (по  вертикали)  строится управление   по  отдельным   сферам   деятельности   организации:    НИОКР, производству,  сбыту,  снабжению.  В   соответствии   с   программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами  (проектами, темами).

При матричной  структуре  управления  при  определении  горизонтальных связей необходимы:

  • подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
  • o  определение   и   назначение   ответственных   исполнителей   в   каждом специализированном подразделении; o организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения  работы в рамках матричной структуры  требуется провестиизменения в  производственной  структуре;  создать  в  материнской  компании специальные целевые подразделения,  объединяющие  ведущих  специалистов  для совместной разработки основных идей программы.

При матричной  структуре управления  руководитель  программы  (проекта) работает  с  непосредственно  не  подчинёнными  ему  специалистами,  которые подчинены линейным руководителям. Он в  основном  определяет,  что  и  когда должно быть  сделано  по  конкретной  программе.  Линейные  же  руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы,  возникающие  при   установлении   приоритетов   заданий   и распределении времени работы  специалистов  над  проектами,  могут  нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её  долгосрочных целей. Для обеспечения координации  работ  в  условиях  матричной  структурыуправления  центр  управления  программами  призван   увязывать   выполнение управленческих   процедур    отдельными    функциональными    и    линейными подразделениями.

Матричные  структуры  управления,  дополнившие  линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли  качественно новое направление в  развитии  наиболее  активных  и  динамичных  проблемно- целевых  и  программно-целевых  организационных  форм  управления,   которые нацелены на подъём творческой  инициативы  руководителей  и  специалистов  и выявление возможностей значительного  повышения  эффективности  производства на основе ускорения темпов его технического развития,  обеспечивающего  рост производительности  труда,  снижение  издержек  производства   и   улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная  структура,  построенная   на   основе   принципа   двойного подчинения исполнителей: с  одной  стороны,  непосредственному  руководителю функционального  подразделения,  которое  предоставляет  персонал  и  другие ресурсы  руководителю  проекта  (или  целевой  программы),   с   другой,   - руководителю временной группы, который наделен необходимыми  полномочиями  и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.  При  такой  организации руководитель  проекта  взаимодействует  с  двумя  группами  подчиненных:   с членами  проектной   группы   и   с   другими   работниками   функциональных подразделений,  подчиняющимися  ему  временно  и  по   ограниченному   кругу вопросов (причем сохраняется их  подчинение  непосредственным  руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным  структурам охватывает не всю организацию,  а  лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от  того,  в  какой степени  руководители   проектов   обладают   профессиональными   качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.  Масштабы применения матричных  структур  в  организациях  довольно  значительны,  что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в  ряде  случаев  даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и его эффективным использованием.

В нашей  стране  матричные  структуры  успешно  использовались  в  тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические  взаимоотношения между  подразделениями  предприятий  и  объединений  с  целью  повышения  их заинтересованности  в  реализации  проектов  и  целевых   программ.   Гибкие оргструктуры "не  срабатывают",  если  остаются  без  изменения  действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не  вводятся  новые условия   материального    стимулирования    разработчиков,    коль    скоро консервируется  стиль   руководства   и   не   поддерживается   естественное стремление работников к саморазвитию.

При  такой  структуре  устанавливается  разделение  прав   менеджеров,

осуществляющих  управление  подразделениями,   и   менеджеров,   руководящих выполнением  проекта,  и  важнейшей  задачей  высшего  руководящего  состава компании  в  этих  условиях  становится  поддержание  баланса  между   двумя организационными альтернативами.

Основополагающим  принципом   в   матричном   подходе   к   построению организационных   структур   управления   является   не   совершенствование

деятельности   отдельных   структурных   подразделений,   а   улучшение   их

взаимодействия  в целях реализации того или иного  проекта  или  эффективного решения определенной проблемы.

Это требование  выполняется  здесь  за  счет  того, что в матричной структуре  параллельно  с  функциональными   и   линейными   подразделениями создаются специальные  органы  (проектные  группы)  для  решения  конкретных производственных  задач.  Эти   проектные   группы   формируются   за   счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях  управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной  структуры является развитая сеть  горизонтальных  связей,  многочисленные  пересечения которых  с  вертикальной  иерархией  образуются   за   счет   взаимодействия руководителей  проектов   с   руководителями   функциональных   и  линейных подразделений.

Матричные структуры  управления могут быть двух видов. В  первом  случае руководитель  проекта  взаимодействует  с  двумя  группами  подчиненных:   с постоянными членами проектной группы и с другими работниками  функциональных подразделений,  которые  подчиняются  ему   на   временной   основе   и   по ограниченному  кругу  вопросов.  При  этом  сохраняется  подчиненность  этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений,  отделов,  служб. Во втором случае руководителю  проекта  могут  подчиняться  временно  только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

На рисунке (Приложение 1) дан пример простой матричной структуры.  В предпринимательской фирме  одновременно  осуществляются  создание  и  выпуск трех продуктов, за каждый из которых отвечает  отдельный  руководитель.  Все четыре  группы  служащих  выполняют  полную  цепочку  функций,  от создания продукта до производства и продаж.

    1. Преимущества матричной структуры

 Руководители  проектов  в  матричной  структуре   отвечают  в  целом  за интеграцию  всех  видов  деятельности  и  ресурсов,  относящихся  к  данному проекту. Для того. чтобы они смогли  добиться  этого,  все материальные  и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их  полное  распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять  приоритетность  и сроки решения той или иной задачи, в то время как  руководители  структурных подразделений  могут  лишь  выбирать  конкретного  исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

  • o  интеграция  различных видов деятельности   компании   в   рамках реализуемых проектов, программ;
  • получение высококачественных  результатов  по  большому  количеству проектов, программ, продуктов;
  • o значительная активизация деятельности  руководителей и работников управленческого  аппарата  в  результате   формирования   проектных (программных) команд, активно взаимодействующих  с  функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  • o вовлечение  руководителей всех  уровней и специалистов  в сферу активной  творческой  деятельности  по  реализации  организационных проектов   и,   прежде   всего,   по    ускоренному    техническому совершенствованию производства;
  • сокращение нагрузки  на  руководителей  высшего  уровня  управления путем передачи полномочий принятия решений на средний  уровень  при сохранении единства координации и контроля за  ключевыми решениями на высшем уровне;
  • усиление личной ответственности  конкретного  руководителя  как  за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
  • достижение большей гибкости  и  скоординированности  работ,  чем  в линейно-функциональных и дивизиональных организационных  структурах управления, т. е. лучшее и  более  быстрое  реагирование  матричной структуры на изменение внешней среды;
  • преодоление  внутриорганизационных  барьеров,  не  мешая  при  этом развитию функциональной специализации.

Несмотря  на  перечисленные  выше  достоинства   анализируемого   вида структур управления,  необходимо  отметить  скептическое  отношение  к  нему многих  специалистов  и,  прежде  всего,  практиков.  Разработка   матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития  управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

    1. Недостатки матричной структуры

Приведем  перечень  недостатков  матричных  структур.   Он   получилсядостаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

  • o сложность матричной структуры для практической реализации,  для ее внедрения   необходима   длительная   подготовка работников и соответствующая организационная культура;
  • структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
  • она является трудной и порой непонятной формой организации;
  • o  в связи с системой  двойного  подчинения  подрывается   принцип единоначалия, что  часто  приводит  к  конфликтам;  в  рамках  этой структуры  порождается  двусмысленность  роли  исполнителя  и   его руководителей, что создает напряжение в  отношениях  между  членами трудового коллектива компании;
  • в рамках матричной структуры наблюдается  тенденция  к  анархии,  в условиях ее действия нечетко распределены права  и  ответственность между ее элементами;
  • для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в  ее  рамках четко не определены властные полномочия;
  • для данной структуры  характерны  чрезмерные  накладные  расходы  в связи с тем, что требуется больше средств для  содержания  большего количества руководителей, а также порой на  разрешение  конфликтных ситуаций;
  • o мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность  ипотеря ответственности; o  при использовании матричной структуры возникают трудности   с перспективным использованием специалистов в данной компании; o наблюдается частичное дублирование функций;
  • несвоевременно принимаются  управленческие  решения;  как  правило, характерно групповое принятие решений; o отмечается конформизм в принятии групповых решений;
  • нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
  • o  в условиях  матричной структуры   затрудняется   и   практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
  • структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
Морально – психологический климат в трудовом коллективе