Мотивация и стимулирование. 2

2

Содержание

Содержание

Введение

1 Понятие и сущность мотивации и стимулирования трудовой деятельности

2.Системы мотивации и стимулирования труда на российских предприятиях

Заключение

Список литературы

Введение

С середины ХХ века методы работы с персоналом претерпели значительные изменения. Так, если в 50-60 гг. работа с персоналом в основном сводилась к организации найма и достижению договоренности  об оплате труда, то к концу 60-х гг. появились идеи о создании такой системы работы с персоналом, которая обеспечивала бы экономическую эффективность. Новая система работы с персоналом предусматривала разработку нескольких вариантов работы и выбор наилучшего из них, при этом учитывалась роль доверительных отношений между сторонами в достижении объективности и справедливости.

В 80-х гг. появились новые требования: на первом месте должен быть человек, необходимо заинтересовать его участвовать в менеджменте. В 90-е гг. в работе с персоналом стали уделять особое внимание таким вопросам, как экология, эволюция семьи, положение женщин в обществе, гуманизация труда, расширение мер по охране труда и социальное страхование. То, что стало уделяться много внимания таким вопросам, несомненно, оказало влияние на отношение самих людей к работе и позволило добиться повышения уровня производительности на предприятиях.[1]

Из всего этого можно сделать вывод, что на результаты труда существенное влияние оказывает желание самих работников выполнять работу. Отсюда важнейшей задачей становится создание стимулов и воздействие на мотивы поведения людей таким образом, чтобы это приносило пользу организации или предприятию. Следовательно, мотивация персонала представляется одним из важнейших факторов достижения организацией успеха в процессе ее деятельности.

Сейчас не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом - одна из основных функций управления и предпринимательской политики фирмы. Для того, чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации людские ресурсы, необходимо создать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации. Для этого необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, используя которые можно воздействовать на поведение и мотивы персонала организации, направляя поведение работников в нужном для организации направлении. Если выполняемая работа будет максимально удовлетворять потребности работников, то можно с полным правом рассчитывать на то, что они будут стремится выполнять эту работу как можно более качественно, делая, таким образом, свой вклад в успешное функционирование организации.[2]

Для менеджмента является очень важным анализ сложного процесса мотивации и осознания того, что заставляет конкретных людей поступать так, а не иначе. Определив источники определенного поведения, менеджер сможет воздействовать на него путем удовлетворения различных потребностей и создания различного рода побудительных мотивов.

Все вышесказанное определяет актуальность изучения вопросов совершенствования системы мотивации на предприятии.

1 Понятие и сущность мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Главным ресурсом предприятий являются кадры, от которых можно получить высокую отдачу лишь при определенных условиях. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу определяются их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит трудовая мотивация.

Работу персонала любой организации можно рассмотреть с позиции тех обменов, которые осуществляются между работником и компанией. Организация ожидает от работника таких рабочих результатов, которые отвечали бы установленным требованиям или превосходили их.

Понимание того, как мотивация работников связана с их рабочими результатами, позволяет лучше понять возможные подходы к  ее решению. Особое внимание руководителей самых разных организаций к трудовой мотивации персонала обусловлено тем вкладом, который вносит мотивация в результаты труда работников организации. Готовность работника в полной мере реализовать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества, способности) в огромной степени зависит от его трудовой мотивации. Трудовая мотивация персонала формируется в процессе работы в организации.

В основе деятельности и поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. Мотив – это то, что активирует поведение либо поддерживает и направляет его, как только организм выведен из состояния покоя. Если деятельность занимает такое важное место в жизни человека, то просто необходимо изучать все процессы и явления, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной.[3]

В поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность поведения, а регуляция отвечает за то, как оно складывается от начала и до конца конкретной ситуации. Что же касается его стимуляции, или побуждения, то оно связано с понятиями мотива и мотивации. Эти понятия включают в себя представление о целях, потребностях, интересах, намерениях, стремлениях, побуждениях, имеющихся у человека, о внешних факторах, которые заставляют его вести себя определенным образом, об управлении деятельностью в процессе ее осуществления и о многом другом. Среди всех понятий, которые используются в психологии для описания и объяснения побудительных моментов в поведении человека, самыми общими, основными являются понятия мотива и мотивации.

Мотивация касается поведения, направляемого целью. Люди получают побудительные мотивы к какому-либо действию, если думают, что их усилия будут оправданы.

Процесс мотивации инициируется кем-либо, обнаружившим неудовлетворенную потребность. В этом случае устанавливается цель, которая, по замыслу, удовлетворит эту потребность, и определяется курс действий, который может привести к достижению этой цели.[4]

Следовательно, в основном руководители и руководство создают у людей побудительные мотивы путем предоставления им средств для удовлетворения их неудовлетворенных потребностей. Это можно делать, предлагая стимулы и поощрения для достижения их попыток. Но потребности отдельных людей и связанные с ними цели варьируются настолько широко, что оказывается трудно, если не невозможно, точно предсказать, каким образом конкретный стимул или поощрение повлияет на поведение отдельного человека.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, со­чтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо органи­зации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут ока­заться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в пре­стижном супермаркете.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет опреде­ленное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность сущест­вует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подав­лять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осоз­нанно, так и неосознанно.

Мотив вызывает определенные действия человека, он находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено, это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.

Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие опре­деленным образом на интересы участников трудового процесса для дости­жения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудово­го процесса и цели организации.

Существует много определений мотивации. О.С. Виханский и А.И. Наумов трактуют мотивацию как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленное ориентированную на достижение целей. Мотивация - процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.[5]

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

                 что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия

                 каково соотношение внутренних и внешних сил

                 как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

                 нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

                 принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

                 стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выясниться, что это: усилия; старания; настойчивость; добросовестность; направленность.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении определенных целей.[6]

Создание побудительных мотивов к работе может происходить двумя путями. Во-первых, люди могут мотивировать сами себя путем поиска, нахождения и выполнения работы, которая удовлетворяет их потребности или, по крайней мере, приводит к ожиданию, что цели будут достигнуты. Во-вторых, для людей может создать побудительные мотивы их руководство, используя такие методы, как оплата, продвижение по службе, похвала и т.д.

Эти два типа побудительных мотивов описываются как:

      внутренняя мотивация – самовырабатываемые факторы, которые заставляют людей вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Эти факторы включают ответственность (ощущение того, что работа важна, и осуществление контроля над собственными ресурсами), свободу действовать, горизонты для использования и развития навыков и способностей, интересную и творческую работу, возможности для продвижения.

      внешняя мотивация – то, что делается с людьми или для людей, чтобы создать у них побудительные мотивы. Сюда входят поощрения, такие как повышение заработной платы, похвала и продвижение по службе; а также наказания, например, дисциплинарные меры, вычеты из зарплаты или критические замечания.[7]

Внешние мотивы могут оказывать немедленное и мощное воздействие, но необязательно оно продлиться долго. Внутренние мотивы, относящиеся к качеству рабочей жизни, оказывают более глубокое и продолжительное воздействие, поскольку они присущи людям, а не навязываются извне.

Как известно, разнообразие подходов к мотивации и поощрению ра­ботников достаточно велико. Но на каждый данный момент существует определенная оптимальная модель мотивации работников, используя ко­торую можно построить эффективную систему стимулирования работни­ков. Более того, знание структуры основных мотивов, характерных для ра­ботников, и возможностей фирмы для их реализации позволит сформиро­вать концепцию стимулирования в организации, адекватную ее стратеги­ческим целям.

В основу разработки данной модели должны быть положе­ны стратегические ориентиры фирмы. Процессу построения обязательно предшествует диагностика, структуризация и ранжирование основных мотивов и используемых стимулов. Отображение действующей модели реа­лизации стимулов в организации будет способствовать критическому ос­мыслению положительных и негативных моментов и определению потен­циальных возможностей в усилении мотивации персонала. Исходя из про­гнозируемых параметров развития организации и выбора позиций дости­жения конкурентного преимущества, разрабатывается стратегическая мо­дель стимулирования, которая отражает наиболее оптимальный набор стимулов, способных ориентировать работников на решение тактических задач.[8]

Первоначально руководством организации определяется основ­ное стратегическое видение структуры доходов работников. Затем разра­батываются конкретные ситуационные модели, включающие необходимый набор стимулов. При этом две компоненты являются определяющими так­тику на данный период: рост доходов и стабилизация расходов. В страте­гическом плане фирма может ориентироваться на временное сокращение роста и стабилизацию доходов работников. В этом случае включаются в действие стимулы, способные регулировать мотивацию без увеличения денежного содержания с акцентом, например, на углубление дифферен­циации и расширение морального стимулирования. [9]

При этом важно дос­тигнуть прозрачности такой политики и обозначить кратковременность выбранного подхода. Диаметрально противоположный подход - рост доходов работников, который может сопровождаться включением всего набора стимулов. Организация может также выбрать сочетание стратегий роста и стабилизации доходов.

Общая операционная модель фирмы содержит следующие состав­ляющие:

Целеполагающие компоненты:

Рост доходов - определяющая компонента. Может ориентироваться на рост базовой заработной платы: рост переменной части заработной платы: использование политики акционирования и т.п.

Стабилизация доходов - определяющая компонента. Означает вре­менное фиксирование заработной платы с индексацией соответственно темпам инфляции, фиксация заработной платы без индексации; фиксация только денежных выплат; фиксация выплат по всем направлениям стиму­лирования.

Инструментальные компоненты:

Денежные стимулы - все виды денежных вознаграждений: оплата по тарифу: доплаты, надбавки и компенсации: текущие премии за основ­ные результаты деятельности, годовые вознаграждения и т.п.

Нематериальные стимулы (с точки зрения сотрудников фирмы) -оплата фирмой юридической помощи сотрудникам, оплата медицинских услуг, оплата расходов па транспорт, выплаты ритуального характера, до­тации на питание и т.п.

Индивидуальные стимулы (могут быть денежного и неденежного ха­рактера) - премирование за выслугу лет через 5, 10 и более лет; стимули­рование рационализаторства, поощ­рения за достижения в соревновании и т.п.

Коллективные стимулы ориентация коллективов различного уровня на достижение конечных результатов; децентрализованное распределение средств на вознаграждение и т.п.

Внутренние стимулы - использование личностных мотивационных установок: отношение к делу, моральные обязательства и т.п.

Внешние стимулы - использование возможностей фирмы для усиле­ния мотивации и управления ею, действия других людей, предоставляю­щиеся возможности.[10]

Каждая из инструментальных составляющих представляет собой определенный набор стимулов, отражающих возможности фирмы по реа­лизации диагностированных мотивов. Их перечень составляется с учетом промежуточных задач, и включается соответственно выбранным целеполагающим компонентам.

Модель должна быть дифференцирована по категориям персонала, по подразделениям в зависимости от роли данных категорий (подразделе­ний) в реализации стратегических целей организации. Частные модели мо­гут принимать различные формы, но каждая из них должна «вписываться» в общую модель и отражать приоритетные направления стимулирования активности работников.

Цель представленной модели - оптимизировать величину и структуру затрат на рабочую силу с учетом как целей организации (конкурентоспособной позиции на рынке), так и потребностей и интересов работников. Предлагаемая ниже модель демонстрирует связь между мотивацией и рабочими результатами.

Приведенная модель иллюстрирует, как мотивация выбора места работы трансформируется в процессе труда в организации в мотивацию труда, которая, в свою очередь, оказывает влияние на готовность работника мобилизовать свой профессиональный потенциал для достижения рабочих результатов.

Мотивация выбора места работы. Приходя в организацию, работник думает не только о зарплате. Хотя часто именно размер зарплаты оказывает решающее влияние на решение работать именно в данной компании. Для работника важны и взаимоотношения с руководством, и условия труда, и перспективы карьерного и профессионального роста, и многое другое.

Особенности организационной среды. Работник пристрастно воспринимает условия, в которых протекает его работа. В первую очередь его беспокоит, насколько эти условия отвечают его ожиданиям. От того, в какой мере работник получает возможность удовлетворения важнейших для него потребностей, на основе которых он в свое время принял решение о работе в данной организации, и зависит в конечном счете его трудовая мотивация.

Трудовая мотивация сотрудника. Формирующийся у работников настрой на работу в организации, определяющий готовность к работе с высокой отдачей в интересах организации, проявляется в степени их заинтересованности в конечных результатах, в приверженности организации и удовлетворенности выполняемой работой.

Мотивация и рабочие результаты

Рисунок 1 – Модель взаимосвязи мотивации и рабочих результатов

Профессиональный потенциал работника. Работников нельзя заставить или вынудить максимально полно использовать свой потенциал в интересах организации. Это возможно лишь тогда, когда они сами стремятся к возможно более полному раскрытию в работе своей квалификации, способностей и деловых качеств. Проявляют или нет работники такую готовность, всецело определяется их трудовой мотивацией. Чем полнее они реализуют свой профессиональный потенциал в интересах организации, те выше их рабочие результаты.

Рабочие результаты. Реальные рабочие результаты персонала могут проявляться в показателях производительности и качества труда, в том вкладе, который работники вносят в достижение значимых для организации рабочих целей (расширение номенклатуры услуг, совершенствование производства, выход на новые рынки и др.)[11]

Приведенная выше модель показывает, что именно состояние рабочей среды оказывает основное влияние на трудовую мотивацию работников. От того, насколько важнейшие составляющие рабочей среды отвечают доминирующим потребностям, установкам и ценностям работника, преимущественно и зависит его трудовая мотивация. И здесь важно понять, что трудовая мотивация работника не определяется исключительно зарплатой и льготами. Для обеспечения высокого уровня трудовой мотивации персонала невозможно ограничиться лишь рамками пусть даже самого богатого компенсационного пакета. По существу, комплексный подход к мотивации предполагает создание мотивирующей рабочей среды. Что за этим стоит? Трудовая мотивация персонала формируется под действием самого широкого набора факторов, постоянно действующих на работника в процессе его профессиональной деятельности в организации. В дополнение к методам материального и морального стимулирования, мотивирующее действие на работников оказывают условия и организация труда, взаимоотношения в коллективе и отношения с непосредственным руководителем. Понимание работником своих карьерных перспектив, осведомленность о целях руководства и о положении дел в компании.

2. Системы мотивации и стимулирования труда на российских предприятиях

В последнее время в практике управления персоналом в российских компаниях сформировалось несколько тенденций к нематериальной мотивации персонала, которые могут быть названы новаторскими, или даже инновационными, и которые могут быть с успехом применены в управлении персоналом. Среди таких тенденций нам хотелось бы особенно выделить четыре тенденции:

1.      Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами.

2.      Культивирование хорошей работы как особого достоинства человека.

3.      Изучение генезиса мотивации.

Рассмотрим эти тенденции более подробно.

Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании. Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей. Свои личные ценности есть у каждого человека. Отсутствие общих ценностей или противоречие ценностей разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и противников. Поэтому современная теория и практика управления персоналом уделяет серьезное внимание вопросам управления ценностями. [12]

Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами включает в себя выявление, формирование и культивирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют стратегии компании, с другой стороны, разделяются теми, кто представляет собой человеческий ресурс реализации выбранной стратегии. Управление ценностями ориентировано на внешнюю среду и на внутреннюю среду компании.

Поскольку людям свойственно объединяться с теми, кто им близок и понятен, каждая компания характеризуется процессом интеграции персонала на основе схожих ожиданий, жизненных принципов, привычных норм поведения.

Культивирование общих ценностей и перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводят к интеграции и консолидации усилий всех категорий работников. Оптимизации использования человеческих ресурсов, а также создают такое важное конкурентное преимущество компании, как приверженность работников своей компании.

Личностные ценности оказывают сильное влияние на мотивацию и поведение человека. Так, люди с разными ценностями выбирают различные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно выполнять должностные обязанности в нестандартной ситуации побудит одного работника ждать ясных распоряжений от руководителя, а другого – проявить инициативу и предприимчивость.

Ценности являются руководящими жизненными принципами, поскольку по ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а что не существенно. Исследователи разделяют личностные ценности на базовые и инструментальные. К базовым ценностям относят те, которые значимы для человека сами по себе. К инструментальным ценностям относят, то, что имеет значение как средство или способ достижения целей.

Формирование ценностей компании происходит осознанно благодаря продуманной политике менеджмента, которая включает:

      разработку стратегически важных организационных ценностей;

      пропаганду этих ценностей с использованием слов и действий, не противоречащих личностным и групповым ценностям;

      оказание поддержки носителям ценностей;

      стимулирование копирования и тиражирования поведения, соответствующего организационным ценностям.

Задачи менеджера по управлению ценностями:

1.      Выделение стратегически значимых ценностей подразделений и отдельных работников, и интеграция этих ценностей в культуру организации.

2.      Культивирование ценностей, соответствующих стратегии организации, посредством планомерной политики управления людскими ресурсами.

3.      Изменение ценностей, которые служат барьером эффективной деятельности организации.

Культивирование хорошей работы как особого достоинства человека. Мотивация как побуждение персонала к определенным видам и формам активности может быть обеспечена двумя путями. Это может быть эксплуатация уже имеющейся системы потребностей человека, и тогда руководитель связывает вознаграждение, то есть удовлетворение уже имеющейся потребности, и определенный результат сотрудника. Именно так и поступают представители экономического подхода к управлению персоналом, полагающие, что результативность и качество труда напрямую связаны с материальным вознаграждением.[13]

Другой путь мотивации – это изменение самой системы потребностей и в дальнейшем удовлетворение новых запросов с учетом получения определенных результатов. Наиболее популярным вариантом этого подхода является мотивация через культивирование ценностей, побуждение человека следовать определенным идеальным эталонам труда. В этом случае на начальных этапах мотивирования акцент делается на том, что плохо работать стыдно. Соответственно, хорошая работа преподносится как особое достоинство человека, вызывающее уважение у окружающих. Более высокие уровни мотивации этого рода связаны с культивированием стремления работать на совесть. Таким образом, в первом случае эталоном является мнение других людей (стыдно плохо работать перед другими людьми), а во втором случае эталон – это собственные представления об идеальной работе (стыдно плохо работать перед самим собой).

Обязательными условиями действенности системы мотивации являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждения или наказания, последовательность в применении разработанных стимулов в плане достижения успеха в работе всей организации в целом.

За кажущейся очевидностью положений часто стоит недопонимание того, каким образом развести его личные приоритеты и то, что является успехом работы возглавляемой им организации. Очень часто система стимулирования используется как инструмент борьбы за власть, средство сохранения собственного статуса. В этом случае система мотивации превращается из средства управления трудовой деятельностью в инструмент подчинения. И далеко не всегда этот инструмент работает на процветание организации и обеспечивает развитие профессионализма персонала. Подобного рода проблемы особенно часто возникают в организации, где не очевиден вклад сотрудника в общий результат, где не выделены четкие критерии и показатели успешной работы.[14]