Мотивация и стимулирование организации

НОУ СПО

Челябинский юридический  колледж

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Мотивация и стимулирование персонала»

Вариант № 9

Выполнил: Викторов М.Р., студент группы М(Д)-1-11, обучающийся по специальности “Менеджер”

Челябинск

2012

1. С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда -тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким  образом, что Япония достигла успехов  в экономических преобразованиях  благодаря трем принципам: пожизненный  найм персонала, система старшинства  при определении заработной платы  и служебных повышений и внутрифирменные  профсоюзы. Считается, что благодаря  этим принципам Япония обладает большей  степенью трудоотдачи, теряет меньше времени  в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над  качеством продукции и в целом  производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства  зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более  производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система  трудоустройства обусловливает  либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и  работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так  как фирмы предъявляют жесткие  требования к работникам, однако при  нахождении компромисса между работниками  производственного коллектива отношение  к труду и удовлетворенность  им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших  составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная  к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически  безукоризненно в период быстрого подъема  экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес  со стороны конкурентов.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в  системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании  особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех вышеописанных методов, существует еще ряд механизмов.

В Японии преобладает групповая  психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное»  как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют  явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась  веками. Замкнутость жизни в своем  мире, отсутствие отношений с другими  странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы  собственного характера и своей  группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась  в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность  индивидуалистической и независимой  западной личности, оформившейся в  условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением  скота и кочеванием с одного места  на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне - скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной  считается группа в 10-20 человек. В  такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при  выполнении трудовых операций. Дух  соревнования между отдельными работниками  группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот  соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что  в условиях группового соперничества  вырастают и укрепляются все  групповые добродетели, а главное - солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает  ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто  близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая  в фирме в жесткую систему  направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность  в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь  нет мелочей. Регулярная зарядка  всем коллективом, пение гимнов, прослушивание  кратких сообщений администрации  вносят ощутимый вклад в поддержание  дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем  в первой четверти XIX века, сегодня  означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся  десятилетиями мощнейший метод  мотивации.

Большое внимание администрация  японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между  рабочими и менеджерами. Прежде всего  это чисто внешние проявления. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных  стоянок для автомобилей, они  носят ту же униформу, что и работники  компании.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам  фирмы, проникаются убеждением, что  они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую  создать не так уж трудно. Для  ее создания служит ряд факторов, в  зону действия которых работники  попадают с первого дня пребывания на фирме.

Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают  на работу в фирмы. Несколько месяцев  они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь  поступивших работников. Многие рабочие  и служащие после поступления  на работу живут несколько лет  в общежитиях фирмы, а совместная жизнь - это еще один фактор, ведущий  к развитию корпоративного духа.

Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляются перестроения персонала, в результате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы  роста.

В-третьих, этнопсихологический  колорит фирмы. Многие японские фирмы  организуют за свой счет различные  спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т. д.

Принципы, положенные в основу системы управления, являются факторами  мотивации. В качестве примера можно  привести «Таноко сэйдо» - система  многоаспектной квалификации, при котором  классификация рабочих заданий  сотрудников будет как можно  более гибкой, и один сотрудник  сможет выполнять разнообразные  задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии «Тойота - Дженерал моторс» в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в  зависимости от трудового стажа  и предоставления жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому  образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм.

Существенной чертой отношений  такого рода является патерналистское  отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни  членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится  о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим  работникам защиту от всевозможных проблем. Важное место занимает и участие  работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет  фирмам временно сокращать выплачиваемую  заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для  покрытия издержек, имевших место  в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов  своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год при условии, что по окончании  всех операций фирма щедро поделится  с работником своими прибылями.

Особенностью японского  развития является то обстоятельство, что подобная практика пожизненного трудоустройства была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы  было вызвано потребностью населения  в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения  в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. В  условиях нестабильности, вызванной  послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система, помимо обеспечения  занятости, несла в себе избежание  социальных протестов и взрывов  в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения  реформирования экономики.

При такой системе отсутствует  сопротивление коллектива внедрению  высокотехнологичного оборудования в  процесс производства, вызывающего  сокращение рабочих рук, и не сказывается  на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Такая система несколько десятилетий не давала сбоев, однако в процессе интернационализации экономики и превращения фирм в многонациональные объединения японские фирмы стали понимать, что необходимо создавать условия для появления сильных личностей и предоставления им возможностей развить свои уникальные способности. Необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить НИОКР и осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов и привлекать всевозможные ресурсы, имеющиеся в мире.

Молодые служащие требуют  интересной работы, которая дала бы им возможность самовыражения, и  влияние молодого поколения в  конце концов может привести к  выработке нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого  начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в «век насыщения» и не хотят работать ради идеи так  же неистово, как предыдущие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения мотивации  труда.

Система пожизненного найма  в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники  покидают компанию по достижении ими  пенсионного возраста. Эти отношения  не оформлены документально в  виде контракта. Это своего рода негласное  соглашение, выгодное обеим сторонам. На японских предприятиях наблюдается  текучесть кадров, достигающая 16% в  год, в основном среди молодых  работников. С другой стороны, с точки  зрения руководителей, такая система  является ограничителем, не позволяющим  свободно регулировать количество рабочей  силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и  составляют около 85% в общей сумме  расходов на протяжении всего послевоенного  периода (для сравнения: в США - 73%, а в Германии - 57%). При использовании  системы пожизненного найма расходы  на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи, как в Японии, так и за рубежом, считают, что настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему  пожизненного найма экономически все  более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:

• институт временных работников, занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;
• гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;
• предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;
• перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;
• поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая таким образом уровень загрузки собственного оборудования и персонала;
• доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

Но все же основным на сегодняшний день фактором мотивации  труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна  не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в  целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять  им с точки зрения укрепления производственных отношений.

2. В 70-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом».

Отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ научного управления и человеческих отношений, состоит  в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в  трудоспособном состоянии, обучением  и даже созданием условий для  более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере  и индивидуальных отличиях каждой личности.

Концепция человеческих ресурсов является прежде всего практической концепцией, появившейся в ответ на изменения  условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической  и социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось  повышение роли рабочей силы в  производстве. Решающим фактором конкурентоспособности  во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации  труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к  работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на персонал, во многих корпорациях обнаружил свою самостоятельность.

Одним из постулатов теории человеческих ресурсов является приложение ценностных категорий и оценок к использованию  рабочей силы.

При этом, с одной стороны, применение человеческих ресурсов характеризуется  определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т. п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются  способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет ценностный аспект использования человеческих ресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности  и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым  определяется его ценность для фирмы.

Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как  ключевого ресурса производства и отказ от представлений о  рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом  человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами  и основным капиталом.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов. Оно включает в себя прогноз перспективных  потребностей, разработку схем замещения  по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная заинтересованность в фирме управляющих высшего  уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая  систему вознаграждения, социального  страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы.

Наиболее значительные изменения  происходят в отношении корпораций к повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса  на все виды обучения превышают $30 млрд. в год. Например, в компаниях IBM и  АТТ они превышают $750 млн. в каждой. Однако при этом к различным категориям персонала сохраняется дифференцированный подход.

Прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к  каждому человеку определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы, должны неизменно окупаться, а в  долгосрочном аспекте приносить  прибыль.

Американские ученые-экономисты отмечают, что в ходе современного этапа  НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной  деятельности. Характер современной  технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую  регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем  месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями работника.

Изменения в содержании труда просматриваются  не только на производственном, но и  на всех уровнях управления. Компьютеризация  управления повышает уровень сложности  и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления.

Обучение персонала рассматривается  в рамках «подхода человеческих ресурсов»  как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в  результате обучения разрыв в значениях  «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами  в кадровой работе, как составление  прогнозов потребности по отдельным  категориям персонала; специальный  учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка  данных.

Ряд корпораций, заинтересованных в  человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает большие  усилия в изучении и разработке новых  подходов к их планированию и использованию  новых форм организации управления.

В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют  одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью  обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.

Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в  подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий  для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.

3. Если согласиться с одной из приведенных выше так называемых аксиом управления людьми о том, что «работник и работодатель — равные партнеры, имеющие свои цели», то совершенно логичным выглядит и вывод о том, что человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, т. е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива. Не поняв целей работника, совершенно бесперспективно разрабатывать систему его мотивации. Существует множество потребностно-мотивационных теорий о том, как устроена мотивация и каким образом следует персонал мотивировать. Между тем большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости (т. е. попросту не особенно задумываясь), ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно еще раз напомнить, что «понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия».

Западные менеджеры зачастую понимают проблему мотивации персонала  гораздо шире своих российских коллег, что видно из приведенного ниже перечня  возможных вариантов оплаты работника, и, несомненно, их богатый опыт можно  вполне использовать, адаптировав его  под российские реалии.

Типы вознаграждений персонала

Широко распространенные вознаграждения

• Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании.
• Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.
• Устная благодарность.
• Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата).
• Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.
• Звание «лучший работник месяца».
• Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.
• Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города.
• Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства.
• Предоставление больших полномочий.
• Гибкий график рабочего времени.

Хорошо видимые  вознаграждения

• Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей.
• Предоставление специального места для парковки автомобиля.
• Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе.
• Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников.
• Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников.
• Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке.
• Там же специальная публикация о работнике и его достижениях.
• Групповые вознаграждения (применяются не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ).
• Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.
• Майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»).
• Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.
• Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения.
• Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников.
• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть.
• Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.
• Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших.
• Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой.
• Поощрение переводов по горизонтали хороших работников.
• Предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие.
• Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне более высоком, чем ваш.
• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).