Мотивация и управление персоналом на кризисном предприятии

МОСКОВСКИЙ  ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И  ПРАВА

                           Факультет "Экономики и управления"

                                 Антикризисное управление                          тема:"Мотивация и управление персоналом на кризисном предприятии"

                                                                                                             Выполнила:

Студентка 5-го курса

Заочного  отделения

(группа выходного  дня)

По специальности

Менеджмент  организации

Зач.книжка №28/1151

Абиева О.П.

Москва 2012г.

Содержание

Введение

Теоретические аспекты управления персоналом кризисного предприятия

1.1 Способы и методы управления  персоналом 

1.2 Организация деятельности по  антикризисному управлению персоналом 

1.3 Методы антикризисного управления  персоналом 

1.4 Реструктуризация и оптимизация численности персонала

1.5 Мотивация персонала в период кризиса

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Кризисы в развитии организации  так же неизбежны, как болезни  людей при перемене климата. Эти  «болезни» ощутимее всего сказываются  на персонале и эффективности  управления. Главное - предвидеть и  вовремя заметить приближение трудностей. А когда наступит кризис, быть психологически готовым.

С первым кризисом организация сталкивается на этапе становления, он самый трудный. Этот кризис заканчивается обновлением  кадров, т.е. касается руководителей  организации, ее учредителей. Второй кризис связан с процессом бюрократизации: с созданием штата, налаживанием отчетности и оборота документов. В этом случае кризис затрагивает  традиции и корпоративный дух  организации. Третий кризис возникает  на стадии дальнейшего разделения функций  и ответственности. Проблемы могут  возникнуть по поводу корпоративной  культуры, контроля над ранее самостоятельными предприятиями. Управление в основном осуществляется на основе показателей.

Запущенность кризисных явлений  без своевременной диагностики  и принятия мер приводит к необратимым  процессам, удорожанию и ужесточению  неотложных мер, конфликтам.

Чтобы предотвратить некоторые  из последствий кризиса, необходимо создать систему антикризисного управления персоналом. Эта система  представляет собой совокупность подсистем  общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и  связей между ними. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей  организации сосредоточиваться  на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких как :

-разработка принципов трудоустройства  сотрудников при их массовом  высвобождении; 

-привлечение широких слоев работников  к участию в управлении организацией  и т.д.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также  формирование организационной культуры предприятия.

Сегодня мировой финансовый кризис стал одним из главных факторов, влияющих на развитие предприятий, и  поэтому управление персоналом имеет  огромное значение. Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми  проблемами и утратой своих позиций  на рынке, но и потерей квалифицированных  кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. В компаниях принимают  важные решения, организуют кадровые перестановки, сокращают свободные вакансии, снижают  затраты на персонал, увольняют людей. Как следствие, рынок насыщается большим количеством свободных  специалистов, многие из которых ищут работу уже довольно долго.

Глава 1 Теоретические аспекты управления персоналом кризисного предприятия

1.1 Способы и методы управления  персоналом

В управлении персоналом важное место  занимают вопросы, связанные с воздействием на трудовой потенциал работников в  процессе их работы, для достижения высокой производительности труда  и развития работника как личности. Для этого в организации должны быть определены методы управленческого  воздействия.

Методы управления персоналом - это  способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью  осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.[6,стр.105]

Для эффективного управления организацией, и, в частности, персоналом предприятия  в научном и практическом плане  выработаны три группы методов: административные, экономические, социально- психологические. Кроме этого, в каждой организации применяются конкретные частные методы, свойственные специфике и традициям данного предприятия.

Основополагающим методом управления персоналом является мотивация труда  работников, которая, в свою очередь, осуществляется с применением трех указанных групп методов.

Рассмотрим более подробно каждую группу методов управления персоналом.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие  субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, корпоративная культура. В систему административных методов входят:

· организационно- стабилизирующие (федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и т.д.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения;

· методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные  схемы, нормирование труда), действующие  внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи  всех подсистем организации;

· распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства;

· дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно  понимать, в частности, применение негативных стимулов (угроза увольнения, штрафы). Но необходимо разумное сочетание положительных  и негативных стимулов.

С помощью экономических методов управления осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. [6,стр.107]Экономические методы делятся на две группы:

· методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый 
механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны в целом к эффективному труду (с 2001 года в России действует самая низкая в мире ставка налога на доходы физических лиц - 13%);

· методы, используемые фирмой (экономические  нормативы 
функционирования фирмы, система материального поощрения 
работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Третья группа социально-психологических  методов связана с социальными  отношениями в коллективе, с моральным  и психологическим воздействием на работников. С их помощью регулируются ценностные ориентации людей через  мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование и определяется социальная политика в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании  моральных стимулов к труду и  оказания воздействия на личность с  помощью психологических приемов  в целях превращения административного  задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Одним из важнейших инструментов комплексного подхода к планированию антикризисных  направлений деятельности является программно-целевое управление, позволяющее  проводить обоснование действий по выводу организации из кризиса  и управлять их выполнением.

Предметом программно-целевого управления является организация процесса коллективного  поиска решений, привязки их к конкретным срокам в зависимости от финансового  обеспечения и последующей практической реализации.

Реорганизация и снижение издержек на рабочую силу.

Один из принципиальных подходов к  повышению уровня конкурентоспособности  кризисной организации -- ликвидация имеющихся изъянов организационной структуры. В кадровой работе этот подход обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения организации из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала организации.

Необходимо отметить, что результативны  только те изменения, которые предусматривают  реструктурирование самой организации, а также изменения в методах  и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала  выступает как временная мера с незначительными социальными  последствиями.

Одним из этапов снижения затрат является уменьшение должностных окладов  и премий. На следующем же этапе  уменьшается продолжительность  рабочей недели и рабочего дня. Вначале  следует сократить продолжительность  рабочего дня, а затем -- рабочей недели.

Дополнительным организационным  мероприятием по реализации плановых сокращений численности работников или повышения эффективности  работы специалистов и руководителей  является механизм индивидуальной контрактации. В кризисной организации целесообразно  проводить переконтрактацию персонала -- перезаключение контрактов (трудовых договоров) с учетом специфики кризисной ситуации.

Решение проблемы формирования готовности персонала к действию в условиях кризисной ситуации базируется на концепции  создания психологического комфорта, то есть достижения такого состояния  персонала, при котором возникает  соответствие средств и условий  труда функциональным возможностям работника. Готовность к действию -- это активно-действенное состояние личности, отражающее состояние задачи и условий ее выполнения. Структура готовности включает мотивационный (ответственность, чувство долга и др.), ориентационный, операционный, волевой (самоконтроль) и оценочный элементы.

К факторам готовности персонала к  действиям в условиях кризисной  ситуации, относятся: содержание задачи, обстановка, мотивация трудовой деятельности, самооценка подготовленности, личный опыт и умение мобилизоваться, умение самонастраиваться. Формула готовности: «Должен -- хочу -- могу».

Работу по формированию готовности персонала в условиях кризисных  ситуаций целесообразно разбить  на следующие этапы: психодиагностика персонала, обучение, подготовка, оценка, внедрение.

Результаты комплексною психодиагностического  обследования персонала являются информационной базой для разработки антикризисных  программ и мероприятий в частности  и системы антикризисного управления персоналом организации в целом.

Внедрение антикризисных методов  работы с кадрами.

1.3 Методы управления персоналом  кризисного предприятия

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и  утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных  кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента  на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать  персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Антикризисное  управление предъявляет определенные, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определенность обусловлена  принципом соответствия деловой  стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая  стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном  поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной  разработке нового продукта, выведении  непрофильных активов, оптимизации  запасов, сокращения расходов (в том  числе и на персонал). Главная  задача, которую решает служба персонала  в этих условиях, - это поддержка  антикризисных мер путем эффективной  организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Также ситуация кризиса отягощена  сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это  неудовлетворенность оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряженность.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в  первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной  программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в  реализацию мероприятий антикризисной  программы одних сотрудников; минимизация  рисков возникновения конфликтных  ситуаций при увольнении других. В  какую группу попадет каждый сотрудник -- «удерживаемых» или «увольняемых» -- зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных  задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

-обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

- мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления  кризиса

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для  выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. В  связи с этим одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом.

Кризис сам по себе выступает  проверкой лояльности сотрудников  по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить  грамоты, благодарности, недорогие  подарки. Лояльность по отношению к  компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная  культура, уровень удовлетворенности  своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в  коллективе и т. д. Негативно сказываются  на лояльности пренебрежительное отношение  со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

Разработка программы антикризисной  мотивации персонала

Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.[12,стр.272]

Антикризисное управление предъявляет  определенные, отличные от регулярного  управления, требования к системе  управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала  в этих условиях, - это поддержка  антикризисных мер путем эффективной  организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся  проблемы - это неудовлетворенность  оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая  напряженность. Социально-психологическая  напряженность возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно  ограничена временными рамками - антикризисные  меры должны осуществиться в сжатые сроки

Персонал нужно ориентировать  на достижение результатов по следующим  направлениям: увеличение доходов предприятия; снижение расходов; развитие новых  направлений деятельности, совершенствование  процесса производства. При этом премия выплачивается только при условии  достижения фактического значения показателей. Система премирования распространяется только на персонал, участвующий в  упомянутых процессах.

На второй фазе кризиса одним  из наиболее действенных инструментов оказывается нематериальное стимулирование. Главная цель руководителя - объединить всех сотрудников в одну команду  и каждого заинтересовать в выживании  компании. Приведенная выше система  премирования может отлично дополнить  нематериальное стимулирование.

Третья фаза - «истощение». На данной стадии кризиса важнейшим и наиболее эффективным инструментом влияния  на сотрудников может быть нематериальное стимулирование.

Система материального премирования целесообразна для ключевых сотрудников  и руководителей, причем выплаты  премии могут осуществляться по факту  стабилизации компании.

Четвертая фаза - «неплатежеспособность». Ее характеризует интенсивная санация  предприятия. Применять на этой фазе систему премирования бессмысленно, поскольку средств для выплаты заработной платы у предприятия нет.

Указанные четыре набора мер не универсальны, в каждой конкретной ситуации применять  эти методы следует с оглядкой на другие факторы. Ведение эффективной  системы премирования на предприятии, особенно во время кризиса, становится действенным инструментом стратегии. Человеческие ресурсы - это самые  важные ресурсы предприятия. Если нет  эффективной команды, все другие антикризисные меры обречены на провал.[3,стр154]

Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам  в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное  влияние на выход организации  из кризиса, но персонал не всегда готов  принять эти изменения и зачастую сопротивляется переменам.

3.2 Мотивация персонала в период  кризиса

В случае несостоятельности предприятия  и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

Между тем кризис - это именно проверка компании на прочность, в том числе  прочность принципов: как фирма  будет вести себя в трудное  время, способна ли она мотивировать своих сотрудников, способна ли увеличить  прибыль?

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. При этом все  признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. Первые принципы, которыми должна руководствоваться компания во время кризиса, - открытость и  честность в отношении своих  сотрудников. Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в  компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту  производительности труда.

Осведомленность работников о делах  компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия  к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных  мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и  дестабилизирует работу в коллективе. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для  выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Прозрачность и понятность решений руководства  является идеальным мотиватором.

Практика показывает, что часто, когда организация находится  в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в  системе приоритетов выбора действующих  антикризисных механизмов уходят на задний план. В особенности страдают вопросы контроля системы управления персоналом.

Ситуация позволяет выделить ряд  наиболее часто встречающихся проблем  в системе управления человеческими  ресурсами:

- низкая производительность труда;

- высокая текучесть кадров;

- дефицит квалифицированного персонала;

- уход сотрудников из компании;

- отсутствие четкого, рационального  распределения функций между  работниками, дублирование работ;

- избыточная численность персонала,  несоответствие его квалификационной  структуры потребностям предприятия;

- отсутствие мотивации персонала;

- отсутствие инициативы работников;

- напряженная эмоциональная атмосфера  в коллективе, связанная с критической  массой демотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций.

Понятно, что все эти проблемы являются следствием рыночной несостоятельности  предприятия. Тем не менее, такое  количество вопросов, связанных с  человеческими ресурсами, ставит необходимость  включения в антикризисную стратегию программы совершенствования системы управления персоналом.

Управляющая команда в период кризиса

Активность и энергия руководителя в этот период - первый и важнейший  фактор антикризисного управления персоналом. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и  преданность бизнесу, сохранят ли они  веру в успех - зависит от того, какой  стиль управления будет выбран управляющей  командой.

Руководителям компаний следует вовлекать  персонал в процесс выработки  антикризисных мер реагирования. Это позволит решить сразу ряд  проблем: сотрудники почувствуют свою причастность и, следовательно, ответственность  за происходящее в компании, будут  более благосклонно относиться к  принятым решениям руководства, а также  почувствуют стабильность и уверенность  в завтрашнем дне. Руководство компании не должно давать сотрудникам заблаговременно  смириться с возможной перспективой увольнения, поскольку заранее выработанный запасной план действий может снизить  производительность труда в несколько  раз.

Антикризисная корпоративная культура компании

Работа с персоналом в условиях кризиса

Стремясь сохранить людей, многие российские компании в прошлом году провели сокращение расходов на персонал по следующим направлениям:

- сокращение штата (исключение  из штатного расписания тех  или иных должностей, свободных  вакансий);

- отказ от набора новых сотрудников;

- сокращение затрат на компенсационный  пакет (уменьшение или отказ  от оплаты офисного мобильного  телефона, сокращение командировочных  расходов, отказ от оплаты офисных  обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин,  дорогостоящих корпоративных праздников  и т.п.);

- сокращение рабочего времени  и, соответственно, заработной платы  сотрудников (уменьшение рабочего  дня, рабочей недели, отпуска без  содержания).

В первую очередь необходимо сохранить  ключевых сотрудников, это - «хребет», основа бизнеса. В их число входят:

- Топ-менеджмент;

- Руководители подразделений (линейный  менеджмент);

- Специалисты, имеющие уникальные  компетенции, которых трудно найти  на рынке (маркетологи, производственники и др.);

- Специалисты, владеющие важной  и уникальной информацией компании;

- Наставники, «носители» корпоративного  опыта;

- Клиентщики, работающие с ключевыми клиентами;

- Креативщики, талантливые и одаренные сотрудники;

- Неформальные лидеры, способные  поддержать дух команды и успокоить  людей.

Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с  целью оценки успешности работы каждого  из них. По результатам аттестации персонально  принимать решения о сохранении сотрудника в компании, переводе его  на более низкую должность, уменьшении заработной платы или увольнении.

Мотивирование сотрудников

Многие руководители и кадровые работники считают, что эффективное  мотивирование - это грамотно построенная  система оплаты труда. Однако сотрудники, мотивируемые только этим методом, часто  говорят о зарплате как об экономии денежных средств на их труде (не выполнишь  план или сделаешь ошибку в работе - получишь денег меньше, чем обычно). В свою очередь руководство выражает недовольство ленью своих подчиненных. «Снежный ком» взаимных упреков часто  набирает критическую массу и  разрушает структуру бизнес-процессов  в организации. В основе этого  замкнутого круга взаимных претензий  лежит отсутствие прозрачной системы  оценки своей профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников  компании. Решение этой проблемы - в  выделении устойчивых критериев  взаимной оценки в коллективе. Только после этого возможны любые другие формы нематериальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая повышением по должности).

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой организации. Поэтому хорошо образованные руководители или HR-специалисты  акцентируют свое внимание на нематериальной мотивации и привнесении изменений  именно в эту сферу.

Выбирая способы воздействия на подчиненных, руководителю первым делом  следует задаться таким вопросом: как конкретные меры будут восприниматься сотрудниками на самом деле? Для  ответа на данный вопрос можно обратиться к соционике. Согласно этой науке люди делятся на группы в соответствии с теми способами, которыми они предпочитают принимать и выдавать информацию. При этом известно, какие методы мотивации можно применять к каждому из типов. Это будет адресная мотивация, которая действительно нужна сотруднику, чтобы стимулировать его к эффективному выполнению той или иной работы.

Обучение сотрудников в период кризиса

Постоянно учить персонал необходимо, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением эффективности  бизнеса. В условиях кризиса это - серьезный риск. Все это понимают, но всегда возникает вопрос: какие  формы обучения следует выбирать, чтобы минимизировать финансовые затраты.

В последнее время активно говорят  о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы:

- Наставничество;

- Развивающий стиль управления: управление как вызов, развивающая  беседа с сотрудником;

- Технология «Стать тенью» (наблюдение  за работой);

- Мастер-классы опытных сотрудников  компании;

- «Разбор полетов»: подведение  итогов за неделю - метод обучения  и развития сотрудников;

- Инструктаж сотрудников;

- Изучение рабочих примеров  компании;

- Обучение, встроенное в рабочий  процесс. Обмен опытом и внутренние  семинары успешных сотрудников;

- Самообразование сотрудников; 

- Обучение действием («кружки  качества»).

Использование экспресс-методов диагностики

В условиях кризиса, при недостатке материальных, кадровых и временных  ресурсов проблема минимизации диагностической  процедуры породила множество подходов к выбору метода оценки. Чаще всего  выбирается 4 метода диагностики на предприятии:

- метод интервью;

- анкетные опросы и обзоры;

- анализ внешней информации;

- эксперименты в области человеческих  ресурсов.

Метод интервью для испытывающего  кризис предприятия целесообразно  проводить с увольняющимся персоналом. Это так называемое «выходное  интервью», которое проводится с  целью изучения представлений работников об организации. Анализ данных такого интервью позволяет разработать  и принять соответствующие меры. Например, можно предотвратить текучесть  кадров, так как часто увольнения могут происходить не столько  по причине нарушений условий  труда работников, сколько из-за страха вследствие предположения о  возможном закрытии предприятия.