Мотивация как средство повышения деловой активности персонала

Инфляция:Мотивация как средство повышения деловой активности персонала

КУРСОВАЯ  РАБОТА

Введение

1. Теоретические основы управления  мотивацией персонала

1.1 Значение мотивации персонала

1.2 Теории мотивации

2. Методы и способы стимулирования  деятельности персонала

3. Проблема удовлетворенности трудом

4. Процесс мотивации

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Главной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в  настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её социально- экономического существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий  в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных  ценностей, социальных норм, установки  поведения, которая регламентирует  поведение отдельной личности.

В современном  менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации  имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение  максимальной отдачи от использования  имеющихся трудовых ресурсов, что  позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В общем случае мотивация - это процесс  побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной  деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них  стимулов трудиться.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение  стимулов и потребностей, на которые  может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины  о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников  сегодня и наиболее эффективных  методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Во времена СССР в конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современной практики во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов, посвященных данной тематике опубликованы: Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2007.- № 10. - С. 29-31.

Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут  оказать проводимые социологические  исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2008.- № 12. - С. 87-92.

1. Теоретические основы  управления мотивацией персонала

1.1 Значение мотивации  персонала

Философия управления персоналом - это  формирование поведения отдельных  работников по отношению к целям  развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников  фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация  рассматривается как процесс  активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование (Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 126.).

Целью мотивации  является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению  действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации  труда работников претерпели большие  изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду  является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему  организации труда работников, убедительно  доказывающую связь между производительностью  труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительного влияния на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - С. 305..

В основе современных  теоретических подходов к мотивации  лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей  причины и механизмы целенаправленного  поведения человека. С этих позиций  мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в  основе которой находится взаимосвязь  потребностей, мотивов и целей  человека.

Общую характеристику процесса мотивации  можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к  действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его  состояние, к обладанию которым  стремится человек. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 127.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные  или отрицательные последствия  с точки зрения удовлетворения его  потребностей или достижения его  целей.

1.2 Теории мотивации

Систематическое изучение мотивации  с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что  же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в  труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать  прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

Наиболее распространенными содержательными  теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.

Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру. Одним из первых бихевиористов из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем.

1. Физиологические потребности  являются необходимыми для выживания.  Они включают потребности в  еде, воде, убежище, отдыхе и  сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности  и уверенности в будущем включают  потребности в защите от физических  и психологических опасностей  со стороны окружающего мира  и уверенность в том, что  физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда  называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство  принадлежности к чему-либо или  кому-либо, чувство, что тебя принимают  другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают  потребности в самоуважении, личных  достижений, компетентности, уважении  со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность  в реализации своих потенциальных  возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке - 1.1

Этим он хотел показать, что потребности  нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение  человека прежде, чем на мотивации  начнут сказываться потребности  более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет  стремиться к удовлетворению той  потребности, которая для него является более важной или сильной.

Рисунок 1.1 - Иерархия потребностей Маслоу

Теория  Герцберга  основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Другой моделью  мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти авантюристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Мак Клелланд отмечает:"Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, нужно заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей".

Потребность успеха также находится  где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется  провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Мак Клелланд: "Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает".

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или  возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в  решении поставленных задач, регулярно  и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Процессуальные теории мотивации  считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация  рассматривается в них с точки  зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных  целей.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и  ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся  с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации чело века на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать  как оценку данной личностью вероятности  определенного события. Большинство  людей ожидают, например, что окончание  колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по карьерной  лестнице. При анализе мотивации  к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты  труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность  вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение  между затраченными усилиями и полученными  результатами. Так, например, коммивояжер  может ожидать, что, если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем  обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей  деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки  и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что, если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать, Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в  ответ на достигнутый уровень  результатов. Продолжая приведенные  выше примеры, отметим, что при повышении  объема продаж на 15% коммивояжер может  ожидать 10% премии или права вступить привилегированный клуб. Менеджер может  ожидать, что в результате предпринятых ям усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и  привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет  получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, так же как и в  предыдущем, если человек не будет  ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация  трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет  уверен, что 10 дополнительных звонков  в день действительно приведут к  увеличению объема продаж на 15%, то он может  и не звонить, если считает, что вероятность  адекватного вознаграждения за достигнутые  результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые  результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему  этих результатов не достичь, то мотивация  и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию  в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень  относительного удовлетворения или  неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей  потребности и пожелания в  отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них  никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал  на продвижение по службе, или более  интересную и сложную работу, или  же на большую степень уважения и  признания его заслуг. Если валентность  низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что  мотивации трудовой деятельности и  в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения  мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки  результаты труда.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега  получил за такую же работу большее  вознаграждение, то у него возникает  психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью воз награждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

2. Методы и способы  стимулирования деятельности персонала

В менеджменте применяются, по крайней  мере, 8 способов вознаграждения:

1. Деньги - стимулирующая роль денег  особенно эффективна, когда предприятия  вознаграждают своих сотрудников  в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно  увеличил минимальную заработную плату  до 5 долларов в день, сократив продолжительность  рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с  большим воодушевлением и оказали, помимо материального, большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля Бэрн Э. Игры в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Москва, «Прогресс»,1988 г..

2. Одобрение - является еще более  мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда  будут много значить. Почти  все люди положительно реагируют,  если чувствуют, что их ценят  и уважают. По мнению Мэри  Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы "Мэри Кэй Косметикс", есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют следующие правила  менеджеров:

хвалите сразу

хвалите работу человека

говорите, что вы довольны и вам  приятно оттого, что работник это  сделал

после этого не стоит стоять над  душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

3. Действие - служащие, которые приобретают  акции и становятся совладельцами,  ведут себя как владельцы. Но  для того, чтобы использовать  этот способ вознаграждения, предприятие  должно использовать групповое  принятие управленческого решения  вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников  от формирования привычки транжирить  время попусту и позволит сотруднику  больше тратить времени на  себя и свою семью, если он  будет справляться с работой  раньше отведенного срока. Такой  метод подходит для людей со  свободным расписанием. В противном  случае у руководства появляется  соблазн повысить объём работы.

5. Взаимопонимание и проявление  интереса к работнику. Способ  вознаграждения наиболее значим  для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение  имеет большой вес. Такой подход  требует от менеджеров хорошего  неформального контакта со своими  подчиненными, а также знания  того, что их волнует и интересует.

6. Продвижение по служебной лестнице  и личный рост. Этот способ  вознаграждения требует серьезных  финансовых затрат высшего руководства,  но именно он позволяет в  настоящее время таким компаниям,  как "IBM", "Digital equipment corp", "General Motors", сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. Предоставление самостоятельности  и любимой работы. Этот способ  особенно хорош, когда работники  стремятся стать профессионалами,  но ощущают над собой пресс  контроля или чувствуют, что  другую работу они выполняли  бы гораздо профессиональнее, с  большей отдачей и лучшими  результатами. Здесь искусство менеджера  состоит в способности выявить  такого сотрудника, что может  быть затруднено приятием этих  действий за очередное контрольное  мероприятие. Очень часто такие  люди могли бы работать эффективно  без надзора сверху, но отсутствие  некоторой смелости не позволяет  им обратиться по этому поводу  к руководству.

8. Призы. Этот способ вознаграждения  зависит от воображения менеджера.  Он наиболее эффективен при  вручении приза в присутствии  работников фирмы.

Важно затронуть вопрос материального  стимулирования. На современном этапе  он остаётся одним из основных средств  мотивации и часто играет первостепенную роль Бэрн Э. Игры в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Москва, «Прогресс»,1988..

Повременная или поденная оплата.

"Поденная оплата противоречит  не только основному принципу  вознаграждения за производительность, но и всем принципам справедливости, в ней нет никакого равновесия  между фактической работой и  оплатой" - писал Эмерсон Гаррингтон в работе "Двенадцать принципов производительности". Трудно не согласиться, хотя такая система продолжает существовать

Сдельная оплата.

Заработок равен числу произведенных  единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемых в США, все  более широкое распространение  получает "система СКЭНЛОН", впервые  примененная в 50-х годах. При ней  заранее определяется нормативная  доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный  фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:

25% идет в резервный фонд на  покрытие возможного перерасхода  затрат на рабочую силу;

75% распределяется между руководством  предприятия (25%) и рабочими (50%).

В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20%.

Система "РАККЕРА". По этой системе  выплата премий за снижение издержек производства формально зависит  от того, получила ли компания прибыль  за истекший промежуток времени или  нет. Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции.25% общей суммы фонда отчисляется  в резерв на покрытие возможного в  будущем превышения издержек на рабочую  силу. Остальная часть делится  между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники  вспомогательных служб, непосредственно  участвующие в данной работе.

Участие в прибылях.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система "Участие  в прибылях". Сущность системы "участия  в прибылях" заключается в том, что за счет заранее установленной  доли прибыли формируется премиальный  фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в  том числе и представителям высшей администрации) в порядке "участия  в прибылях" не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели  поощряются государством к распространению  этой системы. Во многих случаях "участие  в прибылях" предусматривает выплату  всей или части премии в виде акций.

В системе "участия в прибылях" премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате  каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий  и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п Герчикова И.И. «Менеджмент: Учебник», М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1995..

Эта система, как говорилось выше, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные  товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего, это крупные фирмы.

Рассмотренные системы стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов. Хотя, существует такой серьезный, на мой взгляд, недостаток, как определённая субъективность при определении норм.

Большой акцент сейчас делается на моральное  стимулирование. На предприятиях с  производством мирового уровня в  последнее время при организации  систем стимулирования практически  не применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка  на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.

Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя  повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться  на повышении производительности в  целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.