Мотивация молодых сотрудников
Введение
Глава 1.
1.1. Теоретические аспекты мотивации
Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако, часто они полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Как ни странно, но обычно этот способ оказывается успешным, хотя по существу и неверным. В этой главе будут рассмотрены различные теории мотивации, первоначальные и современные модели мотивации. В главе опровергается стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться.
Мотивация – это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.
Первоначальные концепции мотивации. Политика кнута и пряника. За тысячи лет до того как слово мотивация вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приёмов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой.
Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за зарплату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь простого человека была очень тяжёлой. На его концепцию «экономического человека», которая рассматривалась выше, несомненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришёл Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить своё экономическое положение.
Однако Тейлор и его современники начали осознавать всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим.
Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.
Попытки использовать в управлении методы психологии. Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводил Элтон Мэйо и его сотрудники в конце 1920-х годов. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 – 1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигала 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 – 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспериментом по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможности для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижение текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда же в последствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке. Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую её «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего, нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности.
Исследования Мэйо подтвердили осознание того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда.
Однако эксперименты в Хоторне
не дали модели мотивации, которая бы
адекватно объяснила
1.2.Современные теории мотивации.
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяют определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
Над этой теорией работали такие известные ученые, как Абрахам Маслоу, Девид МакКлелланд, Фредерик Герцберг.
Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.
Важно понять, что, хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Эти теории эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.
Чтобы понять смысл теории содержательной
или процессуальной мотивации, нужно
сначала усвоить смысл
1.3 Мотивация через потребности. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определённым категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определённых потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности можно классифицировать на первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по
своей природе
Вторичные потребности по природе своей психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.
Потребности и мотивационное поведение. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нём состояние устремлённости. Побуждение – это ощущение недостатка в чём-либо, имеющее определённую направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознаётся как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворённой, частично удовлетворённой или неудовлетворённой. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающее её. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать того, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.
Сложность мотивации через потребности. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей – это соединение самых разных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.
Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.
Вознаграждения. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.
Внутреннее и внешнее вознаграждение. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Дружба и общение, возникающие в процессе работы.
Внешнее вознаграждение
– это такой тип
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.
1.3. Содержательные теории мотивации
Иерархия потребностей по Маслоу.
Одним из первых, кто затронул
тему потребностей, был Абрахам Маслоу.
Создавая свою теорию мотивации в 40-е
годы, Маслоу признавал, что люди имеют
множество различных
Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
Теория потребностей МакКлелланда.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. А потребность в причастности проявляется заинтересованностью людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу.
Двухфакторная теория Герцберга.
Фредерик Герцберг, провёл опрос служащих одной крупной лакокрасочной фирмы. Им было предложено ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?»
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией. (рис. 2)
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворённости работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Процессуальные теории мотивации.
Теория ожиданий
Часто ассоциируется с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен так же надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания можно рассматривать
как оценку данной личностью вероятности
определённого события. Менеджерам,
которые стремятся усилить
Теория справедливости.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.
Зарубежный опыт мотивации.
Хотелось бы рассмотреть практику найма молодых специалистов в Японии. Методы управления персоналом, применяемые на японских предприятиях, определяются системой «пожизненного найма», при которой персонал работает в одной компании всю жизнь, с момента поступления и до выхода на пенсию. Но, следует отметить, что система «пожизненного» найма применяется в основном на крупнейших и крупных предприятиях. (с числом занятых более 300 человек).
Как правило, связи сотрудника с предприятием не ослабевают и после выхода на пенсию, и фактически до самой смерти занятый продолжает оставаться в тесном контакте со «своим» предприятием. По словам американского социолога Дж. Абегглена, именно система «пожизненного» найма отличает управление японскими фирмами от управления американскими и западноевропейскими компаниями.
Поскольку занятые нанимаются
на столь длительный срок, то
набор новых кадров
Но даже предварительная
А. Н. Курицын «Управление в Японии. Организация и методы» Москва, 1981
Н. В. Самоукина «Мотивация
персонала при минимальных
О. С. Виханский, А. И. Наумов, «менеджмент», 3-е издание, Москва, 2000
Евгений Посадков «Стимулирующие системы: опыт и современная практика , стр 76, человек и труд, 2002 - 4
Глава 2. Процесс мотивации молодых специалистов в организации.
2.1 Характеристика деятельности организации.
Процесс мотивации будет рассмотрен на примере Стоматологической поликлиники №5. На сегодняшний день проблема привлечения молодых специалистов в некоммерческие лечебные учреждения поставлена очень остро. Специалисты, закончившие Медицинскую Академию, стремятся попасть в частную структуру, ошибочно считая что этот вариант более выгодный. В данной главе описывается внутренняя среда организации, порядок приёма новых сотрудников, мотивация их на рабочем месте.
Стоматологическая поликлиника №5 открылась году. Изначально это была детская поликлиника, в ней принимались дети, проживающие в Свердловском районе. Позже, было открыто платное взрослое отделение.
На сегодняшний день ЗАО «ГСП№5» имеет 4 филиала в г. Перми. Штат клиники обладает большим творческим потенциалом и состоит из 63 сотрудников, из них 36 врачей высокого класса, 2 кандидата медицинских наук. Все имеют сертификаты специалистов, многие прошли стажировку в ведущих клиниках России и Европы.
Клиника оказывает все виды амбулаторной стоматологической помощи. В клинике лечебный процесс построен таким образом, что пациент имеет возможность получить стоматологическую помощь в полном объеме, а между специалистами клиники существует преемственность в лечении каждого пациента.
Рассмотрим систему мотивации в ортопедическом отделении. На сегодняшний день в отделении работает 10 врачей, 18 зубных техников, 5 медицинских сестёр.
Глава 2
2.1 Характеристика деятельности организации.
Рассматриваемая организация – стоматологическая поликлиника. Это многопрофильная клиника, которая оказывает услуги лечения, протезирования, удаления зубов. Ведется как взрослый, так и детский прием. Но поскольку это закрытое акционерное общество, оказываемые услуги платные. Следовательно цель организации – получение выгоды о лечения и протезирования. В поликлинике работают
