Мотивация персонала. 6
Содержание:
Глава 1
Введение…………………………………………………………
1. Сущность и содержание процессуальных теорий мотивации персонала..3
1.1 Теории ожиданий В.Врума…………………………………………………4
1.2 Теории справедливости С.Адамса…………………………………………7
1.3 Модель
Портера-Лоулера………………………………………
Выводы………………………………………………………………
Глава 2
Система
материального стимулирования персонала
на предприятии общественного
Рекомендации по
совершенствованию системы материального
стимулирования работников предприятия
общественного питания ресторана «Марчелис»……………………………………………………
Список
использованной литераторы………………………………………….22
Глава 1
Введение
Самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. Руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать
каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.
Мотивация - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности.
Практический менеджмент опирается на определённые теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения.
Процессуальные теории показывают, каким образом человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и, в зависимости от конкретных условий, выбирает определенный тип поведения.
Процессуальные теории имеют целью выяснить, как люди мыслят, чтобы удовлетворить свои потребности.
1.Сущность и содержание процессуальных теорий мотивации персонала.
К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:
- теорию ожидания Виктора Врума;
- теорию справедливости С. Адамса;
- комплексную теорию Портера-Лоулера.
1.1.Теории ожиданий В.Врума.
Мотивационная теория ожидания Врума - эта теория давно известна как на метод "кнута и пряника". Виктор Врум (1964 год) внес свой вклад, популяризовав эту идею в форме теории ожиданий.
Как было выяснено, неудовлетворенные потребности создают напряжение, которое вызывает действия, предназначенные удовлетворить их. Теория ожиданий подходит к мотивации с иной стороны. Ее сторонники не говорят, что потребности не важны. Однако они подчеркивают, что поведение, обусловленное мотивацией, является также результатом того, как люди воспринимают конкретную ситуацию, что они ожидают от нее и что они думают относительно последствий. Целью теории является выяснение устойчивости мотивированного отношения к работе.
Теория ожиданий базируется на тезисе о том, что человек при достижении определенной цели вырабатывает адекватный стиль поведения, надеясь на получение желаемого результата.
Ожидание — это оценка личностью вероятности определенного события. Ценность вознаграждения в результате свершения ожидаемого события называется валентностью (имеется в виду ожидаемая ценность вознаграждения). Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов — “добиваться результата” или “не добиваться” — отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь.
При анализе мотивации к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:
Взаимосвязь «Затраты труда – результаты» - это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.
Взаимосвязь «Результаты – вознаграждение» – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет малой.
Удовлетворенность вознаграждением - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в следствие получения определенного вознаграждения. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий:
Мотивация = Затраты – Результат Х Результат – Вознаграждение Х Ценность вознаграждения. Или:
| Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты | Х | Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение | Х | Ожидаемая ценность вознаграждения | = | Мотивация |
Теория не позволяет дать ответ на вопрос о том, каким образом можно мотивировать конкретного сотрудника в конкретной ситуации. Вместе с тем она обращает внимание на значение валентности целей и на вероятность достижения наиболее значимых целей, на которую фирма может влиять через политику стимулов. Проблематичной является очень рационалистическая предпосылка, лежащая в основе теории, — упор на максимизацию выгоды, что исключает из анализа спонтанность и нестабильность поведения.
Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских, работ, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория В.Врума признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения «теория ожидания» помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.
1.2.Теории справедливости С.Адамса.
Джон Стейси Адамс, психолог, изучавший поведение и рабочую среду, выдвинул свою теорию справедливости в мотивации труда в 1963 году.
Модель теории справедливости Адамса выходит за рамки индивидуального" я ", и включает в себя влияния и сравнения с положением других людей - например, коллег и друзей - при формировании сравнительного взгляда и понимания справедливости, которая обычно проявляется как ощущение того, что является справедливым.
Когда
люди чувствуют себя прекрасно или
преимущественно хорошо, они, скорее
всего, мотивированы, а когда они
чувствуют себя несправедливо, обиженно,
они существенно подвержены ощущению
неудовлетворенности и
Справедливость, и, следовательно, мотивационную ситуацию, можно попытаться оценить с помощью модели, не зависящей от степени, в которой человек считает, что вознаграждение превышает усилия, даже не обязательно в принципе превышает. Напротив, справедливость и чувство справедливости, которые обычно лежит в основе мотивации, зависят от результата сравнения награда / вложение с отношением, которое, получается (испытывается) другими людьми, находящимися в аналогичной ситуации.
Социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам: 1) «Что я даю организации?» и 2) «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую, же работу?»
Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.
Адамс использовал термин "референтный другой" для описания тех людей, которые могут быть использованы для сравнения, являющегося ключевым в этой теории.
Теория справедливости Адамса имеет нечеткие границы - совсем не просто оценить вложения и результаты. Теория справедливости добавляет важную дополнительную характеристику для сравнения с «референтным другим» (люди рассматриваются в сопоставимых, подобных ситуациях).
Формируется представление о том, что представляет собой справедливое соотношение (баланс) входов и выходов путем сравнения собственной ситуации с другими референтами на рынке.
Истинное
чувство баланса или
Понимание теории справедливости - и особенно ее центрального сравнительного аспекта - помогает руководителям и политикам понять, что улучшая условия для одного человека, можно изменить восприятие других людей, что нарушить равновесие и соответственно, создаст гораздо больше проблем.
Люди видят себя и свой основной путь в связи с окружающей средой, командой, системой и т.д. – он не является изолированным, - поэтому людьми нужно управлять и влиять на них соответствующим образом.
Подробная диаграмма, приведенная ниже, объясняет, каким образом теория справедливости Адама может быть применима в различных форматах.
На
диаграмме подчеркивается, что калибровка
весов – сравнение соотношения вход /
выход - это важный аспект, а не только
суждение о том, соответствует ли вознаграждение
вложениям.
Нормальные
трудовые отношения работника и
работодателя устанавливаются лишь
тогда, когда существует распределительная
справедливость, т.е. вознаграждение честно
распределяется между сотрудниками по
формуле:
Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины).
Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотрудник может действовать следующим образом:
- уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Позиция в сторону уменьшения вклада довольно широко распространена в современной России и обычно оправдывается по принципу «за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать»;
- изменить доход, например, увеличить его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;
- попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;
- воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);
- выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;
- уволиться из организации.
Основной вывод теории
Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница: например, что более высокооплачиваемый коллега обладает большим опытом или несет на себе большую ответственность. Но ни в коем случае не нужно скрывать, кто и сколько получает – это лишь вызовет лишнее подозрение.
Руководитель
должен знать эти альтернативы поведения
и пытаться устранить реальную или
мнимую несправедливость или хотя бы
блокировать вредные для
1.3.Модель Портера-Лоулера.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:
- затраченные усилия,
- восприятие,
- полученные результаты,
- вознаграждение,
- степень удовлетворения.
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Согласно модели Портера-Лоулера (рисунок 2) результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, и использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Рисунок
2
Рис.2 Модель Портера-Лоулера
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство управленцев. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.
Исследования
подтверждают точку зрения Портера и Лоулера
о том, что высокая результативность является
причиной полного удовлетворения, а не
следствием его.
Выводы
Под влиянием современных теорий сложилась новая философия управления персоналом. В ней нашли отображения как традиционные, так и (в особенности) нетрадиционные подходы относительно влияния на поведение людей, их интересы.
Взяв
на вооружение процессуальные теории
мотивации и на основе мониторинга
динамики потребностей, интересов, трудовых
устремлений, мотивационного потенциала
работников ведущие фирмы разрабатывают
и используют целую систему форм
и методов активизации
Продуманные
до мелочей системы материальных
стимулов основываются на всестороннем
мониторинге экономических
Существуют 15 важнейших принципов, которые широко используются в компаниях. Эти принципы в полном объеме реализуются практически на всех уровнях - от корпорации в целом к уровню отделений (филиалов) и отделов:
- крепкие убеждения, ценности, культура;
- уважение к личности;
- пожизненная занятость;
- наем работников высокого класса;
- возможности карьеры;
- продолжительная подготовка;
- единый статус;
- система аттестаций и собеседований;
- система уровней заработной платы;
- холистический подход к работникам;
- участие персонала в управлении;
- максимальная ответственность;
- планированные ограничения к менеджменту;
- горизонтальные связи;
- поощрение расхождений в взглядах.
Путь
к эффективному управлению человеком
лежит через понимания его
мотивации. Только зная то что движет
человеком, что побуждает его
к деятельности, какие основы лежат
в основе его действий, можно попытаться
разработать эффективную
Глава 2
Система материального стимулирования персонала на предприятии общественного питания в ресторане «Марчеллис»
Относительно
системы оплаты труда в ресторане
«Марчеллис» можно сказать, что
каждый сотрудник имеет жестко регулируемый
оклад, который индексируется через
определенный период времени с учетом
темпов инфляции. Исключением являются
официанты, у которых оклад зависит
от знания основного меню и винной
карты. Для них проводиться каждые
три месяца тестирование и по его
результатам устанавливается
В ресторане «Марчеллис» применяются в основном инструменты:
-
административного метода –
- экономического - метода - стимулирование сотрудников путем предоставления денежных вознаграждений, выплат, премий;
- социально - психологического метода – предоставление социального пакета.
Для бухгалтера, кассира, менеджера по закупкам установлен только фиксированный оклад.
Для администраторов, поваров и мойщиц используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается ежемесячная надбавка размере 2000 рублей, как поощрение за качественную работу.
Также выплачиваются проценты за перевыполнения плана ресторана. Если выручка ресторана в день превышает 250 тысяч рублей, то на персонал отчисляется 0,1 %. В конце месяца суммируется и делиться на персонал.
Что касается официантов, то их заработная плата состоит из фиксированного оклада по результатам тестирования, премий в конце месяца за средний чек. Кроме того, в ресторане действуют различные виды единовременного вознаграждения. Проводится ежемесячный конкурс «Лучший официант по продажи вин и десертов». По итогам конкурса выплачиваются бонусы за 1,2 и 3 место по продажам.
Таким образом, состав прямого материального стимулирования ресторана "Марчелис" схематично может быть представлен в соответствии с рисунком ниже:
Как видно из рисунка, прямое материальное стимулирование включает в себя условно-постоянную часть (тарифы/оклады, приработок, компенсационные выплаты по ТК) и переменную часть (различные выплаты премиального характера). При этом часть выплат носит плановый характер ,а часть выплат производится из дополнительных фондов, когда средства выделяются сверхнормативно (премии за перевыполнение плана производства).
Наряду
с материальными денежными
В
ресторане « Марчелис»
Предоставляются дополняющие условия труда, необходимые на рабочем месте, не предусмотренные в нормативах оборудования рабочего места (частичная оплата сотовой связи, переносной персональный компьютер).
Социальные стимулы, высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени (доставка сотрудников с работы, обязательная медицинская страховка, бесплатное питание, ценные подарки на памятные даты).
Руководство выделяет дополнительные средства на проведения культурно массовых мероприятий для сотрудников ресторана.
Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования работников предприятия общественного питания ресторана «Марчелис»
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:
- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.