Мотивация персонала. 10

Министерство  образования Российской Федерации

Хабаровская государственная академия экономики  и права 

     1.Сущность  и значение мотивации  в управлении персоналом. 

     Мотивация - это совокупность внутренних и  внешних движущих сил, которые побуждают  человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Понятие мотивации тесно связано с управлением. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию.

     При планировании и организации работы менеджер определяет, что нужно выполнить  организации и когда, как и  кто, должен это сделать. Если выбор  этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность  координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности группы работников. Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

     Менеджер  чтобы вести организацию к  поставленной цели должен «побудить» людей выполнять определенные функции и достигать намеченных результатов.

     Ли  Яккока, знаменитый американский менеджер, так определял значимость мотивации  для менеджмента: «Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей ».

     Таким образом, мотивация - это процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или  целей организации.

     Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

     Мотив выступает как повод, причина, объективная  необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и  поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как  действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

     Основные  задачи мотивации¹:

     - формирование у каждого сотрудника  понимания сущности и значения  мотивации в процессе труда; 

     - обучение персонала и руководящего  состава психологическим основам  внутрифирменного общения; 

     - формирование у руководителя  оптимального подхода к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

     Существуют  следующие методы мотивирования  эффективного трудового поведения²:

     - материальное поощрение (наиболее  распространенной формой является  индивидуальная премия);

      - организационные методы (включают в себя участие в делах организации (как правило, социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста);

     - морально-психологические (включают в себя: создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. за особые заслуги – награждение  медалями,  присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);атмосфера взаимного уважения, доверия). 

1. Различные теории мотивации.

     Различные теории мотивации³ можно подразделить на две группы: психоаналитические и содержательные.

     К содержательным теориям относятся:

     Первым  роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор. Он сформулировал классическую теорию мотивации. В соответствии с ней, поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Основываясь на этом, Тейлор создал стимулирующую систему оплаты труда. Она предполагала повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полного удовлетворять потребности) и пониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.

     Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В ее рамках потребности объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. Такая форма объясняется тем, что, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

     1уровень  – физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе и пр.). Их удовлетворение обеспечивает человеку элементарное выживание. Это требует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда.

     2 уровень - потребности в безопасности и уверенности в будущем. Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень. Это позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд и т.д. Кроме того, удовлетворению таких потребностей способствует работа в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

     3уровень  - потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

     4 уровень - потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручением наград и пр. Потребности такого рода не следует путать с тщеславием.

     5 уровень - потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

     Недостатки  в концепции Маслоу: не учитываются индивидуальные особенности людей; влияние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; она настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу - вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

     Теория  приобретенных потребностей Д.Мак-Клелланда. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида:

     - в успехе (проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде);

     - во власти (потребность состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.);

     - причастности (потребность реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки).

     Двухфакторная модель Ф. Герцберга. На поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем, эти состояния друг с другом не связаны, и факторы, влияющие на одно, совершенно не обязательно должны воздействовать на другое.

     Исходя  из своей модели, Герцберг предложил  две своего рода «шкалы», на одной  из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой - от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами же потребности разбиты на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.).

     Факторы, влияющие на удовлетворенность в  работе, по Герцбергу, представлены в  следующей таблице:

     Герцберг  показал, что возможность удовлетворения потребностей в мотивационных факторах повышает результативность труда. Но, когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время, неудовлетворенность этих потребностей не расхолаживает. С потребностями в гигиенических факторах дело обстоит наоборот - их неудовлетворенность вызывает у людей значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности. Однако удовлетворенность не вызывает трудового подъема, а лишь создает предпосылки для него. Таким образом, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Это привело Герцберга к неожиданному на первый взгляд выводу, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

     Психоаналитические (процессные) теории мотивации.

     Недостатки, существующие содержательных теориях мотивации попытались преодолеть авторы процессного подхода.

     Процессный, или психоаналитический, подход к  мотивации - группа теорий, утверждающих, что, помимо потребностей, человеком  движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации.

     Согласно  процессному подходу, поведение  личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

     Этот  подход включает следующие основные теории:

     Теория ожиданий Виктора Врума. Он считал, что помимо осознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение. Степень его желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности им, получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая.

     Причем, валентность весьма субъективна, и  для разных людей неодинакова. Это  очень хорошо видно на примере  заработной платы, один уровень зарплаты одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.

     Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно может  относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения  за нее справедливого вознаграждения.

     Ожидание  зависит от психологии личности, ее опыта, интуиции, способности оценить  обстановку и свои возможности. Оно  оказывает значительное влияние  на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

     Итоговая  оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности  того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность).

     Если  значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой и  мотивация и низки результаты труда.

     Теория справедливости Дж. Адамса. Он утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.

     По  мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

     Если  в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; снижает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

     Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

     Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно выводам ранних теорий, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, другими словами, более довольные трудятся лучше. Портер и Лоулер, наоборот, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

     Теория постановки целей (Э. Лок). Эта теория исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.

2. Характеристика ОАО «БАНК»

     ОАО «БАНК» – один из крупнейших сетевых  банков России. Объём производства в состояние на 2009 год составил приблизительно 260 млрд. руб. На 2010 год насчитывается 78 филиалов в различных регионах страны.

     Миссия  банка – обеспечение доступного, качественного и эффективного удовлетворения потребностей товаропроизводителей в банковских продуктах и услугах.

     ОАО «БАНК» является универсальным, он  реализует инвестиционные проекты, работает на рынке ценных бумаг, предлагает комплексное обслуживание корпоративных  клиентов, традиционные и инновационные  продукты и услуги для частных лиц. Банк стремится поддерживать сбалансированную структуру активов в пропорции: 50% – корпоративный сектор и 50% – розничный. Приоритетные направления деятельности – это привлечение средств физических лиц во вклады банка, кредитование малого бизнеса, проектное финансирование.

     Банк  предлагает широкий спектр финансовых продуктов и услуг на всей территории Российской Федерации. Обслуживание частных и корпоративных клиентов осуществляется по всей стране от Сахалина до Москвы, открыты представительства в республиках Беларусь, Таджикистан, Казахстан и в Азербайджанской республике. Головной офис банка находится в  Москве.

     Банк  придерживается сбалансированной бизнес-модели – финансовое, розничное и корпоративное направления занимают равный объем в структуре активов, что обеспечивает финансовую независимость от колебаний отдельных рынков и стабильный рост на ключевых направлениях деятельности.

     Корпоративному  бизнесу Банк предлагает схемы финансирования с использованием разовых кредитов, кредитных линий, овердрафтного кредитования, лизинга, широкого спектра документарных операций, зарплатные проекты. В особое направление выделены проектное финансирование и торговое финансирование.

     Организационная структура регионального филиала банка представлена в схеме 1. Функциональные подразделения – это юридический отдел, отдел кадров, административно-хозяйственный отдел и т.д. Все они обеспечивают нормальное функционирование руковод-ства. Схема 1 - Организационная структура регионального филиала ОАО «БАНК» 

     Характеристика  трудового потенциала: Кадровая политика банка в 2010 г. была нацелена на обеспечение достижения бизнес-целей, удержание персонала и создание сплоченной команды профессионалов в период реорганизации банка, а также набор сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием новых продуктов и услуг. Численность сотрудников в течение года увеличилась более чем в 2 раза – с 77 до 128 человек, что является свидетельством активного развития банка

     Можно отметить, что доля работников женского и мужского пола равна. Это можно аргументировать, тем, что организация ставит большой акцент на психологическом климате персонала.

     В анализе социально-демографического состава работников, численность  сотрудников в возрасте от 18 лет до 30 лет заметно превышает другие группы, это означает, что данный возрастной промежуток наиболее работоспособный, а так же ОАО «БАНК» ставит большие цели на молодых специалистов.

     Квалификация  работников довольно высока и на протяжении трех лет коэффициент квалифицированности не меняется. За счет того, что организация постоянно проводит обучение и переобучение специалистов, как в ВУЗах, так и внутри организации. На протяжении всего рабочего года проводятся тренинги и учебные курсы.

     Анализируя  причины текучести рабочих кадров в «БАНК» можно отметить, что значительная доля сотрудников покидает предприятие из-за конфликтной атмосфере в коллективе и невозможности карьерного роста. В 2009 году по этой причине уволилось 6 сотрудников.

3. Способы мотивации, используемые в ОАО «БАНК»

     Основные  направления, связанные с формированием  системы управления персоналом на предприятии  определяет специалисты отдела кадров. Специалисты по кадрам – систематически изучают деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвуют в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организуют своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам.

     Участие специалистов по кадрам ОАО «БАНК» в решении различных вопросов управления персоналом может быть охарактеризовано с помощью таблицы 1.

     Напряжение  в обеспечении Банка трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда,  усовершенствования технологического процесса.  

     Таблица 1

     Задачи  и участие в решении кадровых вопросов

     Полноту использования трудовых ресурсов в  ОАО «БАНК» можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию

     Полноту использования трудовых ресурсов можно  оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

     Оплата  труда и премирование работников. Среднемесячный оклад сотрудников на протяжении трех лет остается выше прожиточного минимума. Заработная плата состоит из двух частей: оклад  и премирование по результатам деятельности за каждый месяц (размер премии у каждого филиала разный и зависит от показателей прибыли за месяц). Среднемесячная заработная плата Специалистов в 2010 году составляет 21000 рублей.

     В 2010 г. руководство банка приняло решение провести дифференциацию премиальной части оплаты труда, в зависимости от принадлежности к бизнес подразделения. Предполагается что те подразделения, которые задействованы в привлечении и обслуживании клиентов, будут получать больший процент премии, по сравнению с другими подразделениями. Основные цели данной процедуры, по мнению первых лиц, следующие:

     - стимулирование бизнес подразделений к активному привлечению клиентов;

     - повышение удовлетворенности персонала оплатой труда;

     - снижение текучести кадров;

     - выяснение мотивационных предпочтений  людей.

     Достижение  этих целей должно было привести к  созданию оптимальных условий для  максимально эффективной работы каждого человека в компании. На практике, данная процедура, привела к конфликтной ситуации и недовольству других подразделений, ощущению недооцененности своей работы и не удовлетворенности в оплате труда за свою работу. 

4. Предложения по совершенствованию  системы мотивации  персонала.

     Исходя  из способов мотивации персонала  в АОА «БАНК», мною была предложена анкета (приложение 1),  направленная на определение мотивации и трудовых ценностей. В анкетировании участвовали 15 сотрудников, 5 сотрудников в должности начальников отдела и 10 специалистов отделов. Возраст респондентов составляет от 23-35 лет, 90 % женщины, все имеют высшее образование, стаж работы в ОАО «БАНК», от 6 месяцев до 2 лет -40 % респондентов, более 2 лет 60 %.