Мотивация сотрудников
Ситуация 1.
Молодой специалист Игорь Андреев проработал в крупной иностранной компании по производству технического оборудования около двух лет и готовился возглавить отдел. Руководство же приняло на должность начальника отдела человека со стороны (того же возраста, что и работающий в компании специалист, но с зарубежным образованием и опытом работы за рубежом). Объяснили это тем, что гораздо эффективнее будет работать руководитель с зарубежным опытом работы, поскольку компания иностранная. Однако назначение было сделано вопреки обещаниям руководства назначить на данную должность Игоря Андреева.
Игоря это очень задело. И теперь он «вставляет палки в колеса» новому начальнику — не исполняет поручаемое в срок или исполняет, но не в полном объеме. Безусловно, от этого страдает производство, снижаются прибыли. Возникают конфликтные ситуации. Казалось бы, выход простой: уволить нерадивого сотрудника. Однако в компании наблюдается недостаток квалифицированных кадров, поэтому потерять опытного сотрудника, который очень хорошо знает производство, компания не может себе позволить.
Что необходимо сделать, чтобы мотивировать сотрудника качественно и добросовестно выполнять свою работу и не саботировать требования начальника?
Ответ:
Чтобы не потерять Игоря, надо сделать все, чтобы он не чувствовал себя униженным. Можно сделать его заместителем начальника или исполняющим обязанности. Не исключено, что, став заместителем, он на самом деле почувствует некоторую удовлетворенность, но не факт, что ему не захочется снова саботировать начальника. Ведь если сразу после того, как он «вставлял палки в колеса» новому начальнику, его сделают замом, он поймет, что напал на «золотую жилу» и теперь дело за малым: нужно продолжать «подставлять» шефа, чтобы занять его место!
Поэтому для начала для этого сотрудника нужно ввести систему измерения производительности труда. Таким образом, его производительность будет измеряться количественно и он уже не сможет не выполнять задания начальника, поскольку это будет означать, что он не справляется с собственной работой и именно его, а не начальника будут обвинять в снижении производства. А вот через какое-то время, если статистики будут растущими, его можно назначить заместителем начальника или даже руководителем отдела.
Одним из верных решений, также может стать предложение Игорю Андрееву возглавить какой-либо отдельный сектор или проект. Во-первых, это несколько «разведет» его с начальником, а во-вторых — позволит ему в некоторой мере самореализоваться. Таким образом, он сможет получить то, к чему стремился — определенную власть и независимость. Став единоличным руководителем отдельного проекта, Андреев перестанет думать о своей мести, ему будет просто не до этого. К тому же руководящая должность сама по себе будет мотивировать сотрудника на то, чтобы компания развивалась, поэтому он автоматически перестанет «вставлять палки в колеса».
Ситуация 2.
В российской практике бизнеса все чаще используются различные нововведения в мотивации труда, чтобы сделать его более плодотворным, эффективным. Среди таких инноваций—установление для конкретного работника нестандартного, льготного рабочего режима.
Этот вид мотивации у нас используется пока мало. Тем не менее, он считается одним из эффективных, особенно на малых частных предприятиях, среди лиц таких профессий, как врачи, юристы, преподаватели, управляющие, технические работники, и в сфере обслуживания.
Работники назначают себе рабочие часы по своему усмотрению, лишь бы они устраивали компанию и их было достаточно, чтобы выполнить требуемую работу (обычно общее количество отработанного времени должно составлять 40 часов в неделю). Один трудится с 8 до 16 ч, другой — с 12 до 20 ч. Если вы справляетесь с работой скорее, ваше дело — идти домой или работать дополнительно. В некоторых компаниях имеется четыре или даже пять смен. Иногда гибкие смены приводят к сокращенной рабочей неделе, обычно четырехдневной, с тремя выходными.
Некоторые компании установили «материнские смены», которые приспособлены к часам посещения школы детьми. Многие предприятия дают возможность студентам работать во время «окон» в их учебных расписаниях.
Гибкие смены снижают уклонение от работы, опоздания и текучесть рабочей силы, повышают настроение и производительность труда. Вопросы:
1) Как
вы полагаете: в чем интерес
руководства компании при
2) Если
бы вы были руководителем, то
каким образом организовали бы
работу по контролю за
Ответ:
- Гибкий график предполагает исполнение работы в более короткий срок, так как любому человеку хочется поскорее выполнить намеченные дела и быть свободным. То есть чем быстрее выполнится заказ, тем быстрее будет результат от деятельности. Поэтому в современном мире преобладает сдельная работа.
2. В первую очередь я бы обратила внимание на характер деятельности. Если работа будет выполняться качественно, своевременно и результативно, конечно же я, как руководитель, предпочла бы льготный режим работы.
Ситуация 3.
Компания, специализирующаяся на разработке и изготовлении электрических приборов, отменила привилегии для руководящих работников – все без исключения сотрудники фирмы пользуются общей столовой, стоянкой автомашин, летают на обычных пассажирских самолетах. Для руководителей нет отдельных кабинетов. Все рабочие места – комнатушки, разделенные звуконепроницаемыми перегородками высотой в полтора метра, одинаковы для всех – от президента компании до низовых работников.
Дайте ответ:
Согласны ли вы с практикой компании или нет? Что в ней положительного и что отрицательного? Объясните подробно свою позицию.
Ответ:
Я думаю, что согласиться полностью с практикой компании нельзя. В данной ситуации рассматриваются привилегии для руководителей на рабочих местах. Система стимулирования и мотивации включает в себя основной стимулирование (заработная плата) и дополнительное.
Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).
Основная задача данного подхода - придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно.
Таким образом, я считаю, что если все без исключения сотрудники фирмы пользуются общей столовой, стоянкой автомашин, летают на обычных пассажирских самолетах. Для руководителей нет отдельных кабинетов. Все рабочие места - комнатушки, разделенные звуконепроницаемыми перегородками высотой в полтора метра, одинаковы для всех - от президента компании до низовых работников. Такая ситуация устраняет мотивационные стимулы для руководителей. Руководителями в данной компании быть просто не выгодно. Естественно такая компания не может рассчитывать на высокие результаты работы.
Ситуация 4.
Сотрудник фирмы получил приглашение от конкурирующей фирмы на работу. Проработав более года в фирме, он показал себя ответственным, грамотным специалистом, подучил ценный опыт работы, оказался просто приятным и уравновешенным человеком, способным легко найти общий язык с самыми различными людьми.
Фирма, пригласившая его на работу, предложила вдвое большее вознаграждение и, в связи с организацией нового филиала, более высокое положение на иерархической лестнице. Прямо и открыто сотрудник изложил сложившуюся ситуацию руководителю и заверил, что останется на работе, если ему повысят оклад лишь на одну вторую от предложенной фирмой-конкурентом суммы. Как должны повести себя вы, будучи руководителем данной фирмы?
Ответ:
Будучи руководителем фирмы, я, безусловно, пошла бы на предложение данного сотрудника повысить ему оклад, так как потеря грамотного специалиста будет оказывать весьма ощутимый негативный эффект на работу фирмы. Также тот факт, что этим специалистом заинтересовалась конкурирующая фирма, означает, что терять такого работника тем более недопустимо (значительно пострадает эффективность работы фирмы из-за того что этот сотрудник может раскрыть корпоративные тайны и механизмы работы фирмы). Также стоит предложить данному сотруднику повышение по карьерной лестнице.