Мотивация труда на зарубежных и отечественных предприятиях
Содержание
Введение
1. Основные понятия мотивации труда
2. Отечественный опыт мотивации труда
3. Зарубежный опыт мотивации труда
Заключение
Список использованных источников
Введение
Среди комплекса
проблем менеджмента особую роль играет
проблема совершенствования управления
персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди
них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально психологические аспекты управления. Ключевое место занимает
определение способов повышения производительности,
путей роста творческой инициативы, а
так же стимулирование и мотивация работников.
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что
ему приходится вникать во все детали
любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют
ни малейшей инициативы. Эффективность
организации падает.
Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.
В общем случае мотивация понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направлен-ных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят
моменты активизации, управления и реализации
целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации
можно ответить на вопрос: почему так,
а не иначе поступает данный человек.
Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности
своих подчинённых, должен не забывать
о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно
считается, что раз работник получает
оплату за свой труд, значит, он должен
быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.
Практически каждый имеет собственную
точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Каждый человек стремится к успеху. Успех это реализованные
цели, для достижения которых работник
приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно
применяет их на практике.
1 Основные понятия мотивации труда.
Вся деятельность человека
Существует много определений
Мотивация - процесс стимулирования
отдельного сотрудника или группы к действиям,
приводящим к осуществлению целей организации.
Мотивация - процесс побуждения себя
и других к достижению личных целей или целей
Мотивация труда - это стремление работника
удовлетворить потребности (получить
В структуру мотива труда
- потребность, которую хочет удовлетворить работник;
- благо, способное удовлетворить эту потребность;
- трудовое действие, необходимое для получения блага;
- цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Мотивы труда формируются, если
- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ
, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; - для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;
- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными
и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. - Необходимо раскрыть и такое по
нятие, как сила мотива, котора я определяется степенью актуал ьности той или иной потребност и для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, че м сильнее стремление его полу чить, тем активнее дейст-вует работник.
Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудол юбие, ответственность, дисципл инированность, инициативность и т.д., приобретаются первонач альные трудовые навыки.
Рис.1. Процесс мотивации.
Как видно из рисунка, процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель , которая предполагает, что дл я удовлетворения потребности т ребуется некое направление дей ствий, посредством которых мож ет быть достигнута цель и нача ться удовлетворение потребност и.Основой мотивации является с тимулирование труда. Стимулиро вание труда – это прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, вли яющий на поведение человека в сфере труда, материальная обол очка мотивации пе-рсонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она вы полняет экономическую, социаль ную, нравственную функции.
Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительно сти труда и качества продукции .
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду ф ормируют активную жизненную по зицию, высоконравственный обще ственный климат в обществе.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различ ных людей.
Стимулы могут быть материальными и нематериальными.
Рис.2. Виды стимулов труда
Рассмотрим виды мотивов к труду. Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовн ые и биологичес кие.
К духовным мотивам относятся:
Стадность (потребность
быть в коллективе). Данный мотив особенно
характерен для восточного (японского)
стиля управления персоналом: групповая
мораль, отсутствие индивидуального соревнования,
корпоративная культура и т.д. Для работников
бывшего СССР данный мотив до сих пор является
существенным фактором в выборе места
работы и ценностных ориентаций. Потребность
"работать в хорошем коллективе",
по мнению многих социологов, до сих пор
входит в лидирующую группу ориентации работника.
Мотив личной аффирмации, или самоутверждени я, характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого
и зрелого возраста. По Герцбергу, он является
собственно мотивирующим фактором сотрудников
высокой квалификации.
Мотив самостоятельности присущ работникам
с "хозяйской" мотивацией, которые
готовы жертвовать стабильностью, а иногда
и более высокими заработками взамен установки
"быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес". Опыт организации
кооперативов еще во времена СССР и становления
бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость
данного
мотива. Значительная часть кооператоров
и предпринимателей
оставили стабильную и порой высокооплачиваемую
работу взамен на рискованный бизнес,
дающий вначале только одно - самостоятельность.
Мотив надежности (стабильности) - по существу, мотив
самостоятельности с противоположным
знаком. Если в первом случае работники
предпочитают риск, активный поиск новых
решений, новые виды деятельности, то в
данном случае предпочтение отдается
стабильности бытия и деятельности. Как
показывают последние социологические
исследования, в основе ностальгии по
прошлому у большинства опрошенных лежит
именно стабильность, существование которой
характер но для прошлой системы. В силу
различных причин (исторических, этнических
и т.д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность,
существенно выше доли тех, кто предпочитает
риск и предпринимательство.
2. Отечественный опыт мотивации труда
Анализ и организация стимулирования труда на предприятии АО «Холод»
Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников
ведет к утечке квалифицированных кадров
во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на
ясных объективных критериях. Даже благополучные
компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует
о недостаточной проработке методики
мотивации их профессионализма. Если для
компаний с низким уровнем специализации
труда данная проблема не актуальна, так
как замена ушедшему специалисту может
быть подготовлена в короткие сроки, то
для инновационных и других организаций
с высоким уровнем специализации решение
этой проблемы имеет жизненно важное значение.
Утечка
квалифицированных кадров для них оборачивается
настоящей катастрофой. Было проведено исследование эффективности
методов стимулирования работников. Используемые
компаниями формы поощрения можно разделить
на несколько групп.
Первая группа:
ценные подарки – в 64 компаниях;
моральные поощрения (благодарности, почетные
грамоты и т.п.) – в 58 компаниях;
отгулы и дополнительные отпуска – в 40 компаниях.
Вторая группа менее распространена:
внесение имени сотрудника в историю;
вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
награждение памятными значками – в 11 компаниях.
В целом вторая группа известна нам по
ст. 131 КЗоТ РФ.
Третья группа выглядит несколько экзотично:
6 компаний в качестве поощрений берут
у сотрудников в долг под проценты;
3 – предлагают сотрудникам участие в прибыли;
2 – компании даже продают сотрудникам акции.
Если применить комплексную оценку по признаку “эффективно
- дешево”, то на первом месте, по оценкам
респондентов, стоят медицинское обслуживание
и выдача ссуд. На втором - оплата проезда.
Далее, в порядке убывания, - страхование,
питание, обучение и др.
Обращает на себя внимание и то, что оценка
эффективности и затратности компенсационных
пакетов вызвала затруднения у весьма
значительной части респондентов (от 39
до 67 % от числа использующих по различным их составляющим).
Доля респондентов, затруднившихся с оценкой
иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих
ту или иную форму поощрения), чем попавших
в это же положении при оценке компенсационного
пакета (от 39 до 67 %).
Снова применив комплексную оценку по признаку “ эффективно - дешево”, получим следующий рейтинг.
Самое сильное мотивирующее воздействие
оказывают (в порядке убывания):
- привлечение средств персонала под %; моральные поощре-ния;
- занесение в книгу истории организации или на доску
почет-а;
- награждение туристическими путевками, памятными
значка-ми и т.п.;
- отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.
Особого комментария требуют случаи долевого
участия персонала в прибыли и продажи
сотрудникам акций компании.
Количество компаний, реализующих подобные
программы невелико, и судя по распределению
оценок, использование этих форм поощрения
и мотивации только апробируется. Как
следствие, у компаний нет однозначного
мнения на этот счет.
Можно прогнозировать успешность этих
программ и их распространение, если они
будут подкреплены реальным участием
персонала в управлении, или будут направлены
на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.
Не существует единых методов мотивации персонала,эффекти- вных
во все времена и при любых обстоятельствах.
Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной
фирмой стратегии управления человеческими
ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.
Всего на предприятии АО «Холод» работает
939 человек, в том числе служащих 120, занятых
производством заявленной продукции 276 работников.
Численность работников на предприятии
за последние 8 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным
ростом объемов производства и продаж
выпускаемой продукции.
Эффективное использование потенциала
работников включает:
- планирование и совершенствование работы
с персоналом;
- поддержку и развитие способностей и
квалификации работников.
Основной задачей кадровой службы на предприятии
является:
- проведение активной кадровой политики;
-обеспечение условий для инициативной и творческой
деяте-льности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;
- разработка совместно с финансово-экономической
службой материальных и социальных стимулов,
- тесное взаимодействие с профсоюзным
комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного
питания, развитие физкультуры и спорта,
социальной защите отдельных категорий работающих.
Для организации этой работы на предприятии
существует должность заместителя генерального
директора по кадрам. За последнее время
на предприятии полностью сформирован
костяк инженерно-технических работников,
отработавших 10-15 лет и имеющих богатый
профессиональный и практический опыт.
Все руководители имеют высшее образование,
многие из них начинали работать на рабочих
должностях, прошли все ступени роста,
и сейчас возглавляют все основные службы.
Широко развито на предприятии планирование
карьеры и других форм развития и реализации
способностей работников, например, 10
руководителей 1 и 2 ранга профессионально
подготовлены в коллективе.
Демографическая политика предприятия направлена на « омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.
На предприятии проводится планомерная
работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных
формах, как подготовка кандидатов на
выдвижение по индивидуальным планам,
обучение на специальных курсах и стажировка
на соответствующих должностях. Удельный
вес молодых работников на руководящих
должностях составляет Стратегия управления
персоналом на АО «Холод» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников ( достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации
способностей работников и т.п.). В настоящее
время разрабатываются условия для обеспечения
баланса между экономической и социальной
эффективностью использования трудовых
ресурсов. Уже разработана на предприятии
система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива
в целом и каждого работника в частности.
Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для
того, чтобы работники могли увидеть, чего
они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит
в полном соответствии с их трудовым вкладам
в конечные результаты труда коллектива, в
том числе по повышению качества выпускаемой продукции.
Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специал-истам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные
резуль-таты работы на основании действующих положений.
На охрану труда и создание более благоприятных
условий труда АО «Холод» ежегодно направляет
более 250 тысяч рублей.
Существует на предприятии и план оздоровления
коллектива (предоставлено 140 работникам
санаторно-курортные путевки на сумму
188 тысяч рублей), оказывается материальная
помощь на сумму 193 тысячи рублей, выдаются
ссуды на строительство и приобретение
жилья (333 тысячи рублей).
Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого
производственной необходимостью, проводится
ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки
персонала, а затем совершаются кадровые
перестановки.
Для последовательного повышения квалификации
рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения
передовой техникой, высокопроизводительными
методами выполнения сложных и ответственных
работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:
• производственно-технические курсы;
• курсы целевого назначения;
• обучение рабочих вторым и смежным профессиям;
• экономическое обучение.
В ОАО «Холод» ежегодно заключается коллективный
договор, в котором отражаются повышение эффективности производства
и направление использования прибыли,
принципы трудового коллектива и обеспечение
занятости, организации труда и заработной платы, жилищно- бытовое обслуживание
социаль-но-экономические гарантии, условия работы, охрана и
безоп-асность труда, организация социально- медицинского,
санитар-но-курортного лечения и отдыха работников.
Единовременное пособие выплачивается:
• в связи с уходом на пенсию;
• работникам, достигшим юбилейного возраста
50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;
• пенсионерам, достигшим возраста 50,
60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.
Кроме того, производятся следующие выплаты:
• оплата ритуальных услуг;
• женщинам при рождении ребенка;
• в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;
• малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.
Планируются денежные средства на медицинское обслуживание
работников при фельдшерском здравпункте:
на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.
Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию
решают вопросы о расходовании средств
социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное
лечен-ие и отдых работников и их семей,
о распределении и выдаче путевок.
Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется
возможность использовать часть средств
на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность
работников в успешном выполнении плановых
заданий.
Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно
демонстрирует работу по удовлетворению
требований и ожиданий персонала предприятия
показывая перспективу продвижения по
службе, наделяя наиболее перспективных
сотрудников дополнительными полномочиями,
предоставляя всем равные стартовые возможности.
Активно поощряется участие работников
предприятия в принятии управленческих
решений методом проведения общих и дифференцированных
собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных
на решение четко поставленных задач и
достижений определенных целей. При этом
большое внимание уделяется подготовке
и образованию персонала, заключаются
договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.
Приоритет, конечно, по решению генерального
директора отдается молодым, перспективным
работникам, тем самым привязывая специалистов
к предприятию, давая возможность проявить
себя в наибольшей степени. Так, например,
в этом году создан отдел реализации готовой
продукции, средний возраст сотрудников
которого составляет 27 лет. Работа этого
отдела, безусловно, находится под контролем
руководства, но большинство текущих вопросов
решается молодыми сотрудниками.
Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах
управления персоналом, АО «Холод» успешно
работает в условиях общего кризиса в
России.
3. Зарубежный опыт мотивации труда
Мотивация труда относится к
Поэтому при формировании
О масштабах
повышения заработной платы в
Японии за последние 10-15 лет можно
судить хотя бы по тому факту, что экономика
страны в настоящее время лишилась
такого своего еще недавнего преимущества,
как дешевая рабочая сила. В 1987
году Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы в
Таблица 1.
Почасовая заработная плата в
Страны |
2008г. |
2009г. |
2010г. | |||
долл. |
индекс |
Долл. |
индекс |
долл. |
индекс | |
Япония |
8,78 |
100 |
10,41 |
100 |
11,62 |
100 |
США |
9,73 |
111 |
9,91 |
95 |
10,84 |
93 |
Канада |
8,60 |
98 |
9,23 |
89 |
12,26 |
105 |
Швеция |
7,34 |
84 |
8,90 |
85 |
12,37 |
106 |
Германия |
7,74 |
88 |
9,75 |
94 |
12,42 |
107 |
Италия |
4,86 |
55 |
5,38 |
52 |
4,95 |
43 |
Англия |
5,81 |
66 |
6,93 |
67 |
9,61 |
83 |
Франция |
5,67 |
65 |
6,82 |
66 |
6,82 |
59 |
Особенно заметен рост
Таблица 2.
Среднемесячная номинальная
Годы |
Предприятия с числом занятых | ||
Более 500 человек |
100-499 человек |
5-29 человек | |
2007 |
397,2 |
296,7 |
214,3 |
2008 |
401,4 |
307,3 |
224,2 |
2009 |
423,1 |
324,8 |
232,8 |
2010 |
444,1 |
342,1 |
245,1 |
Эффективным экономическим
Размеры летних
и зимних бонусов возрастают из года
в год, причем в последние годы
летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние –
Таблица 3.
Средние размеры бонусов на всех японских предприятиях с числом занятых более 30 человек (все отрасли хозяйства)
Годы |
Летние бонусы |
Зимние бонусы | ||
тыс. йен |
кол-во месячных зарплат |
тыс. йен |
кол-во месячных зарплат | |
2008 |
411,0 |
1,47 |
490,6 |
1,75 |
2009 |
440,0 |
1,48 |
495,2 |
1,72 |
2010 |
501,7 |
1,51 |
563,1 |
1,78 |
Повышению трудовой
активности персонала в значительной
степени способствуют также
Действительным
экономическим стимулом для работников
крупных японских предприятий
Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Данные о средних размерах выходных пособий работников крупных японских предприятий приводятся в таблице.
Таблица 4.
Средний размер выходных пособий на крупных предприятиях Японии
Стаж работы и уровень образования |
Размер пособия (млн. йен) |
Кол-во ежемесячных выплат | ||
2009г. |
2010г. |
2009г. |
2010г. | |
Университетское образование Стаж работы: 20-24 года 25-29 лет 30-34 года Более 35 лет |
12,9 18,3 22,7 24,8 |
16,4 19,3 24,9 26,7 |
27,6 35,6 42,3 46,5 |
33,5 35,7 42,1 45,5 |
Полная средняя школа Стаж работы: 20-24 года 25-29 лет 30-34 года Более 35 лет |
9,6 13,4 16,5 20,1 |
10,3 14,0 19,6 24,1 |
26,6 36,5 42,2 49,0 |
29,0 34,6 45,6 50,6 |
Примечание: Данные относятся к работникам - мужчинам в должностях администраторов, клерков и техников, работавших на предприятиях с числом занятых 1 тыс. и более человек.
В последнее
время во многих странах с рыночной
экономикой функционируют так называемые гарантийные фонды
(или институты) . Такие фонды стали формироваться
с конца 60-х годов (впервые в Бельгии) и
в настоящее время получили значительное
развитие. Они берут на себя обязательства
неплатежеспособного
В Японии такие
фонды функционируют на основе принципов
социального страхования за
К непосредственному
Также есть метод
“поздравления работника с днем рождения”,
метод “откровенных бесед в
Страна |
Основные факторы мотивации труда |
Отличительные особенности мотивации труда |
Япония |
Профессиональное мастерство, Возраст, Стаж, Результативность труда |
Пожизненный найм Единовременно |
США |
Поощрение предпринимательской активности. Качество работы. |
Сочетание элементов сдельной |
Франция |
Квалификация |
Индивидуализация
оплаты труда |
Великобритания |
Доход |
Участие в
прибылях |
Германия |
Качество |
Стимулирование
труда |
Швеция |
Солидарная заработная плата |
Дифференциация
системы налогов и льгот |