Мотивация труда: сущность, роль и место в современных условиях

 

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

(МИИТ)

РОССИЙСКАЯ ОТКРЫТАЯ АКАДЕМИЯ ТРАНСПОРТА

(РОАТ)

ФАКУЛЬТЕТ ИНФОРМАТИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ

КАФЕДРА «ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ»

 

 

Контрольная  работа 

По дисциплине:  «Мотивация трудовой деятельности»

На тему: «Мотивация труда: сущность, роль и место в современных условиях»

 

                             Выполнила студентка группы ЗЧМ-291

     Заочной формы обучения

                     Князева Анна Михайловна

                                                     Руководитель: доц. Шведов Лев Александрович                          

 

 

 

Дата сдачи: «_____»_____________2014 г.

Оценка_____________________________

____________________________________

             (подпись руководителя)

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2014 г.

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………………….……..…3-4

Глава 1. Сущность и значимость процесса мотивации трудовой деятельности. Виды и формы мотивации трудовой деятельности……….……………..…….5-16

Глава 2. Мотивация  труда:  сущность,  роль  и  место  в  современных  условиях………………………………………………………………….……...17-26

Заключение……………………………………………………..……….....…....27-28

Список использованной литературы…………………………………..………….29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха деятельности организации. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Актуальность темы исследования, заключается в том, что от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Целью данной работы является изучение места, занимаемого мотивацией трудовой деятельности персонала, обусловливающей повышение эффективности использования и развития потенциала работников в организации их целесообразной трудовой деятельности.

В связи с этим перед управленцами и менеджерами по персоналу стоит актуальная задача – найти пути повышения мотивации труда персонала организаций. Для ее решения необходима глубокая научная проработка проблем мотивации труда персонала в условиях рыночных отношениях, чтобы предложить организациям научно обоснованные рекомендации и методики по построению системы мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Сущность и значимость процесса мотивации трудовой деятельности. Виды и формы мотивации трудовой деятельности.

Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Процесс мотивации начинается и заканчивается с личности. Личность является объектом и субъектом мотивации. Личность имеет различные врожденные и приобретенные потребности.

Трудовая среда (организация) призвана позволить человеку удовлетворить свои потребности путем эффективной работы по достижению целей организации.

Эту задачу можно решить, лишь создав мощные мотивы трудовой деятельности человека1.

Труд и его оценка является конечным пунктом процесса мотивации и важнейшим элементом системы мотивации. Именно он дает оценку эффективности мотивации труда в организации. Личность работника с точки зрения мотивации характеризуется четырьмя основными элементами: психологической структурой, ценностной структурой, потребностями и интересами (рис.1).

Рис.1. Основные элементы личности работника.

 

Для влияния на мотивацию работников наиболее эффективной является следующая система мероприятий: наказания и поощрения, в том числе включающие доплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников, специальные индивидуальные вознаграждения. Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Формы мотивации2:

1) денежные формы: выплаты на  приобретение собственности и  имущества компании; оплачиваемое  временное освобождение от работы; оплачиваемое рабочее время при  сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения сотрудников; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением, в соответствии с трудовым законодательством; денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками (денежные суммы или подарки); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг в служебном жилье; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию; корпоративные пенсии;

2) материальные неденежные формы: предоставление в пользование  служебного автомобиля; пользование  социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими  оздоровительными лагерями (для  детей сотрудников) по льготным путевкам; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной; вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, повышением технической оснащенности и комфортности рабочего места; обеспечение возможностей отдыха работников;

3) нематериальные формы: совершенствование  организации труда и управления, повышение в должности, расширение  полномочий, увеличение власти, предоставление  лучшего места за столом на совещании и гарантий сохранности рабочего места, заключение долгосрочных трудовых договоров, обеспечение возможности прямого общения с высшим руководителем, проведение общефирменных мероприятий, предоставление вознаграждений-признательностей, вознаграждений, связанных с высокой оценкой статуса сотрудника, письменных и устных поощрений.

Материальная мотивация.

Целью материальной мотивации является стимулирование работников – поощрение их денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Основные виды материальной мотивации:

1. Заработная плата – совокупность  вознаграждений в денежной или/и  натуральной форме, полученных работником  в зависимости от количества, качества затраченного им труда  и результатов деятельности всего предприятия.

Несмотря на то, что заработная плата – доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить. Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия:

- если она непосредственно связана с результатами деятельности;

- если работник придает ей  решающее значение;

- если работник считает, что  в оценке его труда и труда  сотрудника, выполняющего такую  же работу, присутствует принцип  справедливости;

- если она соответствует объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной организации).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате.

Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70% работников заработная плата имеет первостепенное значение.

Необходимо разрабатывать три ее компонента:

- стабильную часть зарплаты  работникам определенной категории  за выполнение данного труда  и данных должностных обязанностей (оклад);

- ежегодно меняющуюся часть  зарплаты за выслугу лет, опыт  и стаж, содержание социального пакета (доплаты и надбавки);

- ежемесячно варьируемую часть  зарплаты за конкретные результаты (премиальные).

Основная трудность в применении фактора заработной платы в практике мотивации персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.

2. Участие работников в прибылях  и партнерство.

Существуют три варианта участия работников в прибылях:

- только участие в прибылях. Работники получают долю чистой  прибыли. Сначала обычно выплачиваются  дивиденды в размере пяти или  более процентов на капитал  привилегированных акций. Затем  в соответствии с заранее согласованным планом остатки прибыли распределяются между работниками и владельцами обыкновенных акций. Условие получения работником права на участие в прибылях во многих компаниях – стаж работы в компании 12 месяцев, причем по мере его увеличения некоторые компании допускают повышение доли прибыли. Нередко общая распределяемая сумма прибыли делится пропорционально заработной плате каждого работника. За нарушение работником трудового режима в отдельных компаниях предусматривается уменьшение причитающейся ему доли прибыли;

- участие в прибылях посредством  владения акциями. В некоторых  компаниях участие в прибылях  сочетается с владением акциями. Работники получают как свою  долю в прибылях, так и дивиденды  по акциям, которыми они владеют. При этом наиболее распространены  схемы участия в прибылях, предусматривающие ежегодное получение работниками акций компании вместо доли в прибылях;

- участие в прибылях в сочетании  с какой-либо формой партнерства. При этом система партнерства  предполагает, что работники принимают  определенное участие в управлении предприятием, на котором они работают. Формы такого участия в управлении могут быть разными, в частности: 1) консультации между администрацией и работниками в рамках совета предприятия; 2) присутствие работников на общих собраниях и участие в голосовании как держателей акций; 3) избрание представителей работников в советы директоров.

3. Бонус.

Бонус выплачивается по результатам деятельности работника раз в квартал, полугодие или в год и составляет от 20 до 150% годовой заработной платы.

Результаты деятельности компании, определяющие величину вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в показателях деятельности, закрепленных за ним. В основе бонусных планов могут лежать, например, показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручка, объем выпуска.

4. Опционные программы.

Системой, поощряющей деятельность, ориентированную на долгосрочное развитие компании, командную работу является опционные программы.

Опцион на выкуп акций предоставляет работнику право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Обычно период предложения опционной программы составляет 10 лет (в российских компаниях он, как правило, короче). То есть сотрудник получает право выкупать акции компании через несколько лет по текущей цене.

Дополнительные льготы.

С точки зрения мотивации, основная цель введения дополнительных льгот – обеспечение чувства безопасности и заботы о сотрудниках со стороны компании.

Дополнительные льготы (сверх льгот, определяемых государством в трудовом законодательстве) рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

К дополнительным льготам относятся:

- медицинская страховка на сотрудников  и членов семей;

- оплата дополнительных отпусков;

- оплата питания;

- предоставление кредитов, ссуд  сотрудникам;

- компенсация транспортных расходов;

- скидки на товары/услуги компании;

- компенсация расходов на мобильную связь или предоставление корпоративного номера;

- предоставление служебного транспорта;

- страхование жизни от несчастных  случаев сотрудников и членов  их семей;

- оплата обучения сотрудников (второе  высшее образование, обучение иностранным  языкам).

Система дополнительных льгот должна быть приемлема для компании и привлекательна для сотрудников.

Нематериальная мотивация.

Дополнительные льготы часто объединяются или пересекаются с нематериальной мотивацией, которая имеет иную цель стимулирования работников – создание у них чувства причастности, признания заслуг сотрудников, их вовлеченности в жизнь компании, поощрение за высокие результаты. Нематериальная мотивация не относится к формам прямого материального вознаграждения.

Основные виды нематериальной мотивации:

1. Team building, или тренинги командообразования.

Их основной целью является сплочение людей, приобретение ими навыков конструктивного общения, помощь в построении взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе. Дополнительной задачей данного тренинга может быть и выработка навыков работы.

Можно выделить два принципиально разных варианта тренинга, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы, особенности проведения и восприятия:

- экстремальный, спортивный. Этот вариант хорош тем, что позволяет людям в непривычной обстановке проявить себя и увидеть новые качества друг друга. Как правило, здесь предполагается физическая активность и при условии хорошей подготовки и достойного проведения мероприятие проходит на большом эмоциональном подъеме, потом долго вспоминается и действительно помогает участникам сплотиться и раскрепоститься.

К минусам такого тренинга можно отнести сложность подготовки, особые требования к месту проведения, высокие затраты, а также тот факт, что в нем будут участвовать разные по возрасту, физической подготовке и комплекции люди, и это может вызвать дополнительные затруднения. Наиболее эффективен данный вариант, когда цель тренинга - дать эмоциональную встряску многократно тренированным до этого членам коллектива;

- без экстремальный, но с нестандартными ситуациями. В этой программе обучение командообразованию чаще всего сочетается с элементами тренинга коммуникативности и креативности. Здесь предполагается большое количество игр, творческих заданий, выполнение которых требует командной работы, но без особой физической активности.

Этот вариант значительно легче в подготовке и проведении с точки зрения организации и выбора места, к тому же не требует существенных затрат. Как правило, он позволяет развить у участников дополнительные навыки. По сравнению с первым видом данного тренинга эмоциональный накал не столь высок. Однако если основная цель - мотивировать людей на командную работу и способствовать их лучшему узнаванию друг друга, то это вполне достойный вариант.

2. Карьерный рост и ответственность.

Для большинства сотрудников, достигших в своем деле мастерства, карьерный рост, самостоятельность в принятии решений, ответственность и постоянное развитие – немалые ценности. При организации работы этих людей необходимо активно использовать делегирование полномочий, участие в проектных группах. Для творческих личностей, стремящихся к достижению высоких результатов, нет лучшего стимула, чем ответственность за конкретные проекты и радость от достигнутого успеха.

3. Конференции, общие сборы, корпоративные праздники.

Такие мероприятия позволяют собрать вместе всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. В каждой компании планируются и проводятся такие мероприятия по-разному, в зависимости от бюджета и традиций.

4. Информационные источники:

- Печатные издания. Компания может  выпускать собственную газету  или журнал от одного раза  в месяц до одного раза в  год в зависимости от размера  издания и потребностей компании. Современные технические возможности печати позволяют сделать это своими силами, без обращения в типографию и без дополнительных затрат. Новости компании, поздравления сотрудников с достижениями, приветствие новичков и тех, кто получил повышение, - все это производит впечатление на людей.

-Внутренний корпоративный сайт. Это вариант сайта, который доступен  только сотрудникам компании. Постоянное  общее информационное поле - прекрасная  возможность для объединения  людей. Такой сайт может содержать список сотрудников по отделам с перечислением вопросов, с которыми к ним можно обращаться, фотографии людей, дни рождения, а также последние новости, документы, в которых содержатся общие правила, принятые в компании, фотографии с корпоративных мероприятий.

5.Конференц-звонки.

Это очень важный вид мотивационных мероприятий при дистанционном менеджменте, когда люди находятся в разных городах или даже странах. Современные средства связи легко позволяют организовать конференц-звонки, в некоторых компаниях даже обеспечивается видеосвязь. Главное в мероприятии - то, что каждый член коллектива чувствует свою принадлежность команде, причем не раз в год на корпоративном мероприятии, а постоянно.

6. Награды.

Это инструмент мотивации, который эффективен в отношении большинства людей. Но он должен варьироваться в зависимости от уровня профессионализма сотрудника.

7. Конкурсы.

Если награды присуждаются по итогам работы за период времени или по достижении сотрудником определенных ступеней карьеры, то конкурсы могут быть бессрочными и однократными. Участие в состязании, а тем более победа в нем стимулирует сотрудника к достижению именно тех результатов в работе, которые необходимы компании.

8. Поздравления сотрудников с  достижениями.

Этот инструмент мотивации подразумевает не награждение и не победу в конкурсе, а отдельные поздравления членов коллектива с достижениями в работе, возможно, незначительными в масштабе всей организации, но значимыми с точки зрения развития потенциала каждого сотрудника. Поводом для поздравления могут быть: удачно завершенный проект, важное инновационное предложение, работа в выходные в период бизнес-планирования. Все эти и многие другие достижения или показатели высокого уровня лояльности к компании заслуживают дополнительного положительного подкрепления, в результате чего сотрудник будет мотивирован на дальнейшие успехи. Такое поздравление может быть в форме устной похвалы, лучше в присутствии других людей, в виде электронного письма (хорошо, если об этом будет знать не только его получатель), в виде небольшого поощрения.

9. Поздравление с личными и  гражданскими праздниками, подарки.

В большинстве случаев небольшие подарки от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также в некоторые из общих праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля) производят сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют им внимательное отношение не только как к хорошим работникам, но и как к личностям. Причем совершенно не обязательно это делать по каждому поводу, можно выбрать лишь некоторые праздники. В любом случае такое внимание к сотрудникам со стороны компании достаточно высоко ценится и является значимым стимулом.

10. Построение коммуникаций.

Для ключевых сотрудников, как правило, важно быть в курсе дел всей организации и жить не слухами, а фактами. Хорошо простроенная система коммуникаций внутри компании, своевременное оповещение о нововведениях, проектах, стратегических планах оказывают самое благотворное влияние на их мотивацию.

11. Обратная связь.

Это особенно актуально в отношении ключевых сотрудников, которые видят свой немалый вклад в бизнес компании, хотят его увеличить и довольно болезненно воспринимают отсутствие обратной связи с руководителем. Поэтому следует обратить внимание на то, насколько регулярно и конструктивно руководитель обсуждает с сотрудником его деятельность, дает рекомендации по исправлению ошибок. Если подчиненный отлично справляется с работой, это также стоит отметить и обязательно упомянуть о том, как успехи отразятся на его продвижении внутри компании, увеличении дохода, социальных льготах.

12. Выполнение новой, масштабной, нестандартной  задачи. Это и вызов профессиональным  амбициям, и возможность самореализации.

13.Создание комфортных условий  труда на рабочем месте.

14. Положительный имидж компании  на рынке труда.

Психологический механизм нематериальной мотивации лучше всего работает, когда сотрудник ощущает недостаток социального признания в жизни.

На людей самодостаточных нематериальная мотивация действует в меньшей степени. Она эффективна непродолжительное время, все ее проявления воспринимаются со знаком «плюс» в начале работы в данной компании, а затем ее значимость постепенно «затухает». Специалист такой категории работает «за интерес». Иными словами, сотруднику важнее любых наград сам процесс, и в этом случае грамоты вряд ли изменят его отношение к делу.

Использование любой дополнительной возможности способствует мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом. Руководителям необходимо выбрать для своей организации то, что подходит именно для нее с точки зрения ценностей, корпоративной культуры и традиций, а также если эти методы укладываются в рамки бюджета.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Мотивация труда: сущность, роль и место в современных условиях.

 

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения3.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежащих в основе трудовой мотивации и оказывающих влияние на организационное поведение и работу человека.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, сбои в производственном процессе, проблемы при создании согласованной команды, слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников, противоречия в отношениях между предпринимателем и работником, низкая эффективность методов нормативного описания труда, неудовлетворенность работой сотрудников, низкий профессиональный уровень персонала, безынициативность сотрудников, деятельность руководства негативно оценивается персоналом, неудовлетворительный морально психологический климат, недостаточное оснащение рабочих мест, организационная неразбериха, недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва, неразвитость соцкультбыта предприятия, нежелание сотрудников повышать свою квалификацию, неналаженность системы стимулирования труда, несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником, низкий моральный дух в коллективе, проблемы в управлении персоналом, склонном к честолюбию, карьерному росту и многие другие4.