Мотивы и мотивационные побуждения в организационном поведении
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное
агентство по образованию
Сибайский институт (филиал)
Государственного образовательного учреждения
Высшего профессионального образования
«Башкирский
государственный университет»
Экономический факультет
Кафедра менеджмента и экономической теории
Специальность
«Менеджмент организации»
Контрольная
работа
по дисциплине: «Организационное поведение»
на
тему: «Мотивы и мотивационные побуждения
в организационном поведении»
Сибай 2010
План
работы
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1. Понятие и основные виды мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2. Процесс мотивирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3. Особенности систем и методов мотивации в России . . . . . . . . . . . . . . . . 6
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.1. Анализ мотивационной политики МОВО при ОВД по г.Сибай . . . . . . . 9
2.2. Разработка комплекса мотивационных побудителей в организационном поведении сотрудников МОВО при ОВД по г.Сибай . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Список
использованной литературы
. . . . . . . . . . . . . . . . .
14
ГЛАВА
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
- Понятие и основные виды мотивации
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.
Существуют различные способы мотивации:
- Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
- Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
- Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ стимулирования косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов стимулов.
Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.
Функции мотивов:
- Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);
- Смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);
- Опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);
- Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);
- Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).
Различают следующие виды мотивов:
- Мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);
- Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);
- Мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром).
1.2.
Процесс мотивирования
Процесс мотивирования – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:
- Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
- Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
- Удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов (рис.1)
Рис 1. Схема мотивационного процесса.
Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:
- Материальное поощрение. Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия.
- Организационные методы. Они включают в себя - участие в делах организации (как правило, социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
- Морально-психологические. Они включают в себя - создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п.), за особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия. атмосфера взаимного уважения, доверия.
1.3.
Особенности систем
и методов мотивации
в России
Характер мотивации зависит от социокультурной среды и требует разных стимулирующих инструментов. Например, россиян мотивирует к труду фактор страха. Однако лишь в краткосрочной перспективе, иначе народ к этому привыкнет. То есть, если мы хотим добиться эффекта от какого-либо действия, можно пугать людей (увольнением, снижением зарплаты, лишением премии), и все получится. А вот в Швеции этот фактор применительно к управлению персоналом использовать не удастся: заставить шведа работать по-другому, напугав его, невозможно.
Россияне отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, тем, что «неоднозначно» реагируют на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. непрогнозируемое с точки зрения того, кто давал рациональный стимул, поведение.
Важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским, причем специфика российского коллективизма заключается в его иерархичности. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип личной ответственности работника. Российского работника индивидуалистический стимул не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы.
Руководитель может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому. Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на коллектив. В этом случае включается принцип «круговой поруки» и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.
Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и ответственное поведение в отношении самого себя (индивидуализм), не пробуждает в сознании российского работника ни того ни другого и в результате приводит к снижению качества работы, растущему напряжению, конфликтам, оттоку кадров. Не здесь ли кроется ответ на вопрос: почему прекрасно зарекомендовавшие себя на Западе системы мотивирования персонала терпят неудачу в российских компаниях?
В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени. Именно она создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.
Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода.
- Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу, и не ниже, чем у конкурентов.
- Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, 2—3 месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.
Но ведь должны все-таки существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе! Такими стимулами являются льготы и привилегии. Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию — с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным.
Ключевыми
льготами, способными стать фундаментом
системы мотивации, являются: ведомственное
жилье, передаваемое работнику в собственность,
оплачиваемое санаторно-курортное лечение,
медицинское страхование, обучение за
счет организации, возможность пользоваться
продукцией предприятия по льготным ценам
и т.д., а также ряд специфических льгот
в форме различных «приемлемых послаблений»
со стороны руководства в зависимости
от социального статуса работника.
ГЛАВА
2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1.
Анализ мотивационной
политики МОВО при ОВД
по г.Сибай
В кадровой политике МОВО при ОВД по г.Сибай используются все методы мотивации личного состава:
- Материальное поощрение – разовые премии, ежемесячная надбавка за сложность и напряжённость, ежеквартальные и годовые премии.
- Организационные методы – карьерный рост.
- Морально-психологические - признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты и т.п.), за особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;
Анализируя способы материальной мотивации личного состава, явно прорисовывается преобладание карательных мер – принудительная мотивация.
Из-за слабых финансовых возможностей, у руководителя почти полностью отсутствует возможность дополнительного и регулярного материального стимулирования. Вследствие этого широко используется практика лишения материальных доплат. За нарушения, неисполнение служебных обязанностей и т.д. сокращаются размеры стимулирующих выплат. Следовательно, если сотрудник показал хорошие результаты работы, его премии не трогают и он получает заработанную плату в полном объёме.
Работоспособность
такой системы мотивации
В результате материальная мотивация работает в основном на недопущение грубых нарушений, и очень слабо на стимулирование хорошей работы.
Разберём следующую сильную мотивацию – карьерный рост. Отслужив более 3 лет сотрудник милиции приобретает определённые знания и навыки. Начинает разбираться в иерархичной системе МВД, в которой присутствуют некоторые признаки кастовости: младший, средний и старший начсостав; отдельные подразделения милиции и др. В результате почти каждый сотрудник предпринимает попытки занять более высокое положение, т.е. карьерный рост становится существенным мотивационным побудителем в организационном поведении. Для этого сотруднику необходимо получить соответствующие образование, показать работоспособность, обратить на себя внимание дисциплинированностью, исполнительностью, внешним видом и т.д. Благодаря данной тенденции самыми работоспособными, активными и результативными являются милиционеры со стажем от 3 до 7 лет.
Однако вследствие малого количества вакансий вышестоящей иерархической ступени и подбор на должность не по принципу квалифицированный – неквалифицированный, а по принципу свой – не свой, стимулирующая мотивация карьерного роста со временем ослабевает. Следующее за этим разочарование, резко снижает работоспособность и парой полностью перечёркивает все былые достижения.
Очень
сильно принижена морально-
К
сожалению, официальная нормативная
мотивация, из-за слабости и неграмотного
использования, значительно уступает
неформальной позиции коллектива.
2.2.
Разработка комплекса
мотивационных побудителей
в организационном поведении
сотрудников МОВО при
ОВД по г.Сибай
Основная проблема применения мотивационных систем в МОВО при ОВД по г.Сибай заключается в том, что трудовой вклад, оценивается нерегулярно, необъективно, формально, что приводит к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижает социальную и творческую активность.
Когда
сотрудник милиции не ощущает
чётких и постоянных мотивационных
побудителей в организационном
поведение, у него не возникаю потребности
в достижении определённых целей, следовательно
не запускается мотивационный
Для успешного мотивирования персонала необходимо:
- Определить, что мотивирует лично Вас. Какие факторы важны в работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.
- Узнать чего люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось). Например, хотят ли они: более интересной работы? более квалифицированного руководства? больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности? большего участия? большего признания? большей конкуренции? больше возможностей для развития?
- Проявлять интерес к их работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.
- Устранять мешающие факторы. Определить, что мешает успешной мотивации — это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.
- Проявлять заботу. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.
- Быть осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.
- Принимать решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.
- Управлять изменениями. Принять политику – это одно, а совсем другое – применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека – сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал
- Обеспечение обратной связи. Обратная связь – один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Необходимо аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.
Не
существует единых методов мотивации
персонала, эффективных во все времена
и при любых обстоятельствах.
Однако, любой метод, применяемый
руководителем, основан на выбранной
организацией стратегии управления человеческими
ресурсами. Это означает, что выбор конкретного
метода мотивации должна, в первую очередь,
определять общая стратегия управления
персоналом, которой следовала или желает
следовать организация.
Список
использованной литературы
- Закон Российской Федерации от 18 апреля 1991 года №1026-1 «О Милиции» // "Ведомости СНД и ВС РСФСР", 18.04.1991, N 16, ст. 503.
- Постановление
Правительства РФ от 14 августа 1992 года
N 589
"Об утверждении Положения о вневедомственной охране при органах внутренних дел Российской Федерации" // "Российские вести", 1992, N 55. - Постановление
Правительства РФ от 11 февраля 2005 года
N 66
"Вопросы реформирования подразделений вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации" // "Российская газета", 17.02.2005, N 32. - Постановление
Правительства РФ от 02 ноября 2009 года №886
"О внесении изменений в приложение
№1 к Постановлению Правительства Российской
Федерации от 14 августа 1992 года №587б" http://www.businesspravo.ru/
Docum/DocumShow_DocumID_ 158971.html - Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь. – М.: Институт новой экономики, 2002.
- Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
- Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998.
- Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002
- Королев В.И.- Менеджмент: Учебник – М.: Экономистъ, 2005. – 432 с.
- М.А.Комаров – «Менеджмент», ЮНИТИ,1998г.
- Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002г.
- Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000г.