Мотивы и мотивационные побуждения в организационном поведении

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию 

Сибайский институт (филиал)

Государственного образовательного учреждения

Высшего профессионального образования

«Башкирский государственный университет» 

     Экономический факультет

     Кафедра менеджмента и экономической  теории

     Специальность «Менеджмент организации» 
 
 

Контрольная работа 

    по  дисциплине: «Организационное поведение»

    на  тему: «Мотивы и мотивационные побуждения в организационном поведении» 
     
     

                                                             Выполнил: студент 3 курса ОЗО (3,5 года)

                                                   экономического факультета                  

                                                                                 Надькин А.А.

                                                             Проверил:  к.э.н. Ситнова И.А.  
 
 
 

Сибай 2010 

План  работы 
 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1. Понятие и основные виды мотивации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2. Процесс мотивирования   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.3. Особенности  систем и методов мотивации  в России  . . . . . . . . . . . . . . . . 6

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1. Анализ мотивационной политики МОВО при ОВД по г.Сибай  . . . . . . . 9

2.2. Разработка комплекса мотивационных побудителей в организационном поведении сотрудников МОВО при ОВД по г.Сибай   . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Список использованной литературы  . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ  

    1. Понятие и основные виды мотивации
 

      Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

      Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

      Существуют  различные способы мотивации:

  1. Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
  2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
  3. Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

     Первые  два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ  стимулирования косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов стимулов.

     Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это  преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному  поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

     Функции мотивов:

  1. Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации  выбора вариантов этого поведения);
  2. Смыслообразующая  (мотив  определяет  собой  субъективную  значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);
  3. Опосредующая  (мотив  рождается  на  стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);
  4. Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации  значимых для него видов деятельности);
  5. Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).

    Различают следующие виды мотивов:

  • Мотивы  побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);
  • Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут  в  себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);
  • Мотивы тормоза (удерживают  от  определенных  действий,  деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром).
 

     1.2. Процесс мотивирования 

     Процесс мотивирования – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

  1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
  2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
  3. Удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

     Мотивацию, анализируемую как процесс, можно  представит в виде ряда последовательных этапов (рис.1)

       

     Рис 1.  Схема мотивационного процесса.

     Методы  мотивирования персонала  могут  быть самыми разнообразными и зависят  от проработанности  системы мотивирования  на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

     Существуют  следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

  1. Материальное поощрение. Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия.
  2. Организационные методы. Они включают в себя - участие в делах организации (как правило, социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
  3. Морально-психологические. Они включают в себя - создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п.), за особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия. атмосфера взаимного уважения, доверия.
 

1.3. Особенности систем  и методов мотивации  в России 

      Характер  мотивации зависит от социокультурной  среды и требует разных стимулирующих  инструментов. Например, россиян мотивирует к труду фактор страха. Однако лишь в краткосрочной перспективе, иначе народ к этому привыкнет. То есть, если мы хотим добиться эффекта от какого-либо действия, можно пугать людей (увольнением, снижением зарплаты, лишением премии), и все получится. А вот в Швеции этот фактор применительно к управлению персоналом использовать не удастся: заставить шведа работать по-другому, напугав его, невозможно.

      Россияне  отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, тем, что «неоднозначно» реагируют на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. непрогнозируемое с точки зрения того, кто давал рациональный стимул, поведение.

      Важной  особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским, причем специфика российского коллективизма заключается в его иерархичности. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип личной ответственности работника. Российского работника индивидуалистический стимул не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы.

      Руководитель  может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому. Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на коллектив. В этом случае включается принцип «круговой поруки» и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.

      Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и ответственное поведение  в отношении самого себя (индивидуализм), не пробуждает в сознании российского  работника ни того ни другого и в результате приводит к снижению качества работы, растущему напряжению, конфликтам, оттоку кадров. Не здесь ли кроется ответ на вопрос: почему прекрасно зарекомендовавшие себя на Западе системы мотивирования персонала терпят неудачу в российских компаниях?

      В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного  мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение  к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить  за сам факт присутствия на рабочем  месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени. Именно она создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

      Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода.

  1. Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу, и не ниже, чем у конкурентов.
  2. Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, 2—3 месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

      Но  ведь должны все-таки существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе! Такими стимулами являются льготы и привилегии. Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию — с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным.

      Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет организации, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника. 
 
 

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 

    2.1. Анализ мотивационной политики МОВО при ОВД по г.Сибай 

      В кадровой политике МОВО при ОВД по г.Сибай используются все методы мотивации личного состава:

  1. Материальное поощрение – разовые премии, ежемесячная надбавка за сложность и напряжённость, ежеквартальные и годовые премии.
  2. Организационные методы – карьерный рост.
  3. Морально-психологические - признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты и т.п.), за особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.;

      Анализируя  способы материальной мотивации личного состава, явно прорисовывается преобладание карательных мер – принудительная мотивация.

      Из-за слабых финансовых возможностей, у  руководителя почти полностью отсутствует  возможность дополнительного и регулярного материального стимулирования. Вследствие этого широко используется практика лишения материальных доплат. За нарушения, неисполнение служебных обязанностей и т.д. сокращаются размеры стимулирующих выплат. Следовательно, если сотрудник показал хорошие результаты работы, его премии не трогают и он получает заработанную плату в полном объёме.

      Работоспособность такой системы мотивации способствует и психологический аспект – сотрудники воспринимают материальное стимулирование как механическую добавку к основной заработной плате, а не как поощрение за хорошо выполненную работу. И реагируют только на угрозу сокращения выплат в случае выявления нарушений.

        В результате материальная мотивация работает в основном на недопущение грубых нарушений, и очень слабо на стимулирование хорошей работы.

      Разберём  следующую сильную мотивацию  – карьерный рост. Отслужив более 3 лет сотрудник милиции приобретает определённые знания и навыки. Начинает разбираться в иерархичной системе МВД, в которой присутствуют некоторые признаки кастовости: младший, средний и старший начсостав; отдельные подразделения милиции и др. В результате почти каждый сотрудник предпринимает попытки занять более высокое положение, т.е. карьерный рост становится существенным мотивационным побудителем в организационном поведении. Для этого сотруднику необходимо получить соответствующие образование, показать работоспособность, обратить на себя внимание дисциплинированностью, исполнительностью, внешним видом и т.д. Благодаря данной тенденции  самыми работоспособными, активными и результативными являются милиционеры со стажем от 3 до 7 лет.  

      Однако  вследствие малого количества вакансий вышестоящей иерархической ступени и подбор на должность не по принципу квалифицированный – неквалифицированный, а по принципу свой – не свой, стимулирующая мотивация карьерного роста со временем ослабевает. Следующее за этим разочарование, резко снижает работоспособность и парой полностью перечёркивает все былые достижения.

      Очень сильно принижена морально-психологическая  мотивация. Данная форма стимулирования воспринимается как ненужный  пережиток советского прошлого. Руководители парой не понимают значение и не умеют применять на практике данный вид мотивации. А формальный подход, неподкреплённый серьёзной работой, сводит на нет даже то что пока используется в практике кадрового воспитания. Мелкие денежные премии ценятся больше чем официальное признание личных достижений. Имеются сотрудник которые стесняются данной формы поощрения и даже стараются избежать процедуры публичных награждений. Этому способствует и психологический настрой коллектива. Не имея серьёзную мотивацию и не желая в общей массе стремиться к повышению работоспособности, коллектив пренебрежительно относится к «выскочкам» и «любимчикам».

      К сожалению, официальная нормативная мотивация, из-за слабости и неграмотного использования, значительно уступает неформальной позиции коллектива. 

      2.2. Разработка комплекса мотивационных побудителей в организационном поведении сотрудников МОВО при ОВД по г.Сибай 

      Основная  проблема применения мотивационных систем в МОВО при ОВД по г.Сибай заключается в том, что трудовой вклад, оценивается нерегулярно, необъективно, формально, что приводит к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижает социальную и творческую активность.

      Когда сотрудник милиции не ощущает  чётких и постоянных мотивационных  побудителей в организационном  поведение, у него не возникаю потребности  в достижении определённых целей, следовательно  не запускается мотивационный процесс. Ситуационные попытки заинтересовать подчинённых на решение конкретных задач не приносит никакого  эффекта, и руководителю остаётся в очередной раз закручивать гайки, прибегая к принудительной мотивации.

      Для успешного мотивирования персонала необходимо:

  1. Определить, что мотивирует лично Вас. Какие факторы важны в  работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.
  2. Узнать чего  люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось). Например, хотят ли они: более интересной работы? более квалифицированного руководства? больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности? большего участия? большего признания? большей конкуренции? больше возможностей для развития?
  3. Проявлять интерес к их работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.
  4. Устранять мешающие факторы. Определить, что мешает успешной мотивации — это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.
  5. Проявлять заботу. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.
  6. Быть осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.
  7. Принимать решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций  организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.
  8. Управлять изменениями. Принять политику – это одно, а совсем другое – применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека – сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал
  9. Обеспечение обратной связи. Обратная связь – один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Необходимо аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

      Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных во все времена  и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый  руководителем, основан на выбранной  организацией стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать организация.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

        1. Закон Российской Федерации от 18 апреля 1991 года №1026-1 «О Милиции» // "Ведомости СНД и  ВС РСФСР", 18.04.1991, N 16, ст. 503.
  1. Постановление Правительства РФ от 14 августа 1992 года N 589 
    "Об утверждении Положения о вневедомственной охране при органах внутренних дел Российской Федерации" // "Российские вести", 1992, N 55.
  2. Постановление Правительства РФ от 11 февраля 2005 года N 66 
    "Вопросы реформирования подразделений вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации" // "Российская газета", 17.02.2005, N 32.
  3. Постановление Правительства РФ от 02 ноября 2009 года №886 "О внесении изменений в приложение №1 к Постановлению Правительства Российской Федерации от 14 августа 1992 года №587б" http://www.businesspravo.ru/Docum/DocumShow_DocumID_158971.html
  4. Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь. – М.: Институт новой экономики, 2002.
  5. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
  6. Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998.
  7. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002
  8. Королев В.И.- Менеджмент: Учебник – М.: Экономистъ, 2005. – 432 с.
  9. М.А.Комаров – «Менеджмент», ЮНИТИ,1998г.
  10. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002г.
  11. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000г.
Мотивы и мотивационные побуждения в организационном поведении