Музейный менеджмент
План
- Перелік умовних скорочень.
- Вступ.
- Розділ 1. Загальні поняття менеджменту.
- Система управління.
- Методи управління.
- Управлінські функції.
- Висновки
- Розділ 2. Планування - основний інструмент менеджменту. Перспективний план.
2.1. Ключові моменти створення перспективного плану.
2.2. Для чого потрібен перспективний план?
2.3. Хто має складати ПП ?
2.4. Джерела інформації.
2.5. Стадії розробки ПП.
2.5.1. Місія музею.
2.5.2. ПЕСТ-аналіз та СВОД-аналіз.
2.5.3. Формулювання цілей.
2.5.4. Стратегія розвитку.
2.5.5. Фінансові розрахунки.
2.5.6. Моніторінг розвитку музею та оцінка ефективності.
2.6. Висновки.
- Розділ 3. Фандрейзинг
3.1. Спонсорство.
3.2. Приватний сектор.
3.3. Висновки.
- Розділ 4. Людські фактори, як залог ефективного розвитку музею.
4.1. Командна робота.
4.2. Управлінський професіоналізм.
4.3. Висновки.
- Розділ 5. Відносини з громадськістю.
5.1. Висновки.
- Список використаної літератури.
Перелік умовних скорочень.
PR – Pablic Relations
ПП – перспективний план
ПЕСТ - Політичне, Економічне, Соціальне і Технологічне середовище
СМНД - Слабкі сторони, Можливості, Небезпеки та Достоїнства
ЗМІ – засоби масової інформації
Вступ
Остання чверть XX ст. виявила чимало серйозних економічних проблем у музейній сфері. Упродовж 80-х років скорочення державного фінансування відчули музеї Великобританії й Нідерландів, Франції й Німеччини. «Виснаження фондів та зміщення пріоритетів зробили становище музеїв хистким», — повідомлялося в жовтні 1991 р. на сторінках газети Washington Times1. Бруклінський музей втратив майже 40% свого поточного бюджету, коли його основний благодійник — місто Нью-Йорк — різко скоротив муніципальний бюджет. Детройтський інститут мистецтв, що є найбільшим із американських музеїв, став зачинятися кілька днів на тиждень, а також звільнив майже 40% штатних співробітників і ввів платню за вхід — вперше після «великої депресії». Протягом 90-х років кризові явища поширилися й на музейну сферу країн, що донедавна входили до складу СРСР. Скорочення державного фінансування та зниження кількості відвідувачів у зв'язку з економічними труднощами, що переживає населення пострадянських країн, спричинили втрату музеями впевненості в завтрашньому дні.
Музеї належать до інституцій, які сприяють формуванню національної ідентичності, єдиного культурного простору. На сьогодні в Україні діє 445 державних та комунальних музеїв, до яких входять 94 філії та 689 відділів, що не мають статусу юридичної особи, однак фактично є автономними музеями. До сфери управління Міністерства культури і туризму України належить 8 національних музеїв та 14 заповідників. А загалом за даними Міжнародного благодійного фонду «Україна 3000» в нашій державі існує 4000 музеїв різного статусу і спеціалізації.
Актуальне завдання українського музейного менеджменту – сприяння популяризації української національної спадщини та формування позитивного культурного іміджу нашої держави шляхом запровадження нових управлінських підходів у веденні музейної справи, що передбачають підвищення інституційної спроможності, запровадження механізмів збільшення ресурсів.
Історичні місця та пам'ятники уразливі більш, ніж рухома культурна спадщина, так як їх оточення і безпека важкі для контролю. Кліматичні умови, вандалізм, занедбаність, стихійні лиха і байдужість влади – фактори, що впливають на деградацію історичних місць.
Уряд сприймає історичні об'єкти в першу чергу як засіб отримання туристичної валюти. На питання про те, які механізми сьогодні гальмують розвиток культурних установ, керівники культури відповідають просто: «відсутні гроші». Безумовно, незадоволення директорів музеїв та музейних фахівців бюджетним фінансуванням сповна виправдане. Однак, маючи однаково низькі стартові можливості, музеї живуть по різному.
Чому деякі музеї не тільки виживають, але також і розвиваються, а інші бідні?
Системні підходи до управління допомагають музеям ефективно реалізувати себе у соціокультурному середовищі.
Термін «музейний менеджмент» з’явився понад 20 років тому та означає систему знань про теорію і практику управління музеєм і музейним персоналом, що передбачає планування, управління проектами і програмами, музейний маркетинг, фандрейзинг, інформатизацію, PR і рекламу.
Розділ 1. Загальні поняття менеджмента.
Поняття "менеджмент" позначає сукупність принципів, методів, засобів та форм управління виробництвом, а також інтелектуальними, фінансовими та іншими ресурсами. Іншими словами, менеджмент це теорія і практика управління установою та її персоналом. Якщо говорити більш поширенно, то поняття «менеджмент» - це самостійна дисципліна, галузь людського знання, що має свої традиції, наукові школи, предмет та методи дослідження. Менеджмент також має на увазі певну категорію людей, що отримали професійну освіту у цієї сфері та практично займаються управлінням.
Нарешті, менеджмент - це можливість
добиватися поставлених цілей, використовуючи
працю, інтелект, мотиви поведінки інших
людей в комерційних і
- Система управління.
У механізмі управління будь-якою організацією(у тому числі і музеєм)
взаємодіють два компоненти: керована система(об'єкт управління) і система(суб'єкт управління), що управляє.
Класик менеджменту Пітер Ф. Дракер вважає, що управління - це «особливий вид діяльності, що перетворює неорганізований натовп на ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу».
Коли говорять про «менеджмент», майже завжди мають на увазі фігуру менеджера - людину, важливого суб'єкта управлінської діяльності. Стосовно музею менеджер - це професійний керівник, що повною мірою усвідомлює, що він не просто музейник, що займається управлінням, а представник особливої професії, що не лише опанував конкретну суму знань в області менеджменту, але і дотримується певних стандартів і навіть зовнішніх атрибутів поведінка, яка зазвичай властива менеджерам.
Традиційно менеджерів підрозділяють
на три рівні, або ланки: нижче, середнє
і вище. Так само йде справа і
в музеях: менеджери нижчої ланки(керівники
секторів, лабораторій та ін.) організовують
діяльність працівників, що не управляють.
Напружена робота менеджерів нижчої
ланки характеризується частими
переходами від одного завдання до
іншого. Менеджери середньої ланки(
- Методи управління.
Ефективність діяльності музейного менеджменту залежить від того,
якими управлінськими методами він користується.
Методами управління називається сукупність прийомів, операцій і процедур цілеспрямованої дії суб'єкта, що управляє, на керований об'єкт (наприклад керівника музею - на очолюваний їм колектив).
Адміністративні методи відповідають таким управлінським стосункам, коли суб'єкт управління(орган, керівник музею) здійснює пряме директивне регулювання діяльності керованого об'єкту(підрозділу, співробітників музею) за допомогою примусу(команди, наказу, вказівки в усній або письмовій формі і так далі).
Економічні методи передбачають використання матеріальної зацікавленості для дії на об'єкт управління.
Соціально-психологічні методи припускають дію на діяльність людей шляхом апеляції до їх переконань, етичних норм поведінки, за допомогою морального заохочення і тому подібне
Зазвичай ці методи використовують в комплексі, але в певних умовах можливе переважання деяких з них.
Партнерські стосунки, побудовані на принципі створення деякого цілого за допомогою послідовного додавання окремих частин передбачають використання партнерських методів управління. У певних ситуаціях партнери діють разом для взаємної і власної користі.
- Управлінські функції.
Більшість експертів в
області менеджменту
процес, як серію безперервних взаємозв'язаних дій, які прийнято називати управлінськими функціями.
- Планування - визначає основні види роботи музею на поточний
період і на перспективу. Об'єктом планування є процеси культурного розвитку.
Реалізовуючи функцію планування, музейний менеджмент ґрунтується на оцінці потреб і стримуючих чинників зовнішнього середовища, визначає цілі організації, а також те, якими засобами вони можуть бути досягнуті і які показники розвитку музею на певний період.
- Організація роботи музейної установи - це діяльність суб'єкта
управління, спрямована на забезпечення функціонування музею і досягнення оптимальних результатів його роботи. Процес організації структурує роботу і формує підрозділи, виходячи з розміру музею, його цілей, технології і персоналу, забезпечує спеціалізацію і кооперацію музейної роботи, узгодженість усіх керованих процесів, що управляють.
Умовами реалізації функції
організації є безперервне
- Мотивація - це надзвичайно складний процес, за допомогою якого
керівники домагаються того, щоб люди працювали більше продуктивно, прагнули досягти цілей, поставлених перед організацією. Відомо, що поведінка людини визначається його потребами. Тому, щоб мотивувати персонал музею, менеджерові слід визначити ті потреби працівників, які задовольняються завдяки хорошій роботі.
Слід зазначити, що такий соціальний інститут, як музей, є складною освітою, у рамках функціонування якого мотиви діяльності одних працівників і структур цілком можуть і не співпадати з мотивами інших.
Тільки тоді, коли персонал музею ідентифікує себе з організацією, коли її цілі він ототожнює з власними, діяльність організації отримує найсильніший імпульс, а управлінські стосунки розвиваються по позитивному варіанту.
- Контроль дозволяє менеджерові проявляти реальну владу організації,
бачити, наскільки успішна робота музею по виконанню намічених планів, якою мірою задоволені потреби зовнішнього світу. Ця функція полягає в порівнянні фактичного стану діяльності музею із заздалегідь заданими параметрами і перевірці виконання рішень. Найважливішими рисами контролю прийнято вважати об'єктивність і незалежність. Необхідно, щоб контроль був усебічним і безперервним. Украй важливо, щоб результати контролю обговорювалися гласно, бажано, щоб в цьому брав участь музейний персонал.
- Комунікації - дозволяють менеджерові реалізувати свої функціональні
ролі як у рамках управлінського циклу - в міжособових стосунках, інформаційному обміні ипроцессах ухвалення рішення, - так і у зв'язку з іншими управлінськими функціями.
Пітер Ф. Дракер відмічав: «Менеджер спонукає, направляє і організовує людей на виконання роботи, але не більше. Його єдиним інструментом є письмове або усне слово або мова цифр. Незалежно від того, чи пов'язана робота менеджера з технікою, розрахунковими операціями або продажем продукції, ефективність менеджера залежить від його здатності слухати і читати, від його здатності говорити і писати. Йому треба мистецтво доводити свої думки до свідомості інших людей»
- Ухвалення рішення. Це вибір того, як і що планувати, організовувати,
мотивувати і контролювати. У найзагальніших рисах саме це складає основний зміст щоденної роботи менеджера.
- Висновки.
Менеджмент - це теорія і практика управління установою та її персоналом. Він також має на увазі певну категорію людей, що отримали професійну освіту у цієї сфері та практично займаються управлінням. У механізмі управління музеєм взаємодіють два компоненти: керована система і система, що управляє. Ефективність діяльності музейного менеджменту залежить від того, якими управлінськими методами він користується. Їснують адміністративні, економічні, соціально-психологічні та партнерські методи управління. Менеджмент – це серія безперервних взаємозв'язаних дій, які прийнято називати управлінськими функціями. Такими функціями є планування, організація, мотивація, контроль, комунікації та ухвалення рішення.
Розділ 2. Планування - основний інструмент менеджменту. Перспективний план.
Планування - інструмент, який допомагає музею контролювати ситуацію і управляти нею. Розробка і постійне оновлення перспективного плану, можливо, являється наиболе важливою складовою частиною роботи музею в області менеджменту. Перспективній план(ПП) - є найпотужніше знаряддя бойового арсеналу музею : загальна концепція розвитку музею і стратегія досягнення поставлених цілей; план дій на конкретний період часу в майбутньому; документ, що відповідає практичним запитам і що отримав повне схвалення з боку співробітників музею і інших важливих його партнерів.
- Ключові моменти створення перспективного плану.
- чітко уявляти собі, з розрахунку на кого створюється план і
проводиться робота, тобто, необхідно виявити аудиторію;
- досягти повного й чіткого розуміння того, чого прагне музей, тобто,
збудувати ієрархію мети й завдань;
- проаналізувати фактори, що обмежують втілення проекту. Аналіз
факторів передбачає виявлення наявних у розпорядженні музею фінансових можливостей, людських ресурсів (необхідні знання й уміння), устаткування й матеріалів .
Все це необхідно для того, щоб процес планування пройшов гладко та щоб результатом його став фінальний документ, чітко описуючий найбільш оптимальні шляхи досягнення визначених цілей.
- Для чого потрібен перспективний план?
ПП розробляється для того, щоб:
• визначати основні напрями розвитку музею;
• спланувати і контролювати розподіл ресурсів;
• ефективно організовувати щоденну роботу співробітників;
• домагатися оптимального балансу між прибутковою і витратною статтями бюджету.
При складанні подібного плану встає ціла низка запитань, на які
розробники повинні дати чітку відповідь. Хто ми? Чим ми займаємося? Для кого існуємо?
Добре продуманий ПП створює мотивацію для співробітників та
роз’яснює їх роль та місце у процесі досягнення поставлених цілей та задач. Він сприяє більш ефективному використанню ресурсів, інтегруя різноманітні аспекти діяльності музея у єдину систему управління. Також ПП слугує переконливим аргументом на користь обраної концепції.
Сам факт розробки ПП змушує
більш уважно глянути на
ПП покликаний допомогти задовольняти, хоч би частково, різні потреби зацікавлених осіб. Але при його складанні ми переслідуємо, у свою чергу, ще одну мету: вплинути на три найбільш важливі групи зацікавлених осіб.
По-перше, на штат співробітників музею, домагаючись того, щоб усі вони чітко розуміли, в чому полягає призначення (місія) музею, які основні пріоритети музею (цілі і аудиторія), у якому напрямі музей розвиватиметься в майбутньому (програми, підкріплені відповідними фінансовими розрахунками) і як він вирішуватиме поставлені завдання (маркетинг,
залучення позабюджетних джерел фінансування, доходи і витрати).
По-друге, на організації і осіб, що дають музею гроші. Як правило, це федеральне або місцевий уряд, що оцінює роботу музею.
По-третє, на спонсорів або грантодающие організації, що зазвичай вимагають надання перспективного плану при поданні заявки на отримання субсидій, оскільки вони хочуть отримати докази ефективної роботи музею.
- Хто має складати ПП ?
Необхідно, щоб у розробці перспективного плану брали участь
співробітники музею, оскільки саме вони складають найважливішу аудито-рію, якій він адресується. До створення плану залучаються й інші зацікавлені групи та особи, що мають причетність до музею, його політики й стилю роботи. Адже саме вони можуть надати музею підтримку за скрутної ситуації. Це місцева влада або центральний уряд, який часто є основним джерелом фінансування музею і в загальних рисах визначає його політику, вищі керівні органи, відвідувачі, дослідники, спонсори, друзі музею. Кожна з цих груп, або аудиторій пред'являє до музею різні вимоги й оцінює його роботу на підставі різних критеріїв. Успіху музей досягає тоді, коли йому вдається враховувати й поєднувати ці різноспрямовані інтереси, не віддаючи перевагу жодній з груп.
- Джерела інформації.
Основним джерелом інформації, на основі якої створюється ПП, є
відомості про виконану раніше роботу та досягнуті успіхи. Як правило, ПП відкривається стислим обзором попереднього періоду та іноді подібний звіт долучається до більш широкого контексту історії існування музея.
Друге за значущістю джерело ідей — це так звана «мозкова атака», що є творчим процесом, в ході якого невеликі групи музейних співробітників намагаються в стислі терміни (за 20 — 30 хвилин) відповісти на питання про те, як має звучати формулювання місії музею, в який спосіб він може отримати щонайбільший прибуток від своєї діяльності. Спочатку ідеї тільки генеруються й фіксуються без обговорення, незалежно від того, наскільки неймовірними й фантастичними вони можуть здатися на перший погляд. Потім один із членів групи класифікує відповіді, надаючи результатам «атаки» певної структури; на цьому етапі дається оцінка індивідуальним ідеям. Пропозиції одного з членів групи, як правило, розвиваються іншими учасниками.
Подібний метод дозволяє
більш активно втягувати
- Стадії розробки ПП.
Перспективне планування передбачає постійне корегування вже
написаного з накопиченням досвіду, поки всі частини плану не стануть злагодженим цілим. Наприклад, після оцінки фінансових ресурсів та виявлення реально виконаних видів робіт може виникнути необхідність перегляду вже означених мети та завдань, конкретне наповнення яких включає такі стадії:
1. Формулювання або
переосмислення місії музею,
2. Аналіз існуючого
становища, що передбачав би
виявлення труднощів, пов’
3. Визначення загального напряму розвитку (цілі, то, до чого потрібно прямувати);
4. Розробка стратегії, що відповідає поставленій меті (включаючи чітко прописані конкретні завдання, розв'язання яких дозволить досягнути бажаних результатів).
5. Забезпечення фінансової бази (бюджету).
6. Розробка механізму моніторингу та оцінки ефективності роботи.
2.5.1. Місія музею.
Головна спільна мета організації, чітко сформульована причина її існування позначається як її місія.
Місія музею деталізує його статус, що виражає сенс його існування, декларує дійсні наміри керівництва музею, вказує напрям і орієнтири для визначення цілей
і завдань усієї організації і окремих її структурних одиниць. Саме відповідь на питання «Яка головна мета музею»? і є центральним моментом місії.
2.5.2. ПЕСТ-аналіз та СМНД-аналіз.
Абревіатура ПЕСТ розшифровується як Політичне, Економічне, Соціальне і Технологічне середовище. Мета цього аналізу полягає в оцінці
можливостей подальшого розвитку музею з урахуванням зовнішньої ситуації, ступінь контролю над якою хоча й малий, але потребує вираховування.
Зовнішніми факторами, здатними вплинути на розв'язання найважливіших для музею проблем, можуть виступати:
а). політичні фактори — можливі зміни в уряді або здійснюваній ним політиці, зміни в існуючому законодавстві, запровадження нової організаційної структури для музеїв;
б). економічні фактори — зміни в місцевій або національній економіці, що впливають на кількість або категорії потенційних відвідувачів, на рівень прибутку потенційного відвідувача, на якість наданих музеєм послуг;
в). соціальні фактори — демографічні зміни, що впливають на музейну аудиторію, наприклад, старіння населення; посилення конкурентної боротьби за фінансові ресурси й відвідувача, викликаної, наприклад, появою нових видів розваг та дозвілля; нові можливості ринку, пов'язані зі зростанням туризму, обміном виставками; посилення ролі музеїв у розв'язанні соціальних проблем;
г). технологічні чинники — зростання вимог і сподівань відвідувачів, що є наслідком вдосконалення стандартів представлення музейних колекцій і засобів комунікації; широке розповсюдження комп’ютеризованих систем, що уможливлює постійний цілодобовий доступ до інформації .
Під час СМНД аналізу розглядаються Слабкі сторони, Можливості, Небезпеки та Достоїнства музею, тобто, співставляються внутрішні і зовнішні фактори, що впливають на розвиток музею. Внутрішні фактори — число відвідувачів, колекції, виставкова діяльність, обслуговування відвідувачів, фінансування, генерування прибутку — можуть бути як слабкими сторонами, так і достоїнствами музею. Зовнішні фактори — політичні, економічні, соціальні й технологічні — можуть як створювати сприятливі можливості, так і приховувати небезпеки для розвитку музею.
СМНД аналіз дозволяє встановити, чи не об'єдналися проти музею його слабкі сторони та небезпеки зовнішнього характеру, що реально загрожують існуванню музею. Порівняльний аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів дозволяє зрозуміти ступінь ефективності минулої роботи музею, виявити наявні проблеми та окреслити шляхи їхнього розв'язання.
2.5.3. Формулювання цілей.
Як правило, музей ставить не одну, а декілька цілей, які важливі для його функціонування і розвитку.
Необхідно, щоб поставлені цілі були практичні, незважаючи на те, що деякі з них не можуть бути досягнені у стислий термін, а інші можуть бути безстроковими ( пиклування про схоронність колекцій). Цілі мають бути викладені коротко, однак можуть бути з поясненнями.
Згідно «золотому правилу», цілі мають бути :
- актуальними;
- прийнятними (відображати інтереси широкого кола зацікавлених осіб, з тим, щоб усі вони намагалися надати музею підтримку);
- реально досяжними.
2.5.4. Стратегія розвитку.
Можна сказати, що стратегія розвитку музею відповідає на питання
«що робити» за умови розуміння того, «навіщо це робиться» і - що не менш важливе - «чого не робити» ні при яких обставинах. Очевидно, що найбільш актуальними питаннями стратегії є концепція розвитку, або декілька сценаріїв цього розвитку, основні проблеми і можливі шляхи їх рішення,
головні пріоритети музею, набір конкретних проектних ініціатив, пов'язаних між собою по термінам, ресурсам і планованим результатам, і технологія їх реалізації.
Усюди, де це можливо, завдання мають бути сформульовані у вигляді конкретних заходів, які дозволять виміряти прогрес.
2.5.5. Фінансові розрахунки.
Усі фінансові розрахунки та смети по програмам мають бути зведені у таблиці. Для багатьох людей це буде найбільш важлива частина ПП, більш того, можливо це буде єдина частина, яку вони будуть читати. Як правило, фінансові розрахунки складаються із:
- короткої характеристики поточної фінансової ситуації (містить у собі статистику за поточний рік та дані за минулі два роки);
- фінансові розрахунки та викладки на планований період ( наприклад на наступні три роки).
Подібні розрахунки демонструють те, що ПП гарно продуманий та
реалістичний. Необхідно також долучати дані про капітальні расходи і доходи. Деталі таблиці мають ясно виражати загальну структуру витрат.
2.5.6. Моніторінг
розвитку музею та оцінка
Добре розроблена система показників дозволить забезпечити здійснення моніторингу і отримати цілісну картину ходу реалізації стратегічного плану. Ефективність виконання плану можна визначати як відношення чистих позитивних результатів (перевищення бажаних наслідків над небажаними) і допустимих витрат. Інакше кажучи, реалізацію плану
можливо назвати ефективною, якщо найкращий результат досягнутий при заданих або, по крайній мірі, максимально низьких витратах.
- Висновки.
Написання ПП – це дуже важливий момент для успішного розвитку музею. Він допомагає ретельніше вивчити ситуацію, що склалася в музеї та виявляти пріоритети, пов’язані з розподілом фінансування та розстановкою співробітників. Добре продуманий ПП створює мотивацію для співробітників та роз’яснює їх роль та місце у процесі досягнення поставлених цілей та задач. Він сприяє більш ефективному використанню ресурсів, інтегруя різноманітні аспекти діяльності музея у єдину систему управління. Також ПП слугує переконливим аргументом на користь обраної концепції.
Необхідно, щоб у розробці перспективного плану брали участь
співробітники музею, а також інші зацікавлені групи та особи, що мають причетність до музею. Джерелами інформації, на основі якої створюється ПП, є відомості про виконану раніше роботу та досягнуті успіхи та «мозкова атака».
Розділ 3. Фандрейзинг.
Для того, щоб готувати різноманітні програми, втілювати в життя задумані проекти і просто вирішувати свої нагальні проблеми, пов'язані зі зберіганням колекцій, науково-дослідною та культурно-освітньою діяльністю, музею необхідно розширювати джерела фінансування, не покладаючись тільки на бюджетні асигнування або прибуток від вхідних квитків. Для українських музеїв, які ще тільки починають жити за законами ринкової економіки, проблема самофінансування достатньо нова, тоді як зарубіжні музеї вже накопичили в цій галузі чималий досвід, що значною мірою може бути використаний в українській практиці.
