На чем делается упор в принципах Деминга?

Содержание

I Теоретическая часть

1. На чем делается упор в принципах Деминга?
2. Как принципы Деминга перекликаются с принципами TQM?
3. Сравните принципы Деминга и других патриархов качества. В чем их сходство и различие?
4. В чем суть аксиом Деминга?

II Практическая часть

1. Диаграмма  Исикавы
2. Диаграмма Парето

Теоретическая часть.

1. Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

1. Установите соответствие целей с планом повышения качества. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.
2. Примите новую философию качества. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.
3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. Цель инспекций — улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.
4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.
5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.
6. Учредите обучение. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.
7. Обучите и учредите руководство. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.
8. Искорените страх на работе. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.
9. Устраните барьеры между подразделениями. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.
10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.
11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.
12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.
13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом, как о едином организме.
14. Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире: отсутствие постоянства целей; погоня за сиюминутной выгодой; системы аттестации и ранжирования персонала; бессмысленная ротация кадров управляющих; использование только количественных критериев для оценки деятельности компании. Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии. План действий План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь  на все 14 принципов, борется  со «смертельными болезнями»  и препятствиями, согласовывает  понятия и направления планов;

2) руководство собирается  с духом и внутренне настраивается  на движение в новом направлении; 

3) руководство объясняет  сотрудникам компании, почему перемены  необходимы;

4) вся деятельность компании  разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий  этап является как бы заказчиком  предыдущего. Постоянное улучшение  методов работы должно осуществляться  на каждом этапе, и каждый  этап должен работать в направлении  качества;

5) как можно быстрее  строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

6) каждый сотрудник может  принять участие в совершенствовании  работы на любом этапе; 

7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

2. Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса.

Этот метод получил  название - всеобщего управление качеством или TQM (Total Quality Management).

    Основы этой  системной теории менеджмента  качества заложены в середине XX в. Эдвардсом Демингом, принято выделять восемь принципов менеджмента на основе качества.  Эти восемь принципов менеджмента на основе качества образуют базу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ISO 9000.

1. ориентация на потребителя - организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;
2. лидерство руководителя - руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации;
3. вовлечение работников - работники всех уровней составляют основу организации, и их полная вовлеченность дает возможность организации с наибольшей выгодой использовать их способности;
4. процессный подход - желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;
5. системный подход к менеджменту - выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как система вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее цели;
6. постоянное улучшение - постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель;
7. принятие решений, основанное на фактах - в основе эффективных решений лежит анализ данных и информации;
8. взаимовыгодные отношения с поставщиками - организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Важно отметить, что TQM - это прежде всего философия, способ отношения к работе. И внедрение его надо начинать с обучения и воспитания сотрудников. ККультура качества — это результат продолжительных усилий, награда за которые — сильные конкурентные позиции на рынке.

3.    Все больше менеджеров, чем когда-либо раньше, концентрируется на качестве, как на способе увеличить производительность, уменьшить издержки и выполнить потребности клиента. Эти менеджеры начинают понимать важность постоянного улучшения качества своих услуг и продукции в качестве пути для достижения этих целей. Те, кто начинает учиться вопросам качества, вскоре знакомятся с именами Филиппа Кросби, Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана - известных экспертов в области качества, посвящающих себя проблеме качества на протяжении более 30 лет. Спрос на информацию об уникальном подходе каждого из этих экспертов был постоянным

КРОСБИ

     Основой концепции  Кросби является профилактика. Его  подход к проблеме качества  лучше всего описывается следующими  концепциями: (1) Делать правильно  с первого раза; (2) Отсутствие  дефектов и День отсутствия  дефектов; (3) Четыре абсолюта качества;  (4) Процесс профилактики;  (5) Вакцина  качества и (6) шесть С.

Концепция Кросби концентрируется  на том, чтобы делать дело правильно  с первого раза и каждый раз. В  его философии нет места различию уровней качества или категорий  качества (например, высокое/низкое, хорошее/плохое). Он верит в то, что не должно быть оснований для планирования и  инвестирования в стратегии, которые  задуманы так, что что-то не отвечает требованиям и делается неправильно. Он подчеркивает, что путь для управления качеством лежит через профилактику, а не через обнаружение неисправности и проведение испытаний. По Кросби, всякая продукция, которая подпадает под проектную спецификацию, является качественной продукцией.

  Основная идея Кросби  заключается в том, что качество  достигается путем предотвращения  дефектов и соответствия требованиям.  Требования должны быть согласованы,  а работники должны знать, как  их можно выполнить. Материальная  стоимость качества является  фокусом измерения, он разработал  формулу, помогающую руководству  следить за этой стоимостью. Эта  формула обеспечивает возможность  постоянного измерения стоимости  отходов по сравнению с более  низкой стоимостью выполнения  дел правильно с первого раза, что является стандартом его  работы. Он настаивает на действиях  (например, День отсутствия дефектов), когда руководство и работники  подтверждают свою приверженность  качеству. Эго программа обучения  ориентирована на оказание помощи  руководству в разработке культуры  организации, которая нацелена  на качество. Высшая цель его  концепции заключается в выпуске  изделий и оказании услуг, свободных  от дефектов, в интересах клиентов.

ДЕМИНГ

     В отношении  качества Деминг принимает системный и лидерский подход. Концепции, связанные с его подходом к проблеме, включают (1) Систему глубокого знания, (2) Цикл <Планируй - делай - проверяй - действуй>,  (3) Профилактику путем улучшения процесса, (4) Цепную реакцию для улучшения качества,  (5) Сочетание Общей причины и специальной причины, (6) 14 пунктов и (7) Смертельные и ужасные болезни.

Резюме

     Деминг определяет качество в зависимости от текущих и будущих потребностей клиента. Он делает упор на статистическое мышление и статистические методы. Понимание глубокого знания (например, теория систем) является основным в его концепции качества. Он наделяет руководство ответственность за принятие 14 пунктов и лидирование путем примера, но не дает концепции постепенного, шаг за шагом, внедрения этих ролей и ответственности. Он рассматривает организацию в качестве системы и рекомендует научный метод для оптимизации этой системы.

ДЖУРАН

     Для достижения  качества Джуран предлагает стратегический и структурный подход (т.е., проект за проектом). Разработанные им концепции для подкрепления своей философии включают (1) Спиральный прогресс качества, (2) Последовательность прорыва, (3) Подход <проект за проектом>, (4) Трилогию Джурана, и (5) Принцип Жизненного меньшинства и тривиального большинства.

Резюме

 Концепция перехода  от проекта к проекту лежит  в основе философии Джурана. Используя концепцию спирального прогресса и последовательность прорыва, менеджеры могут нацелиться на конкретные участки работы и добиться их улучшения.  Качество определяется пригодностью для использования и требованиями клиента. Как в случае с Кросби, финансовое выражение стоимости качества является центром измерений. Он делает упор на целях в масштабе всей компании и на определении конкретных целей. Джуран нацеливается на практику менеджмента в вопросах качества и на технику решения проблем. Его концепция фокусируется на планировании качества, контроль качества и процессы улучшения качества в качестве пути управления в интересах качества.

ТРИ КОНЦЕПЦИИ: СХОДСТВА

  Кросби, Деминг и Джуран соглашаются с тем, что именно менеджмент несет ответственность за выработку культуры организации, в которой приверженность качеству является основным фокусом. Задача организации должна быть ясна каждому, и каждое действие менеджмента должно вести к выполнению этой задачи. Эта культура может быть охарактеризована приверженностью с верха организации. Они согласны с тем, что непрерывное обучение и тренировка на всех уровнях необходимы для поощрения общего языка качества и для выработки навыков и знаний у работников. Эффективная коммуникация, кооперация и командная работа в масштабе всей организации важны.  Эти эксперты соглашаются с тем, что 85% всех проблем, связанных с качеством, могут быть отнесены к политике или действиям руководства. Это означает, что действия руководства необходимы для достижения улучшений.

     Они также  соглашаются с тем, что стремление  к качеству, ориентированному на  интересы клиента, является долговременным  процессом, который не принесет  немедленных результатов. Улучшения  станут очевидны с течением  времени в виде сокращения  издержек, но, что более важно,  организации в конечном итоге  станут способны предвидеть и  предупреждать возникновение проблем.  Они не рассматривают улучшения  в качестве итоговой продукции  и соглашаются, что методы текущего  контроля для достижения качества  неэффективны в деле выпуска  качественной продукции по приемлемой  цене. Они говорят, что существуют  некоторые процессы, где контроль  будет требоваться постоянно  (например, по соображениям безопасности, таким как полет самолета после  его капитального ремонта), но  важно устранить контроль как  средство достижения качества. Они  соглашаются с тем, что качество  и стоимость не конкурируют  друг с другом.

     Три эксперта  проводят явное различие между  внешним и внутренним клиентами,  и все они поддерживают практику  вовлечения поставщиков в усилия  по улучшению качества. Невозможно  добиться качества, когда продукция  или услуги поставщика являются  низкого качества. Эти концепции  также требуют применение измерений  и техники решения проблем,  но основной упор, делаемый ими,  отличается. Концепции Кросби, Деминга и Джурана не представляют собой программ в обычном смысле слова; у них нет дат начала и окончания. Это философии менеджмента, направленные на долгосрочные улучшения через принятие стратегических планов в отношении качества. Эти три философии в течение многих лет претворялись в жизнь в различных организациях в разных странах. Как философии, они стоят в стороне от экономических проблем организации, и направлены также на работников организации. Он отдают высокий приоритет гордости за выполняемую работу, образование и рабочую обстановку, а также строительству команд, командной работе, сотрудничеству и участию, всему, что важно изменения культуры.

ТРИ КОНЦЕПЦИИ: РАЗЛИЧИЯ

     Между этими  тремя концепциями имеется несколько  различий. Здесь рассматриваются  различия, влияющие на применение  измерений, постановку целей,  отношения с поставщиками и  деятельность руководства.

         Применение измерений

     Кросби, Деминг и Джуран признают измерения в качестве важного средства в усилиях по улучшению качества, но они используют это по-разному. Как Кросби, так и Джуран рассматривают стоимость качества как фокус измерений. Стоимость может быть измерена в долларах, и для них деньги являются языком менеджмента. Успех усилий в области качества в конечном итоге измеряется степенью соответствия потребностям клиента, но Кросби и Джуран используют сокращение стоимости как индикатор эффективности и действенности процесса, использованного для того, чтобы отвечать требованиям клиента. Джуран считает, что стоимость плохого качества является ключевым фактором, поскольку она представляет, как много теряет организация и как много она тратит на хлам и переделку. Тем не менее, он признает тот факт, что существуют другие одинаково важные факторы для измерения, такие как то, каким образом организация выглядит в конкурентной борьбе и как клиенты воспринимают качество. Деминг не использует издержки на качество как фокус измерений. Он считает, что неизвестная стоимость, такая как влияние финансовых потерь клиента, гораздо более важны, нежели видимые издержки. По Демингу, производство измерений и соответствие потребностям и ожиданиям клиента в отношении продукции или услуги имеют главенствующее значение для осуществления улучшений в области качества.  Деминг придает большее значение, чем его коллеги, количественным и статистическим методам в качества средств для анализа и улучшения производственного процесса. Он использует измерение вариаций технологического процесса для определения стабильности и жизнеспособности процесса.

         Постановка цели

     По Кросби, высшая цель должна заключаться   в выпуске продукции и предоставлении  услуг, свободных от дефектов, но он подчеркивает, что необходимо  также ставить промежуточные  цели с целью помочь организации  в ее усилиях стать свободной  от дефектов. По его мнению, продукция  или услуга становится качественной  тогда, когда технологический  процесс непрерывно производит  что-то, что подпадает под пределы  спецификаций. Деминг, с другой стороны, считает, что начало работы со спецификаций - это всего лишь первый шаг в непрерывном процессе улучшений. Он является сторонником постоянного сокращения производственных вариаций с целью улучшения качества. Соответствие спецификациям не является достаточным, говорит он; хуже того, это гарантирует сохранение статус-кво. Деминг является также противником численных целей и квот для управления работой. Он считает, что индивидуальные цели необходимы людям, чтобы помочь им в их личной и профессиональной жизни, но численные цели, поставленные высшим руководством, могут иметь отрицательное влияние на как на качество продукции, так и на индивидуальную и коллективную мораль - уверенность, если нет плана достижения целей или средств для их достижения.

   Джуран считает, что необходимо иметь письменные цели для работников, что необходимо иметь план их достижения. Он обращается к целям, связанным с качеством, и к целям в масштабе всей компании, но для него более важно донести понимание целей до всей организации. Стратегические цели нуждаются в том, чтобы они были доведены до всех департаментов и подразделений организации, а более конкретные цели должны быть доведены до людей, чтобы они знали, что нужно делать.

         Отношения с поставщиками

     Три адепта  по-разному видят роль поставщиков.  Деминг предпочитает практику работы с одним поставщиком, где это возможно, для уменьшения вариантности поступающих материалов, и указывает, что такая практика должна строиться на долгосрочных отношениях доверия и понимания между поставщиком и заказчиком. Так поставщики могут выпускать материалы, которые делают лучшую работу по удовлетворению потребностей организации. Для поддержания долгосрочных отношений поставщики с большей вероятностью будут улучшать свои технологические процессы для выпуска лучшей продукции или предоставления услуг.  Кросби и Джуран признают некоторые преимущества одиночных поставщиков, но они придерживаются более консервативных взглядов и просто выступают за сокращение числа поставщиков. Кросби и Джуран считают важным иметь различных поставщиков того же самого изделия, когда изделие является критически важным. Таким образом, организация не будет страдать из-за забастовок, аварий и иных проблем у поставщиков. Деминг признает возможность забастовок, но признает, что клиенты в таких случаях могут получать продукцию и услуги от  разных поставщиков.

         Приверженность лидерству

     Хотя Кросби, Деминг и Джуран признают и согласны с тем, что поддержка со стороны высшего руководства, участие и приверженность являются основными факторами для выполнения действий, направленных на улучшение качества, каждый из них по-разному подчеркивает участие лидера.  Кросби описывает День без дефектов как время, когда руководство подтверждает свою приверженность качеству и передает это всем работникам. Аналогичным образом, Джуран имеет механизм вовлечения высшего руководства. Годовая программа Джурана по качеству используется менеджерами для того, чтобы сообщить всем работникам о приверженности руководства делу улучшения качества. Решения и действия руководства должны быть направлены на то, чтобы учредить совет по вопросам, определить цели, выделить ресурсы и работать в составе совета по вопросам качества и группах улучшения качества.

     Хотя Деминг признает, что приверженность высшего руководства является императивом, он не описывает программу для ее осуществления. То, что работает в одной организации, может не работать в другой. Он утверждает необходимость приверженности руководства, но именно высшее руководство отвечает за то, чтобы показать свою приверженность через лидерство. Деминг, однако, более конкретен в отношении роли и ответственности руководителей. Как описывает Деминг, предназначение руководителей заключается не в том, чтобы показывать пальцем на отдельных людей или вести подсчет неудачам. По его мнению, новая работа руководства заключается в устранении барьеров и создании культуры, которая ценит оказание помощи другим делать лучшую работу и испытывать гордость за свою работу (Деминг, 1986). Лидеры должны вести за собой силой примера, а не разговоров. Они должны быть тренерами, помогающими улучшить систему, частью которой являются они сами и их сотрудники.

4. Деминг сформулировал ряд "прагматических аксиом".

1. «Любая деятельность  может рассматриваться, как технологический  процесс и поэтому может быть  улучшена". Т. е. при управлении  качеством любой деятельности  и качеством результата этой  деятельности необходим процессный  подход.

2. «Производство должно  рассматриваться как система,  находящаяся в стабильном или  нестабильном состоянии». Это значит, что результат решения конкретных  проблем диктуется состоянием  системы, поэтому необходимы фундаментальные  изменения, касающиеся самой системы.

3. «Высшее руководство  предприятия должно во всех  случаях принимать на себя  ответственность за его деятельность".

Практическая часть.

Задание 4.

Диаграмма Парето.

Таблица 1. Исходные данные о  финансовых потерях продукции мясокомбината  по факторам качества

Строится диаграмма Парето

Где, по горизонтальной оси  перечислены факторы качества;

по одной вертикальной оси с права перечислен процент  от общих потерь, слева потери в тыс.руб.

По данной диаграмме видно  что к сумме дефектов А относятся = 1, 2, 3, к группе дефектов С = 4, 5, 6, 7, 8, 9

Причиной, приводящее к главному виду брака некачественное сырье.

По диаграмме видно что нужно улучшить качество контроля продукции, качество охлаждения сырья, повысить соблюдение технологических процессов, повысить квалификацию работников.

Таблица 2. Ожидаемые потери после реализации программы повышения  качества на мясокомбинате 

Ожидаемое абсолютное сокращение потерь, связанных с браком, тыс. руб.:

Э = П₁ – П₂ .

Э1 = (7200-7100)=100

Э3 = (900-800)=100

Э4 = (16200-8500)=7700

Э7 = (900-800)=100

Э9 = (900-800)=100

Относительное сокращение потерь, связанных с браком, %:

Э = [(П₁ – П₂) 100] / П₁.

Э1 = ((7200-7100)100)/7200=1,39%

Э3 = ((900-800)100)/900=11,11%

Э4 = ((16200-8500)100)/16200=47,53%

Э7 = ((900-800)100)/900=11,11%

Э9 = ((900-800)100)/900=11,11%

Выводы

На основании полученных результатов делаем вывод о степени  экономической эффективности затрат на качество продукции. Для этого  необходимо должным образом уделять  внимание к квалификации работников предприятия, обеспечивать санитарно-гигиенические нормы, следить за качеством охлаждения сырья и повышения качества сырья,  чтобы сократить потери с вязанные браком для лучшей работы предприятия.

Задание 3.

Диаграмма Исикавы.

На приведенной ниже диаграмме  рассмотрим факторы возможные к  повышению торговой оборачиваемости  ресторана.

ЛИТЕРАТУРА

     Кросби, Ф. Б. (1979).  Качество бесплатно.  Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

     Кросби, Ф. Б. (1989). Поговорим о качестве. Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

     Кросби, Ф. Б. (1990). Лидерство. Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

     Деминг, У. Э.  (1960). Образцовый проект в исследовании бизнеса. Нью-Йорк: Джон Уилей.

     Деминг, У. Э. (1982). Качество, производительность и конкурентоспособная позиция.

     Деминг, У. Э.  (1986). Выход из кризиса. Кембридж, Массачусетс: Массачусетский институт технологии, Центр передовых инженерных исследований.

     Гарвин, Д. A., и Марч, A.  (1986). Заметки по качеству: Взгляды Деминга, Джурана и Кросби (9-687-011). Бостон, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса

     Ишикава, K. (1982). Руководство контролем качества. Уайт Плэйнз, Нью-Йорк: ЮНИПАБ-Краус Интернэшнл.

     Джуран, Дж. M. (август 1986). Трилогия качества: Универсальный подход к управлению качеством. Кволити Прогресс, 19(8), 19-24.

     Джуран, Дж. и Грина, Ф. M. (Eds.). (1988). Учебник по контролю качества (4-е издание). Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

     Джуран, Дж. M. (1989). Джуран о лидерстве в области качества. Нью-Йорк: Фри Пресс.

     Лоу, T. A. и Маззео, Дж. M.  (сентябрь 1986). Три священника, одна религия. Кволити, 25(9), 22-25.

     Эн Би Си (Продюсер). (1980). Если Япония может, почему не можем мы? (Белая книга Эн Би Си) (2 видео кассеты, всего 80 минут). Нью-Йорк: Продюсер.

     Рейли, Л. (4 апреля 1991г.). Деминг: Урок учителя? Вашингтон текнолоджи, 6 (1), 23.

     Уолтон, M. (1986). Метод управления Деминга. Нью-Йорк: Додд, Мид.

Сайт общественного сектора Библиотеки непрерывного улучшения качества при университете в Клемсоне: http://deming.eng.clemson.edu/pub/psci/library.html