Набор и отбор персонала. 8

Содержание

Введение

Любого  можно поставить

на  место, но не любого снять

С. Крытый

       Популярный  в советские времена лозунг: «Кадры решают все!» не только не устарел, но и стал еще более актуальным. Сегодня  привлечение квалифицированных  специалистов — первостепенная задача для любой компании, то, с чего начинается ее создание или трансформация. Основная цель этой HR-функции: быстро, качественно и с минимальными затратами подобрать нужных компании специалистов.

       Сейчас  почти никого не нужно убеждать в  том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро  подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда.

       В последнее время большинство  менеджеров, занимающихся подбором персонала, начинают использовать нетрадиционные методы в своей работе. Среди них зачастую проскальзывают не вполне рациональные методики. Практика зарубежного менеджмента давно ушла вперед российского находящегося на стадии развития. Стараясь выбрать лучших сотрудников, некоторые фирмы обращаются к графологии, диагностируют ауру, изучают гороскопы кандидатов и работающего персонала. По мнению опытных менеджеров по оценке персонала, некоторые методы дают низкий результат, и зачастую они не имеют никакого смысла. С психологической точки зрения применение нерациональных (не дающих конкретный результат) методов обусловлено желанием руководителя успокоиться при принятии решения по выбору персонала и их использование свидетельствует о том, что руководитель не знает, какие именно работники ему требуются.

1. Привлечение персонала

       Существует  два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды.

       Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

       Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

       Кроме того, существуют внешние источники  потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может  оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам.

       Следует отметить, что даже в условиях высокой  безработицы найти высококвалифицированного специалиста — трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим  источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих  высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами.

       Существуют  следующие виды внешних источников:

       1. Привлечение кандидатов  на вакантную должность  по рекомендациям  знакомых и родственников,  работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях. Так, для компаний, численность персонала которых не превышает 40-60 человек, в 40% случаев найм новых сотрудников осуществляется через связи и знакомства.

       Данный  подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено, и поиск  кандидатов на рынке труда может  оказаться длительным и неэффективным.

       Однако  этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста. Данный недостаток можно  компенсировать проведением отбора на общих основаниях в том числе и для кандидата, рекомендованного «своими», что позволит провести его адекватную оценку

       2. «Самостоятельные» кандидаты — люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости — они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке.

       Даже  если на данный момент организация  не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем все  же стоит сохранить, чтобы можно  было привлечь его в случае необходимости. Многие организации устраивают дни  открытых дверей, а также принимают  участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов.

       3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.

       Самыми  популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет.

       Размещение  объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим  инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным  в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для  того чтобы повысить эффективность  объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия:

• в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов;
• объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале);
• следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы.

       Массовый  поиск рабочих достаточно сложно организовать, поскольку в основном эта категория работников не умеет  писать резюме и не пользуется интернетом. Кроме того, они, как правило, не занимаются самостоятельным поиском работы, ориентируясь на рекомендации знакомых и родственников. Для привлечения  таких людей используются старые проверенные методы: расклеивание объявлений в людных местах, размещение их в  местных газетах. Нередко наиболее выгодным методом привлечения кандидатов оказывается именно расклейка объявлений, поскольку подобная акция имеет  четкую географическую привязку, а  затраты на ее проведение относительно невелики.

       4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.

       5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.

       6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов — работодателей.

       Агентства тщательно изучают требования, которые  компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. Кадровые агентства  могут иметь следующие специализации:

       Массовый  подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий.

       Услуги  временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. Также агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе.

       Подбор  руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.

       Метод headhunting. Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке — руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий.

2. Процедура подбора персонала

"В  течение многих лет я регулярно  задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы  они в свою очередь задавали  и своим ведущим работникам) несколько  элементарных вопросов. «Какие задачи  Вы ставите себе на ближайшие  три месяца? Каковы Ваши планы,  приоритеты, надежды? Что вы намерены  предпринять для их осуществления?»

Ли  Якокка

       Процесс подбора персонала на любую должность предполагает последовательное прохождение следующих этапов:

• Первичный отбор по резюме/анкете
• Проведение собеседования и тестирования
• Оценка кандидата
• Принятие решения о приеме сотрудника на работу
• Предложение о выходе на работу

       Первичный отбор по резюме/анкете. Анкета помогает нам сэкономить время при проведении интервью, поскольку, заполнив ее, кандидат проясняет ряд деталей своей биографии. Например: уровень зарплаты в настоящее время и ожидаемый уровень, выполнявшиеся функции на прежнем рабочем месте, достижения, количество подчиненных (для руководителей), координаты людей, которые могут дать отзыв о кандидате и др. В анкете нужные сведения структурированы для ускорения обработки данных.

       Иногда  в анкету можно включить элементы тестов (например, указать некоторые признаки будущей работы, которые кандидат должен проранжировать по важности). Кроме того, заполнение анкеты само по себе является пробным тестом, который позволяет быстро оценить общую грамотность, скорость нервных процессов, общую понятливость претендента.

       Просмотр  и первичный отсев кандидатов по резюме и анкетам позволяет  сэкономить время по подбору персонала, это гораздо менее затратное  мероприятие, чем личное знакомство с кандидатами.

       При рассмотрении резюме помимо формальных данных (имеющийся опыт работы, уровень  образования и др.) важно обращать внимание на то, насколько логично  резюме составлено и насколько профессионально  отформатировано. Качество оформления текста достаточно точно позволяет  оценить степень владения программой Word (конечно, при условии, что кандидат готовил документ самостоятельно). Уровень общей грамотности особенно важен для руководителей и специалистов. (Хотя этот показатель необходимо оценить для любой позиции: если человек настолько безответственно отнесся к «продаже» компании своих умений и профессионального опыта, то кто даст гарантию, что он будет ответственно относиться к своей работе?)

       Конечно, встречаются кандидаты, которые  мастерски научились составлять резюме, тщательно перемешивая правдивую  и не соответствующую действительности информацию. Но есть и люди, которые  совершенно не умеют себя подать и  «продать». Тем не менее, как правило, любое резюме содержит достаточно данных для первичной оценки соискателя. Научившись анализировать информацию, которую сообщает о себе соискатель, можно значительно упростить  работу по подбору кадров.

       Пьер  Морнель предложил довольно эффективную систему обработки резюме, которую описал в своей книге «Технологии эффективного найма». Он делит все резюме на три группы:

       Группа А — кандидаты, которые определенно достойны ответного телефонного звонка из организации, поскольку их резюме или анкеты достаточно интересны.

       Группа В — резюме кандидатов, которые, возможно, тоже будут удостоены ответного звонка, но в последнюю очередь.

       Группа С — все остальные резюме и анкеты, в которых есть грамматические ошибки и описки. Кроме того, в группу С попадают резюме кандидатов, имеющих недостаточную квалификацию или недостаточно подготовленных для работы, на которую претендуют.

       Затем тщательно разбираем резюме из группы А. Если в ней не наберется необходимое количество кандидатов для собеседования, можно переходить к резюме из группы В. К группе С лучше не возвращаться.

       Проведение  собеседования и тестирования. С кандидатами, отобранными на основании резюме (анкеты), целесообразно переговорить по телефону. Задача телефонного интервью — уменьшить количество человек, которые будут приглашены на очное собеседование.

       Что можно выяснить из телефонного разговора?

• Оценить степень готовности кандидата сменить место работы. К примеру, человек может принять решение уйти с основного места работы сгоряча — в угаре конфликта. Нередко под влиянием сильных отрицательных эмоций он сразу же начинает откликаться на объявления о вакансиях. Но уже в ходе разговора по телефону выясняется, что на самом деле на нынешнем месте работы кандидата практически все устраивает. Если новое предложение к тому же оказывается более сложным (большая ответственность, удаленность от дома, другая система ценностей в компании и т. д.), то часто человек тут же от него отказывается. В таких случаях ему нужна не новая работа, а эмоциональная поддержка. К счастью, подобные случаи встречаются не каждый день.
• Прояснить ожидания кандидата в отношении новой работы.
• Уточнить важные для данной должности детали опыта и квалификации, которые недостаточно ясно отражены в резюме. Поэтому, прежде чем звонить кандидату, следует детально проанализировать резюме и составить список моментов, которые важно прояснить. Также неплохо бы прояснить «пробелы» в трудовой биографии, если таковые имеются.
• Получить предварительное общее впечатление о человеке, в том числе о его манере общения. Важно выяснить, насколько кандидат заинтересован в вакансии, серьезны ли его намерения, насколько он подготовлен к интервью. Лучше отдать предпочтение тому из соискателей, кто свел к минимуму все отвлекающие факторы (еда, курение, музыка и т. д.), на вопросы отвечает четко, ясно и размеренно. Замечательно, если во время разговора он улыбается (да-да, по телефону можно «услышать» улыбку), демонстрируя этим, что беседа для него важна. Следует обратить внимание, запомнил ли кандидат имя работодателя, перебивает ли в ходе беседы, насколько логичные вопросы задает, грамотно ли строит предложения, есть ли в речи слова-паразиты, поблагодарил ли в конце беседы за звонок и пр.

       По  результатам разговора по телефону принимается окончательное решение: пригласить человека в компанию для прохождения собеседования, либо отклонить кандидата. Отклонение может быть также временным (например, если человек подойдет для другой вакансии или придется вернуться к рассмотрению этой кандидатуры по причине отсутствия лучшей).

       При проведении телефонного интервью важно, чтобы у претендента осталось хорошее впечатление от разговора, убеждение, что к нему отнеслись  очень внимательно и уважительно. Качество внешних коммуникаций —  повседневная косвенная реклама  компании.

       Если  оценка кандидата по ключевым критериям  соответствует корпоративным требованиям, он проходит очное собеседование для определения соответствия личных качеств кандидата профилю компетенций; для определения соответствия корпоративным требованиям профессиональных качеств, а также оценки потенциала для дальнейшего профессионального развития. При найме на менеджерские позиции и отдельные позиции ключевых специалистов следует провести дополнительные мероприятия: собеседование с директором по направлению и генеральным директором, при необходимости — тестирование.

       Вначале интервью с соискателем необходимо задать несколько сближающих вопросов, которые помогут в общении  с незнакомым человеком. Вопросы которые помогают установить контакт с собеседником:

• Кем вы мечтали стать в детстве
• За что вы любите свою работу
• Что отличает вас от других людей
• Какие качества в человеке вы цените больше всего
• Что для  вас в жизни дороже всего
• Какими качествами должен обладать идеальный начальник
• Что вы считаете главным достижением вашей жизни
• Какими личными качествами вы можете гордиться
• Что вас выводит из себя

       Правила поведения при личной встрече  с кандидатом.

       С чересчур разговорчивым кандидатом Вам необходимо сразу определить регламент встречи:

       1. дать возможность рассказать о себе в течение 7–8 минут (лучше не ставить четких временных рамок – 5, 10, 15 минут, т. к. это психологически зажимает вас в общении);

       2. перейти к вопросам, но нужно всегда оставлять за собой право вежливо перебивать собеседника просьбами отвечать на конкретный вопрос (не позволять собеседнику «лить воду»)

       При проведении собеседования с молчаливым кандидатом обязательно задайте  несколько вопросов способных расположить  к себе соискателя. Используйте технику  наводящих вопросов, чуть наклонитесь  к нему, смотрите в глаза, улыбайтесь.

       С «важной персоной» никогда не заискиваете. Разговаривайте ровно  уверенным тоном, помните, что перед  Вами обычный кандидат. Не критикуйте его в ходе беседы. Спросите у  кандидата, каким образом он достигает  хороших результатов и чем  бы он мог помочь компании в случае приема на работу.

       С незаинтересованным соискателем не тратьте много времени. Здесь  возможно несколько вариантов, кандидат приехал из любопытства; он не имеет опыта в общении с серьезными людьми; он не имеет серьезных планов на трудоустройство в этой компании.

       Однако, если соискатель покажется Вам интересной личностью, задайте вопросы о его работе, о круге интересов. В таком случае ведите себя, как с молчуном.

       Если  кандидат выражает агрессию, следует  научиться приводить контраргументы. Не забывайте о том, что это  он, а не вы на собеседовании. Пусть  все остается на своих местах.

       Сложилось мнение, что единственная цель интервью — принятие решения о том, подходит кандидат для работы в компании или  нет. Однако грамотный руководитель при проведении интервью решает еще  несколько очень важных задач: старается  мотивировать интересного кандидата  к работе в компании или оставить положительное впечатление об организации  у того, кто не совсем подошел, стремится  максимально точно оценить индивидуально-личностные особенности, навыки, потенциал, опыт и  ценности кандидата.

       Чтобы эффективно провести интервью, необходимо тщательно к нему подготовиться:

• выделить ключевые моменты предстоящего собеседования;
• четко сформулировать, что именно следует выяснить для того, чтобы понять, подходит ли отобранный кандидат на должность;
• наметить вопросы для оценки квалификации

       Кроме того, важно стремиться использовать весь арсенал инструментов и приемов интервьюирования:

• вопросы: открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие (цепочки вопросов, в которых каждый следующий, как правило, связан с ответом на предыдущий);
• просьбы привести примеры из личного опыта;
• анализ и разбор конкретных ситуаций;
• ролевые игры;
• встроенные в собеседование тесты и профессиональные задания;
• письменные задания;
• провокации;
• предложение кандидату задавать встречные вопросы и т. п.

       Стандартизация  интервью (четкое структурирование вопросов, предложение всем претендентам на одну вакансию одинаковых вопросов в одной  и той же последовательности) обеспечивает равенство условий для соискателей  и более объективный отбор. При  проведении собеседований обязательно  следует записывать наблюдения и  впечатления о кандидатах.

       Если  человек произвел благоприятное  впечатление, ему предлагают пройти следующий этап найма — собеседование  с непосредственным руководителем  или тестирование (при необходимости  для данной позиции). Основные задачи непосредственного руководителя —  оценка уровня квалификации претендента, опыта профессиональной деятельности и (ориентировочно) психологической  совместимости с коллективом.

       Проводя интервью с кандидатом, руководитель, как правило, ограничивается вопросом: «Умеете ли Вы делать то-то и то-то?»  Но краткий устный ответ не позволяет  адекватно оценить реальные знания и навыки кандидата. Если людей нанимают, ориентируясь только на формальные требования, они нередко оказываются не в  состоянии сразу же приступить к  работе (ссылаются на недостаток знаний, обращаются с просьбой о дополнительном обучении). Предложение кандидату выполнить во время проведения собеседования заранее подготовленный профессиональный тест (или серию проверочных заданий) поможет подобрать наиболее подготовленных и опытных работников.

       Оценка  кандидата. Для того чтобы не ошибиться с выбором, важно правильно оценить кандидата. Оценка должна касаться разных сфер жизни и деятельности специалиста — как профессиональной, так и личностной, поэтому мы говорим о комплексном исследовании. Нельзя принимать решение о приеме человека на работу только на основании оценки его профессиональных навыков или компетенций. Личностные особенности изучать не менее важно, поскольку если индивидуальная система ценностей человека не совпадет с ценностями организации, или его планы на ближайшее будущее не позволяют рассчитывать на долгосрочную работу в компании, то ни уровень квалификации, ни опыт работы не могут быть решающими критериями при принятии решения о найме.

       Все подходы к оценке персонала имеют общий недостаток — субъективность: решение во многом зависит от человека, использующего метод. Достоверность оценок можно обеспечить при соблюдении определенных требований к технологии оценивания. Персонал следует оценивать:

• объективно — вне зависимости от чьего-либо частного мнения;
• надежно — по возможности независимо от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач — возможно, случайных);
• достоверно — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• прогностично — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности человек имеет способности и какого уровня мастерства потенциально может достичь;
• комплексно — оцениваться должны не только индивидуумы, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности, которые благодаря своим сотрудникам приобретает организация в целом;
• открыто — процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и доступны всем сотрудникам: не только узкому кругу специалистов (оценщикам и наблюдателям), но и самим оцениваемым;
• системно — проведение оценочных мероприятий должно органично встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

       Выбор методов оценки — это в значительной мере экономическая задача. Поскольку всегда есть финансовые и временные ограничения на оценку каждого кандидата, то изучить досконально человека (что позволило бы минимизировать риск ошибки при найме работника) практически невозможно. Поэтому следует выбирать экономичные и эффективные методы, которые обеспечивают решение требуемых задач и чаще всего применяются.

       Принятие  решения о приеме сотрудника на работу. Что же является решающим фактором при приеме человека на работу? В большей части случаев основной фактор – это личная симпатия руководителя. Однако типы руководителей существуют разные. Есть и такая категория руководителей, у которых внутреннее мнение, которое в основном опирается на интуицию, настолько сильно, что в рекомендациях менеджеров по персоналу они практически не нуждаются. Эти руководители снисходительно оценят комментарии кадрового агентства и примут решение самостоятельно. К счастью, есть руководители, которые внимательно относятся к рекомендациям и к мнению менеджеров по персоналу. Эти руководители просят дать более подробный анализ кандидата на вакансию, назвать его положительные и отрицательные стороны, дать прогноз, как человек будет себя вести в различных ситуациях.

       Если  Вы пришли к выводу, что соискатель не подходит на вакансию, то необходимо вежливо отказать. Вполне очевидно, что на некоторые должности нежелательно принимать людей с теми или  иными недостатками. Как же правильно  поступить?

• Не подавайте вида, что Вы заметили недостаток соискателя.
• Проводите беседу в обычном стиле, недолго по времени.
• Возьмите перерыв на несколько дней, не отказывайте человеку сразу.
• Не нужно ссылаться на конкурсные условия подбора.
• Ищите слабые места биографии (пробелы в образовании, недостаточный опыт, отсутствие специальных сертификатов и другое) для телефонного отказа.

       Предложение о выходе на работу. Решение о том, пригласить человека в команду или нет, принимается совместно. Если положительные решения прияли все заинтересованные стороны, оформляется Подтверждение трудоустройства.

Заключение

    Для любой организации один из важнейших  вопросов – качество работы персонала, особенно руководителей. Функция набора и оценки персонала заключается  в наборе сотрудников для компании, так чтобы она успешно работала и развивалась. Наиболее важная часть  этой функции, наиболее востребованная со стороны предприятий – подбор, оценка, повышение квалификации и  моделирование оптимального продвижения  по службе управляющих и персонала.