Надати характеристику школи людських відносин

1. Надати характеристику школи людських відносин

У 20-30-х роках у США  стали формуватися передумови, які  пізніше призвели до якісно нової  ситуації в управлінні. Назріла необхідність нових форм управління, які характеризуються більш вираженим соціологічним  і психологічним нахилом. Мета цих  методів полягала в усуненні деперсоналізованих відносин на виробництві, які були властиві теоріям наукового менеджменту, і заміні їх концепцією співробітництва між робітниками та підприємцями. Американські авторитети в галузі менеджменту Г. Кунц і С. О´Доннел зазначали, що якщо підлеглі керуються тільки правилами і потребами, які встановлені керівником, то вони можуть працювати приблизно на 60 або 65 відсотків своїх можливостей, щоб утриматися на роботі. А для того, щоб досягти повного використання здібностей підлеглих, керівник повинен викликати в них відповідний відгук, здійснюючи лідерство. Цього можна досягти за допомогою різних засобів, але в основі їх всіх лежать потреби підлеглих.

До проблеми мотивації  праці "людського фактора" звернулися в 30-ті роки теоретики менеджменту. Вони пов´язували раціоналізацію індустріального  виробництва не тільки з удосконаленням матеріальних елементів, а й впливом  на етичні норми і психологію робітників.

Почалося небувале підвищення економічної ефективності виробництва. Проте незабаром прийшло усвідомлення того факту, що якщо індустріальна цивілізація  хоче вижити в майбутньому, необхідно  виробити нове розуміння ролі людської мотивації і поведінки людей  в організаціях бізнесу. Людська  поведінка мотивується не логікою  або фактами, а почуттями.

Лідером руху за впровадження нових форм і методів управління в промисловості, які одержали назву "Школи людських відносин", став американський соціолог і психолог Е. Мейо (1880-1949).

"Школа людських відносин" стала реалізацією нового намагання  менеджменту розглядати кожну  промислову організацію як певну  "соціальну систему". Це неабияке  досягнення управлінської думки.  Всі питання потрібно розглядати  через призму взаємовідносин  з власне людським соціальним  аспектом індустрії.

Завдання менеджменту  на цьому етапі полягало в тому, щоб у доповнення до формальних залежностей  між членами організацій розвинути  плідні неформальні контакти. Вони суттєво впливають на результати спільної діяльності людей. Дослідження  виявили феномен неформальної групи  в структурі виробничого процесу, стосунки між членами якої мають  помітний вплив на ритміку і тривалість праці. За Мейо, фактор співробітництва в групі є дуже важливою обставиною, яку за її значущістю можна ставити поряд з менеджментом. Інакше кажучи, неформальні стосунки в процесі виробництва визначаються як вагома організаційна сила, здатна або протистояти розпорядженням менеджменту, або сприяти впровадженню його настанов у життя. Тому неформальні стосунки не можна пускати на самоплив, треба навчитися керувати ними на базі співробітництва між робітниками і адміністрацією.

В концепції мейоізму кожен менеджер повинен намагатися йти до рівноваги між технічною і соціальним боком підприємства, надавати стабільності соціальній організації таким чином, щоб індивіди, які співробітничають між собою для досягнення загальної мети, могли одержувати особисте задоволення, яке складає основу їх кооперації. Тим самим формальна організація ніби зміцнювалася неформальними структурами.

Виробничий конфлікт Мейо розглядав як показник патології організацій, вважаючи, що пошук засобів до його усунення є одним із головних завдань менеджменту. Для Мейо конфлікт між працею і капіталом був ірраціональним, він не визнавав ніякого виправдання його існуванню. На думку сучасних соціологів менеджменту, ця спроба встановлення безхмарних відносин на виробництві будь-якою ціною - одна із найбільш слабких сторін доктрини Мейо.

За оцінкою історика менеджменту  Д. Рена, досліджувачі людських взаємин внесли багато поправок у перші концепції менеджменту. Серед них можна виділити такі:

1. Збільшення уваги до  соціальних, групових потреб людини.

2. Прагнення до збільшення  робочих місць.

3. Відмова від акценту на ієрархічній владі.

4. Зростаюче визнання  неформального боку організації,  ролі настрою робітників і  неформальних відносин.

5. Розвиток способів і  методики вивчення взаємодії  формальної та неформальної організації.

На даний час управління людськими відносинами перетворилося  в спеціальну управлінську функцію, яка одержала назву "управління персоналом". її основна мета полягає в тому, щоб, підвищуючи добробут робітника, надати йому можливість вносити свій максимальний особистий внесок в ефективну  роботу всього підприємства.

Іншим видатним представником  теорії "людських ресурсів" був  Д. Мак-Грегор (1906-1964), який опублікував у 1960 р. книгу "Людський бік підприємства".

Він висловлював думку, що формування менеджерів лише в незначній  мірі є наслідком формальних зусиль менеджменту в його управлінському саморозвитку. Переважно це результат  усвідомлення менеджментом природи  своїх завдань, усієї своєї політики і практики. Практична віддача  навіть від добре підготовлених  менеджерів була невелика, тому що вони ще не навчились ефективно використовувати  талант, створювати організаційний клімат, який би давав змогу людині зростати. Він говорив, що ми ще далеко стоїмо від правильного розуміння того потенціалу, яким є "людські ресурси". Мета менеджменту значною мірою  залежить від здатності передбачати  і контролювати людську поведінку.

Мак-Грегор розумів під лідерством певні соціальні відносини, а саме чотири змінних:

- характеристики лідера;

- позиції, потреби та  інші характеристики його послідовників;

- характеристики організації,  її мета, структура, природа завдань,  що виконуються;

- соціальне, економічне  і політичне середовище.

Отже, головна мета теорії "людського фактора" в управлінні полягала у витискуванні формалізованих, деперсоналізованих взаємин на виробництві, які були неефективними.

У 20-30-х роках використання таких засобів тиску на робітників, як заробітна плата, премії дали можливість виробляти продукції більше, але  ефективність виробництва не збільшилася. На допомогу були покликані й соціологи, яким необхідно було з´ясувати, за яких умов люди досягають найбільших результатів. На основі експериментів, що були проведені, Ротлісбергер і Мейо зробили висновок, який висловили в коротенькій формулі: "Людям подобається відчувати свою власну значущість". Як тільки на людину звертають увагу, цікавляться її можливостями і результатами, вона навіть за об´єктивно гірших умов досягає більшої продуктивності.

Як не дивно, але менеджмент далеко не відразу взяв ці висновки на озброєння. Тільки Абрахаму В.Маслоу і Фредеріку Херцбергу вдалося знайти уважних слухачів для своїх рефератів з мотивації.

Для Дугласа Мак-Грегора вони стали приводом для того, щоб поставити під сумнів вчення, яке виходило із того, що людина за своєю природою ледача, не любить і не вміє думати, і поводитися з нею можна маніпулюючи стимулом та покаранням. Теорія "X" пустила глибокі корені в конторах і цехах. Вона проявилася в архітектурі та оснащенні виробничих приміщень, про неї згадують практично у всіх виданнях до 1970 p., які присвячені цій проблемі.

Мак-Грегор доповнив ідеї даної концепції теорією "У", яка доводила, що люди намагаються досягти результатів. Вони мобілізують велику внутрішню енергію, коли зацікавлені у своїх прагненнях. За правильного керівництва вони шукають для себе відповідальність. Радість успіху і визнання більше впливають на їх готовність працювати, ніж зростання заробітної плати і грошової премії. Навіть середня людина на диво багата різними ідеями.

Мак-Грегор не був сліпим. Звичайно, він бачив, що більшість робітників поводиться не за його теорією. Але чому? Хто все життя виховувався в межах теорії "X" - в школі, вдома, в армії, в училищі, той не в змозі за день змінити свою поведінку. Той, до кого зверталися, як до осла, поводиться як осел і стає впертим.

Відсутність швидких результатів  мала багато причин. Мак-Грегор зазначав, що багаторічне неправильне виховання не швидко забувається. І дуже точно висловив проблему : "Людина живе хлібом єдиним, якщо хліба у неї нема". Тобто мотиви кращої праці повинні бути однаковими у робітників і організації в цілому.

2.Класифікація управлінських  рішень

Управлінські рішення, які  приймає менеджер підприємства або  об'єднання, можна класифікувати  за відзнаками, які показані на схемі.

За довготривалістю дії управлінські рішення поділяються на

• стратегічні (перспективні)
• тактичні (середньострокові)
• оперативні (короткострокові)

Стратегічні рішення мають важливе значення для майбутнього розвитку організації. Вони визначають напрямки спеціалізації, обсяги виробництва, кадрову і технічну політику, перспективи економічного і соціального розвитку трудового колективу, встановлюють взаємодію підрозділів та ін. Ці рішення приймаються вищим керівництвом організації після всебічного аналізу відповідної інформації.

Тактичні  рішення пов'язані з конкретною розстановкою сил і ресурсів у кожному періоді (рік, сезон, технологічний процес тощо). Ці рішення приймаються у структурних підрозділах менеджерами у межах своїх повноважень. Вище керівництво тільки здійснює консультування і контроль, надає необхідну допомогу.

Оперативні  рішення мають короткостроковий характер. Вони носять регулюючу направленість і виникають у тих випадках, коли порушується хід виробничого процесу через будь-які непередбачені внутрішні або зовнішні обставини. Ситуація, в якій виникає необхідність прийняття оперативного рішення вимагає негайних енергійних дій менеджера. Розробка і виконання тактичних і оперативних рішень займають основну частину робочого часу менеджера.

2. За способом розробки  і прийняття всі управлінські  рішення поділяться на:

• колегіальні (колективні);
• одноосібні.

Розмежування колективних  і одноосібних рішень передбачається установчими документами (статут, установчий договір) організації.

Колективні  рішення приймаються загальними зборами акціонерів, зборами учасників товариства, президією, правлінням, ревізійною комісією, спостережною радою та іншими вищими та виконавчими органами управління організації.

При будь-якому способі  прийняття рішення у виконавчому  органі відповідальність як за правильність, так і за його виконання завжди буває персональною, особи яка  очолює колективний орган.

Одноосібне  рішення питань віднесених до колективних органів управління вважається незаконним і недійсним.

Оперативні рішення приймаються  менеджером одноосібно. Тут відіграє велику роль кваліфікація і ділові якості менеджера і спеціалістів апарату управління, стан системи  інформації,

зовнішні умови і стиль  керівництва, строки прийняття рішення  і конкретна виробнича ситуація.

3. По характеру і змісту  управлінські рішення діляться  натри групи:

• творчі;
• рішення за аналогією;
• рішення, що приймаються автоматично.

Творчі рішення приймаються за проблемами, що виникають вперше після ретельного вивчення стану справ, досвіду інших організацій і реальних можливостей підприємства.

Рішення за аналогією приймаються на основі вивчення і порівняння наявного досвіду й подібних ситуацій. Узагальнення власного досвіду і запозиченого вимагає попереднього глибокого критичного аналізу і порівняння умов. Не кожний досвід із інших умов можна механічно перенести у свою організацію.

Іноді буває, коли внесення змін у запозичений досвід під  виглядом удосконалення і пристосування  до місцевих умов призводить до негативних результатів. Тому тут необхідний діловий  і продуманий підхід.

А буває і так, коли менеджер пригадує, що він багато років тому прийняв у аналогічній ситуації успішне рішення. І тепер він  копіює старе рішення. Але ж за цей період умови змінилися й  рішення, яке було правильним у минулому, стає помилковим у нових умовах. Досвід минулого може бути корисним для  недопущення можливих помилок, але  ж він може бути і поганим радником при прийнятті позитивних рішень у нових сучасних умовах.

Рішення, що приймаються автоматично бувають там, де діяльність менеджера жорстко регламентована законодавчими документами, інструкціями та іншими нормативними документами.

Але і в цих умовах менеджер повинен кваліфіковано й уважно підійти до способів і форм виконання  вимог документів що регламентуються, особливо це важливо при рішенні  питань відносно людей (треба враховувати  їх інтереси, прагнення, бажання). Тут  поряд з принциповістю та послідовністю  від менеджера вимагається такт, чутливе відношення до особистості, повага до людини.

4. За рівнем ієрархії  управління, на якому приймаються  ті чи інші рішення, їх можна  поділити на :

• рішення, що приймаються на рівні організації;
• рішення, що приймаються на рівні структурного підрозділу;
• рішення, що приймаються на рівні первинного трудового колективу.

Рішення, що приймаються на рівні підприємства, є компетенцією першого керівника (головного менеджера) або загальногосподарського органу управління. Такі рішення мають загальний характер і стосуються всієї організації. А якщо виникає необхідність прийняття рішення за якоюсь конкретною функцією управління, то їх приймають відповідні спеціалісти. Приймаючи рішення, вони обов'язково інформують про нього менеджера. Коли рішення спеціаліста зачіпає прямо чи непрямо інтереси інших підрозділів і вони можуть впливати на кінцеві результати діяльності організації в цілому, то вони підлягають попередньому узгодженню з керівником організації, одержати його санкцію.

Управлінські  рішення на рівні структурного підрозділу приймаються його керівником (менеджером) у межах делегованих йому повноважень у тому випадку, коли для їх виконання є достатні ресурси підрозділу. Коли наявних ресурсів або наданих повноважень недостатньо, менеджер вносить свою пропозицію на розгляд вищого керівника.

Управлінські  рішення на рівні первинного трудового  колективу - бригади, секції, відділу - приймаються їх керівником за оперативними питаннями. Якщо, наприклад, бригадир вважає необхідним змінити раніше намічений розподіл робіт, то він має право самостійно приймати таке рішення. А коли хтось із працівників відмовляється виконувати доручену роботу, без поважних причин ігнорує розпорядження бригадира, то бригадир повинен звернутися з пропозицією до вищого керівника.

Таким чином, на кожному рівні  управління керівники приймають  рішення у межах своїх повноважень, передбачених свої ми посадовими інструкціями. Тільки у цьому випадку може бути встановлена чітка відповідальність керівників і підлеглих працівників на кожному рівні управління за прийняті рішення та їх виконання.

Загальне правило полягає  у тому, що управлінські рішення  приймаються на тому рівні управління, де виникає необхідність їх прийняття  відповідно з повноваженнями, передбаченими  посадовими інструкціями та затвердженими  вищим керівником.

5. За сферою дії управлінські  рішення поділяються надві групи;

• загальні;
• локальні.

Загальні  рішення - це такі рішення, які стосуються організації в цілому. Вони визначають головні завдання організації, основні напрямки її розвитку. Ці рішення приймає безпосередньо перший керівник (директор, голова правління, президент) або колективний орган управління (правління, президія, спостережна рада, загальні збори акціонерів, пайовиків, учасників товариства).

Локальне (обмежене) рішення - це таке управлінське рішення, яке приймається по окремому підрозділу організації. Такі рішення спрямовані на регулювання якогось процесу в конкретній ситуації, що склалась на виробництві.

Локальні рішення іноді  можна передбачити раніше, а іноді  необхідність у них виникає раптово  через зміни умов виробництва  на якійсь дільниці або в цілому в організації.

6. За функціональними відзнаками відрізняють такі управлінські рішення:

• адміністративні;
• економічні;
• технологічні;
• технічні та Ін.

У кожній організації, крім перелічених внутрішніх функцій, є  рішення і зовнішні, тобто для  взаємодії з суб'єктами зовнішнього  середовища, про відносини з постачальниками, покупцями, фінансовими та контролюючими  органами, про одержання кредиту  в банку тощо.

Такі управлінські рішення  оформляються у вигляді доповідних записок, запитань, пропозицій.

Таким чином, наведена класифікація управлінських рішень дає можливість будь-яке рішення охарактеризувати за шістьма ознаками.