КАЗАХСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АЛЬ-ФАРАБИ

Высшая  школа Экономики  и бизнеса

Кафедра менеджмента и  маркетинга 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СРС на тему:

Найм, подбор и отбор персонала организации. 
 
 
 

Проверила: Данабаева Р. И.

 Выполнила:  Агаева Н. Д.

Группа: МТ08Р1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Многолетний консультационный опыт общения с  руководителями компаний и менеджерами  по персоналу показывает, что большинство  проблем, связанных с некачественным привлечением персонала в компании вызваны несистемным и нетехнологичным  подходом к этому вопросу.

Эффективная система поиска и подбора новых  сотрудников призвана с высокой  степенью вероятности, предсказывать  профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников.

Основными характеристиками эффективности системы найма являются:

1)взаимосвязанность всех процессов системы;

2)подчиненность достижению общей цели;

3)взаимовлияние и взаимодействие с окружающей средой;

4)стандартизация.

Наиболее  эффективную, на взгляд автора, последовательность действий (технологию) при найме персонала в организацию, обладающую всеми указанными свойствами, рассмотрим на примере организации ООО “Техноселл” (г. Челябинск), работающей в области продажи средств мобильной связи с 1996 г., численность персонала этой организации – 100 чел.

Как видно  из нижеследующей схемы (см. рис. 1), поиск, подбор и отбор персонала тесно  связаны со всеми функциями кадровой политики и оказывают на них непосредственное влияние. Иллюстрируя взаимосвязанность  всех функций кадровой политики, эта схема также демонстрирует взаимосвязанность процессов найма и тем самым их важность для всей системы управления персоналом.

Рис.1. Найм персонала в системе функций кадровой политики организации

Диагностика эффективности процесса найма

Для начала были определены пять основных показателей  эффективного найма персонала (см. табл. 1).

Таблица 1. Оценка основных показателей эффективности найма персонала 

Своевременность. Обеспечивает ли система поиска и подбора своевременное заполнение возникающих вакансий или у организации возникают проблемы оттого, что поиск кандидатов, отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время?

Результативность. Обладают ли отобранные работники всеми характеристиками, необходимыми для успешного выполнения должностных обязанностей, или их приходится доучивать и переучивать?

Простота  и удобство в использовании  методов. Не слишком ли сложны используемые методы? Не дают ли они много лишней информации, которая не всегда используется при принятии решения о найме или отсеве специалистов?

Экономичность. Соотношение цена–качество (затраты на отбор / качество и ценность отобранных специалистов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Обоснованно ли для отбора данной категории использование сложных и трудоемких методов отбора? Можно ли сократить издержки, используя на ранних стадиях максимально простые и дешевые инструменты?

Надежность  результатов, обеспечиваемых системой.

Эти показатели оценивали методом экспертных оценок, где в качестве экспертов выступили  менеджеры среднего и высшего  звена организации.

В результате анализа  были получены данные о проблемных параметрах эффективности процессов  найма. В случае ООО “Техноселл” этими параметрами оказались своевременность и результативность найма персонала. На данном этапе исследования использовалась наименее стереотипная 7-балльная шкала оценок (см. табл. 1, 2).

Таблица 2. Шкала оценок 

Далее был выделен ряд значимых показателей  эффективности найма персонала, оцениваемых экспертами:

1)время заполнения вакансии;

2)затраты на заполнение вакансии (в т. ч. трудозатраты руководителей);

3)продолжительность необходимого обучения сотрудников. В данном случае критерий скорее демонстрирует точность “попадания” при найме; подразумевается, что на обучение подготовленного специалиста тратится меньше времени;

4)финансовые затраты на обеспечение поиска и подбора;

5)число совершенных при найме ошибок;

6)уровень текучести кадров (в данном случае также демонстрирующий точность “попадания” при приеме на работу специалиста);

7)доля работников, не прошедших испытательный срок;

8)уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (в данном случае демонстрирующий уровень мотивации нанимаемых сотрудников).

Таким образом была получена дополнительная информация, позволившая нам сделать  вывод о том, что отобранные сотрудники успешно проходят испытательный  срок и становятся членами команды  ООО “Техноселл”, но при этом время, финансовые и трудовые затраты на найм персонала в компанию неоправданно велики.

Далее, в процессе собеседования с руководителями предприятия исследовалась следующая  информация: общие сведения о компании, способах найма персонала, кадровом планировании, наличии бланков и анкет, необходимых для построения системы найма персонала, бизнес-процессах найма персонала (последовательности используемых процедур), тестах, опросниках, деловых играх и других методах отбора персонала.

Было  выяснено, что поиск персонала в организации начинался с момента опубликования объявления (минуя стадии планирования и анализа информации) практически во всех СМИ города, что не было оправданно при поиске продавцов-консультантов.

Звонки  от кандидатов принимались “случайным” человеком, т. е. стадию подбора вел не заинтересованный сотрудник. Первичное интервью на позицию продавца-консультанта (50–80 чел.), а также деловые игры при итоговом отборе продавцов-консультантов проводились двумя первыми руководителями – генеральным и коммерческим директорами.

Решение о найме базировалось на интуитивном  “ощущении”: “наш” кандидат или  “не наш”.

Последовательность  и содержание существующих бизнес-процессов, осуществляемых компанией для найма  кандидатов, были признаны неэффективными в силу неоправданности затрат (трудовых, временных и финансовых) и несоблюдения технологии процесса поиска и подбора.

Общая информация о текущих процессах  найма персонала в компанию была исследована и обобщена в виде SWOT-анализа для более наглядного представления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области найма персонала.

В ходе диагностики была построена модель оптимизированной системы найма  персонала (см. Приложение 1). Остановимся на этом подробнее.

Постановка  системы найма персонала

Совместно со службой персонала компании постановка системы найма была осуществлена следующим образом.

Первый этап.  
Кадровое планирование.

Цель: спрогнозировать  качественную и количественную потребность организации в персонале.

На данном этапе происходит:

конкретизация стратегических и тактических целей  и задач организации;

определение необходимости в расширении штата  сотрудников;

определение конкретных сроков открытия вакантных  должностей, которые понадобятся при решении поставленных задач.

Реальная  ситуация в организации (что есть на данный момент?) соотносится с  желаемой (чего хочется достичь?), при  учете имеющихся ресурсов (что  можно вложить?). Все это реализуется  в планировании конкретных мероприятий и последовательности определенных действий.

Ответственные: руководители подразделений (предоставляют  информацию и утверждают план) и  менеджер по персоналу (обобщает и систематизирует  предоставленную информацию).

Второй этап. 
Анализ работы.

Цель: анализ (или составление) должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма.

На данном этапе решаются следующие задачи:

1)составление личностных спецификаций (см. табл. 3), должностных инструкций и условий найма;

2)определение, насколько необходимо будет проводить предварительное обучение соискателей, а в последующем и стажеров.

Эта задача решается путем создания, корректировки  и анализа личностных спецификаций и должностных инструкций, определения  условий найма.

Ответственный: менеджер по персоналу (сопоставляет существующие личностные спецификации, должностные инструкции и условия найма с ситуацией в организации, ее ресурсами и положением на рынке труда).

Таблица 3. Личностная спецификация на должность продавца-консультанта 

Третий этап. 
Определение способов найма

Цель: определить способ найма (внешний или внутренний) исходя из ресурсов организации.

На данном этапе:

1)анализируются возможности использования внутренних трудовых ресурсов организации и внешних источников заполнения вакантной должности;

2)определяется, какими ресурсами обладает организация для проведения эффективного поиска кандидатов во внешней и внутренней среде.

В итоге  должно быть сделано заключение о  предпочтении того или иного способа  найма.

Ответственные: менеджер по персоналу (соотносит полученные результаты на предыдущем этапе с трудовыми ресурсами организации и ресурсами, которые может предоставить внешняя среда, обобщает и систематизирует полученную информацию) и руководители подразделений (передают запрашиваемую информацию).

Четвертый этап.  
Подготовка проведения внешнего найма.

Цель: разработать  план информирования целевой аудитории  об открытии вакансии.

На данном этапе решаются следующие задачи:

1)выбор наиболее эффективных и экономичных по времени и затратам способов информирования целевой аудитории, носителя информации;

2)формирование информации, которую необходимо донести до целевой аудитории, содержания и формы объявления;

3)выявление портрета потенциального кандидата: профессиональные, личностные, мотивационные характеристики.

Указанные задачи решаются путем сопоставления ресурсов организации (временных, денежных, человеческих и пр.) с условиями, предъявляемыми внешней средой (широта целевой аудитории, ее доступность и пр.). В итоге необходимо разработать алгоритм действий и мероприятий, которые должны быть предприняты для скорейшего и наиболее полного информирования целевой аудитории.

Ответственные: менеджер по персоналу (на основе проведенного анализа принимает решение о  том, через какие каналы будет  доведена информация до потенциальных  кандидатов).

Пятый этап.  
Поиск.

Цель: эффективно информировать целевую аудиторию  об открытии вакансии.

На данном этапе решаются следующие задачи:

1)осуществление и контроль проведения мероприятий, направленных на передачу информации целевой аудитории;

2)подготовка к получению и обработке обратной информации, анализ эффективности.

Подготовленная  ранее информация передается для  целевой аудитории по каналам, которые  были выбраны как самые эффективные  и экономичные. В зависимости  от того, какая должность является вакантной, носителями информации могут служить СМИ, кадровые агентства (платные и бесплатные), собственные базы данных, вузы и пр.

Ответственный: менеджер по персоналу (отслеживает  поступающую информацию, обобщает ее и систематизирует).

Шестой этап.  
Подбор.

Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение  о приглашении его на собеседование  или отказе от него.

Путем проведения телефонных переговоров  на данном этапе решаются следующие  задачи:

1)выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы и т. д.) (см. Приложение 2);

2)формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии подбора, условия подбора, личностная спецификация и пр.). Полученные данные заносятся в лист телефонного  интервью. На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: менеджер по персоналу (выявляет соответствие кандидата тем критериям подбора, которые были разработаны на предыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного интервью.

Седьмой этап.  
Отбор. Первичное собеседование.

Цель: создать  первичное представление о степени  соответствия соискателя критериям  подбора на существующую вакансию.

На данном этапе решаются следующие задачи:

1)выявление соответствия соискателя критериям личностной спецификации, профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

2)формирование группы соискателей, которые будут приглашены на деловую игру.

Данные  задачи решаются путем:

1)заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;

2)проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

3)определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии.

Деловая игра

Цель: получение  более глубокого и детального впечатления о соответствии заданным критериям подбора.

Задачи:

1)создание специфической игровой среды;

2)проведение экспертной оценки соискателя по критериям, указанным в листе оценки;

3)формирование группы соискателей для прохождения предварительного обучения.

Решение поставленных задач. Специфическая  игровая среда создается в  ходе групповой работы, где после  представления участников ведущий  предлагает соискателям вступить в  групповую дискуссию.

Восьмой этап. 
Предварительное обучение

Цель: сделать  окончательный выбор среди оставшихся соискателей и подготовить стажеров к полноценной работе на точке продаж.

Задачи  этапа:

1)обеспечить стажеров теоретическими знаниями всех аспектов работы сотовой связи (тарифные планы, модельные ряды и т. д.);

2)сформировать навыки работы с клиентами (техники продаж, разрешение конфликтных ситуаций и т. д.);

3)создать окончательный список будущих стажеров;

4)сформировать позитивное отношение к организации и ее сотрудникам.

Прохождение этапа делится на три части:

1. Теоретическая подготовка:

1)общие принципы работы мобильной связи, стандарты, их различие;

2)информация об операторах связи, дилерами которых является компания “Техноселл”;

3)тарифные планы, оплата услуг, виды услуг, нюансы тарификации и т. д.;

4)правила документооборота при продаже;

5)оборудование: функции мобильных телефонов, модельные ряды.

2. Отработка  практических навыков:

1)передача навыков эффективного общения с клиентами, техники убеждения, разрешения конфликтных ситуаций и проблемных вопросов в форме деловых и ролевых игр;

2)практические занятия по передаче данных с использованием учебной компьютерной модели;

3)стажировка на точках продаж. Оцениваются: деловые качества, мотивация, поведение при переговорах с клиентом, реакция сотрудников, уровень полученных знаний.

3. Заключительный  экзамен:

1)проверка теоретических знаний (тарифы, функциональные особенности различных моделей сотовых телефонов, протокол передачи данных, заполнение документов о продажах);

2)получение сводной оценки курирующих данного стажера специалистов.

На каждом этапе отслеживается эффективность  выбранных методов и форм работы и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью  создания максимально эффективной  системы найма. Оптимизация области  найма в ООО “Техноселл” позволила  существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным. Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями кадровой политики и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия с окружающей средой, стандартизации. 
 

Приложение 2

Лист  телефонного интервью

1. На какую  должность претендуете________________________________________________

2. Ф.И.О.  ____________________________________________________________________

3. Адрес     _____________________________________________________________________

4. Контактные  телефоны_______________________________________________________  

5. Текущее или  предыдущее место работы, должность_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 

6. Получаемая  зарплата_______________________________