Содержание 

Введение…………………………………………………………………………………3

1. Назначение и порядок использования инструментов управления качеством..4
2. Состояние и перспективы сертификации СМК в России и за рубежом
1. СМК в России и за рубежом………………………………………………….12
2. Ошибки при построение СМК на предприятиях……………………………15
3. Главный путь к улучшению -  инновации……………………………………17
3. Управление качеством продукции или предоставляемой услуги по этапу жизненного цикла (на конкретном примере по месту своей работы, или материалам периодической печати………………………………………………………20

Заключение………………………………………………………………………………23

Список использованной литературы…………………………………………………...24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 
 

     Качество  – понятие многоплановое, обеспечение  его требует объединения творческого  потенциала и практического опыта многих специалистов. Проблема повышения качества может быть решена только при совместных усилиях государства, федеральных органов управления, руководителей и членов трудовых коллективов предприятий. Важную роль в решении этой проблемы играют потребители, диктующие свои требования и запросы производителям товаров и услуг.

     Наиболее  эффективный метод – внедрение  систем управления качеством на базе стандартов ISO серии 9000. Это особенно важно для предприятий пытающихся выйти на международный рынок.

     Сегодня россияне уже не хотят быть безголосыми  потребителями всякого брака. Они  объединяются на основе действующего законодательства в общества по защите прав потребителей, что позволяет  им напрямую влиять на качество.

     Улучшение качества продукции – важнейшее направление интенсивного развития экономики, источник экономического роста, эффективности общественного производства. В этих условиях возрастает значение комплексного управления качеством продукции и эффективностью производства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Назначение и порядок использования инструментов управления

качеством. 
 

Современные инструменты контроля качества —  это методы, которые используются для решения задачи количественной оценки параметров качества. Такая  оценка необходима для объективного выбора и принятия управленческих решений при стандартизации и сертификации продукции, планировании повышения ее качества и т. д.

     Применение  статистических методов — весьма действенный путь разработки новых  технологий и контроля качества процессов.

     Многие  из современных методов математической статистики довольно сложны для восприятия, а тем более для широкого применения всеми участниками процесса управления качеством. Поэтому японские ученые отобрали из всего множества семь методов, которые наиболее применимы в процессах контроля качества. Заслуга японцев состоит в том, что они обеспечили простоту, наглядность, визуализацию этих методов, превратив их в инструменты контроля качества, которые можно понять и эффективно использовать без специальной математической подготовки. В то же время, при всей своей простоте эти методы позволяют сохранить связь со статистикой и дают возможность профессионалам при необходимости совершенствовать их.

     Итак, к семи основным методам или инструментам контроля качества относятся следующие  статистические методы:

• контрольный листок
• гистограмма
• диаграмма разброса
• диаграмма Парето
• стратификация (расслоение)
• диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма)
• контрольная карта

     Говоря  о семи простых статистических методах  контроля качества, следует подчеркнуть, что основное их назначение — контроль протекающего процесса и предоставление участнику процесса фактов для корректировки и улучшения процесса. Знание и применение на практике семи инструментов контроля качества лежат в основе одного из важнейших требований TQM — постоянного самоконтроля.

      Контрольный листок представляет собой бумажный бланк, на котором заранее напечатаны контролируемые параметры, согласно которым  можно заносить в листок данные с  помощью пометок или простых  символов. Он позволяет автоматически упорядочить данные без их последующего переписывания. Таким образом, контрольный листок — хорошее средство регистрации данных.

     Число различных контрольных листков  исчисляется сотнями, и в принципе для каждой конкретной цели может  быть разработан свой листок. Но принцип их оформления остается неизменным. Например, контрольный листок, применяемый для фиксирования отказавших деталей в телевизорах (см. рисунок 1.). 

Рис. 1. Контрольный листок.

     На  основании собранных с помощью  этих контрольных листков данных не представляет труда составить  таблицу суммарных отказов (таблица 2) 

     Таблица 2.

       Гистограмма распределения обычно строится для интервального изменения значения параметра. Для этого на интервалах, отложенных на оси абсцисс, строят прямоугольники (столбики), высоты которых пропорциональны частотам интервалов. По оси ординат откладывают абсолютные значения частот (см. рисунок). Аналогичную форму гистограммы можно получить, если по оси ординат отложить соответствующие значения относительных частот. При этом сумма площадей всех столбиков будет равна единице, что оказывается удобно. Гистограмма также очень удобна для визуальной оценки расположения статистических данных в пределах допуска. Чтобы оценить адекватность процесса требованиям потребителя, мы должны сравнить качество процесса с полем допуска, установленным пользователем. Если имеется допуск, то на гистограмму наносят верхнюю (SU) и нижнюю (SL) его границы в виде линий, перпендикулярных оси абсцисс, чтобы сравнить распределение параметра качества процесса с этими границами. Тогда можно увидеть, хорошо ли располагается гистограмма внутри этих границ.

     Диаграмма разброса — инструмент, позволяющий  определить вид и тесноту связи  между парами соответствующих переменных.

     Эти две переменные могут относиться к:

• характеристике качества и влияющему на нее фактору
• двум различным характеристикам качества
• двум факторам, влияющим на одну характеристику качества

     Для выявления связи между ними и  служит диаграмма разброса, которую также называют полем корреляции. 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2. Диаграмма разброса.

     Диаграмма разброса позволяет наглядно показать характер изменения параметра качества во времени. Для этого проведем из начала координат биссектрису. Если все точки лягут на биссектрису, то это означает, что значения данного параметра не изменились в процессе эксперимента. Следовательно, рассматриваемый фактор (или факторы) не влияет на параметр качества. Если основная масса точек лежит под биссектрисой, то это значит, что значения параметров качества за прошедшее время уменьшилось. Если же точки ложатся выше биссектрисы, то значения параметра за рассматриваемое время возросли. Проведя лучи из начала координат, соответствующие уменьшению увеличению параметра на 10, 20, 30, 50 %, можно путем подсчета точек между прямыми выяснить частоту значений параметра в интервалах 0…: %, 10…20 % и т.д.

     Диаграмма Парето — инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать.

     В повседневной деятельности по контролю и управлению качеством постоянно  возникают всевозможные проблемы, связанные, например, с появлением брака, неполадками оборудования, увеличением времени от выпуска партии изделий до ее сбыта, наличием на складе нереализованной продукции, поступлением рекламаций. Диаграмма Парето позволяет распределить усилия для разрешения возникающих проблем и установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать с целью преодоления возникающих проблем.

     Различают два вида диаграмм Парето:

     1. Диаграмма Парето по результатам  деятельности. Эта диаграмма предназначена  для выявления главной проблемы  и отражает следующие нежелательные результаты деятельности:

• качество: дефекты, поломки, ошибки, отказы, рекламации, ремонты, возвраты продукции
• себестоимость: объем потерь, затраты
• сроки поставок: нехватка запасов, ошибки в составлении счетов, срыв сроков поставок
• безопасность: несчастные случаи, трагические ошибки, аварии.

     2. Диаграмма Парето по причинам. Эта диаграмма отражает причины  проблем, возникающих в ходе  производства, и используется для  выявления главной из них:

• исполнитель работы: смена, бригада, возраст, опыт работы, квалификация, индивидуальные характеристики;
• оборудование: станки, агрегаты, инструменты, оснастка, организация использования, модели, штампы;
• сырье: изготовитель, вид сырья, завод-поставщик, партия;
• метод работы: условия производства, заказы-наряды, приемы работы, последовательность операций;
• измерения: точность (указаний, чтения, приборная), верность и повторяемость (умение дать одинаковое указание в последующих измерениях одного и того же значения), стабильность (повторяемость в течение длительного периода), совместная точность, т.е. вместе с приборной точностью и тарированием прибора, тип измерительного прибора (аналоговый или цифровой).

     Стратификация считается одним из наиболее эффективных статистических методов, широко используемых в системе управления качеством, является метод стратификации или расслаивания. В соответствии с этим методом водят расслаивание статистических данных, т.е. группируют данные в зависимости от условий их получения и производят обработку каждой группы данных в отдельности. Данные, разделенные на группы в соответствии с их особенностями, называют слоями (стратами), а сам процесс разделения на слои (страты) — расслаиванием (стратификацией).

     Метод расслаивания исследуемых статистических данных — это инструмент, позволяющий произвести селекцию данных, отражающую требуемую информацию о процессе.

     Существуют  различные методы расслаивания, применение которых зависит от конкретных задач. Например, данные, относящиеся к  изделию, производимому в цехе на рабочем месте, могут в какой-то мере различаться в зависимости от исполнителя, используемого оборудования, методов проведения рабочих операций, температурных условий и т.д. Все эти отличия могут быть факторами расслаивания. В производственных процессах часто используется метод 5М, учитывающий факторы, зависящие от человека (man), машины (machine), материала

     В 1953 г. профессор Токийского Университета Каору Исикава, обсуждая проблему качества на одном заводе, суммировал мнение инженеров в форме диаграммы  причин и результатов. Когда диаграмму начали применять на практике, она оказалась весьма полезной и скоро стала широко использоваться во многих компаниях Японии, получив название диаграммы Исикавы. Она была включена в японский промышленный стандарт (JIS) на терминологию в области контроля качества и определяется в нем следующим образом: диаграмма причин и результатов — диаграмма, которая показывает отношение между показателем качества и воздействующими на него факторами.

     Какова  последовательность построения причинно-следственной диаграммы? В настоящее время причинно-следственная диаграмма, являясь одним из семи инструментов контроля качества, используется во всем мире применительно не только к показателям качества продукции, но и к другим областям диаграмм. Можно предложить процедуру ее построения, состоящую из следующих основных этапов.

     Пример  диаграммы Исикавы. Данная диаграмма  построена для выявления возможных  причин неудовлетворенности потребителя. 

     Рис. 3. Диаграмма Исикавы.

     Контрольная карта – позволяет контролировать моменты, когда выпускаемая продукция откланяется от заданных техническими условиями допусков, держать под контролем значение определенной характеристики, проверять стабильность процессов, немедленно принимать корректировочные меры, проверять эффективность принятых мер. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Состояние и перспективы  сертификации СМК  В России и за  рубежом. 

     2.1 СМК в России  и за рубежом

     В последнее время довольно часто  стали появляться публикации, ставящие под сомнение целесообразность внедрения в России систем менеджмента качества (СМК) на базе ИСО серии 9000 из-за их низкой эффективности. В чем же причины такого отношения к СМК и как за рубежом работают аналогичные системы? Авторы проанализировали ряд литературных источников и составили сводный перечень причин, влияющих на результативность и эффективность СМК в России, а также постарались показать некоторые существенные отличия от СМК, действующих в зарубежных компаниях.

     Ситуация с качеством продукции и услуг в России не может не вызывать вполне обоснованной тревоги. На российском рынке практически нет качественных товаров отечественного производства, что, к сожалению, мало беспокоит товаропроизводителей. Темпы роста количества СМК в нашей стране составляют всего 3,9% от темпов роста в Китае, который является мировым лидером в этой области. В российских организациях 80% систем недееспособны и бесполезны, хотя и обеспечены сертификатами соответствия.

     Причины низкой результативности и эффективности СМК в России:

     1. Некорректная постановка целей

     По  различным данным, чаще всего российские компании ставят целью получение  сертификата и комплекта стандартов для повышения своей конкурентоспособности  при участии в тендерах, а также  для выполнения условия получения госзаказа или требований потребителей. Гораздо реже целью является приобретение за небольшие деньги инструмента управления, который наведет порядок на предприятии.

     В Европе же цель внедрения СМК - не только порядок на производстве и обеспечение бездефектного изготовления продукции, но и процесс постоянного совершенствования, который и является основным источником выгоды от функционирования СМК.

     2. Внутренние факторы, влияющие на действенность СМК на российских предприятиях

     Существует 11 факторов, оказывающих заметное влияние на результативность и эффективность СМК.

     1. Использование возможностей системы  сдерживается уверенностью управляющего  персонала в том, что качество  получается как бы само собой,  т.е. является "приложением"  к технологии, следствием самого существования изготовленной продукции. На многих российских предприятиях бытует мнение, что качество продукции обеспечивается исключительно отделом технического контроля (ОТК) на заключительной стадии производства. Это в корне противоречит идеологии стандартов ИСО серии 9000, суть которой в том, что качество создается на всех стадиях жизненного цикла продукции: при планировании, проектировании, подготовке производства, закупках и т.д.

     2. Широко распространено заблуждение,  что приведение в соответствие со стандартом ИСО 9001 документооборота и порядка действий по обеспечению качества и есть внедрение СМК, хотя это только создание начальных минимальных условий для работы.

     3. Зачастую к процедурам и требованиям  системы относятся формально или просто игнорируют их. Это происходит из-за инертности коллектива или отсутствия производственной дисциплины. Как правило, в организациях разработано множество нормативных и распорядительных документов (положения, инструкции, регламенты, стандарты предприятий и т.д.). Однако всегда существует возможность отступления от их требований без должного обоснования. Например, ОТК может забраковать партию готовых изделий, которые должны быть поставлены в кратчайшие сроки, но по звонку из дирекции предприятия продукция все же уйдет потребителю. Наличие данного фактора может быть объяснено общей ситуацией в России, когда разработанные и действующие законы в полной мере не выполняются, в том числе теми, кто обязан следить за их исполнением. Это проецируется на уровень любого хозяйствующего субъекта.

     4. Много вреда наносит отсутствие  интеграции СМК в систему управления  предприятием, а также противоречия  между действующей системой управления  и требованиями стандартов ИСО  серии 9000. Причем СМК нередко  накладывается на неэффективную систему управления предприятием, которая берет начало еще с советских времен. Таким образом, две системы работают изолированно друг от друга. Одна - для себя, так как она понятна и руководству, и сотрудникам предприятия (с уже существующими планами, положениями, должностными инструкциями и пр.), а вторая (СМК) - для аудиторов, которые приезжают раз в год на надзорные аудиты, делают замечания и в итоге подписывают акты о выполненных работах. Все стороны устраивает сложившаяся ситуация безотносительно к эффективности внедренной СМК.

     5. Укоренилось мнение об излишнем количестве документации, которая разрабатывается при построении СМК и не находит практического применения. Приходится убеждать людей, что документов больше не станет, а правильно построенная СМК выполняет, помимо своих основных задач, функцию оптимизации документооборота предприятия.

     6. Бесспорно, на эффективность системы  значительно влияет физически  и морально устаревшее оборудование (на некоторых предприятиях износ  основных фондов составляет 80%), что  не позволяет уменьшить влияние  человеческого фактора на технологический процесс и делает практически невозможным достижение уровня качества сложных изделий, характерного для передовых зарубежных предприятий. В последние годы многие российские предприятия стали тратить больше средств на техническое перевооружение. Обидно, что финансово-экономический кризис в очередной раз затормозит этот процесс.

     Но  только ли от устаревшего оборудования зависит эффективность СМК? К  примеру, один из отечественных машиностроительных холдингов купил завод схожего  профиля на Западе для включения его в цепочку собственных технологических процессов. Каково же было удивление российских конструкторов и технологов, приехавших на это предприятие для ознакомления, когда вместо ожидаемого технологического и технического hi-tech они увидели вполне заурядное даже по российским меркам производство, где, однако, выпускалась продукция необходимого качества.

     7. Одна из бед российских предприятий - традиция наказывать виновных за выпуск бракованной продукции, вместо того чтобы искать и устранять причины брака.

     8. Серьезно влияет на эффективность  СМК отсутствие компетентных  руководителей, подготовленных для  работы в новых условиях. В  частности, современный успешный  топ-менеджер должен быть настроен  на постоянное повышение своей  компетенции, чего не скажешь о большинстве руководителей российских предприятий.

     9. Осложняет развертывание целей  в области качества по всем  уровням организации чрезмерная  замкнутость линейно-функциональной  системы управления на высшее  руководство, что делает СМК нерезультативной. О потребителе практически забывают после получения заказа до момента поставки продукции.

     10. Безусловно, влияет на СМК низкий  уровень управления кадрами. Отсутствие  инвестиций в развитие персонала,  низкая заработная плата, отсутствие  коммуникаций по важнейшим вопросам деятельности организации.

     11. Одна из главных причин неэффективности  СМК - оторванность от финансово-экономических процессов, при том, что без соответствующих инвестиций совершенствование процессов управления качеством невозможно. Кроме того, менеджмент качества требует долгосрочного планирования (т.е. установленных стратегических целей на несколько лет вперед). В России же в 90-х гг. сложилась практика управления на основе краткосрочных финансово-экономических показателей, имеющих низкую оперативность (на самом деле реальные финансовые результаты достигаются только после завершения определенного периода).

2.2 Ошибки при построении  СМК на предприятии 
 

     1. Одна из самых распространенных  ошибок - нарушение порядка подготовки организации к введению в действие документов СМК. Обычно все начинается с написания внутренних стандартов предприятий, затем идет их корректировка, контроль выполнения, наказание виновных, планирование дальнейшей деятельности. На самом деле, согласно циклу Деминга, последовательность работы должна быть совсем другой: планирование улучшений, проведение улучшений, анализ и доработка улучшений и только после этого стандартизация;

     2. Вторая ошибка, полностью дискредитирующая  СМК, - недобросовестная сертификация. Проверяется не внедрение СМК (ее к этому не готовили), а формальная готовность предприятия к сертификации.

     Разработка  СМК может выполняться сторонними консультантами. Сертификация же и  последующие надзорные (инспекционные) аудиты должны проводиться независимыми органами по сертификации СМК. В действительности все происходит иначе.

     Часто можно встретить предложение  такой услуги, как подготовка к  сертификации по ИСО 9001. "Услуга" заключается в "натаскивании" сотрудников организации для  последующего успешного прохождения внешнего аудита (сертификации). Это похоже на подготовку к Единому государственному экзамену (ЕГЭ), когда школьника обучают способам сдачи теста, а не дают конкретные знания. Консультирующие организации в 80 -90% случаев работают под определенные органы по сертификации и знают их требования и особенности работы аудиторов. Органы по сертификации также заинтересованы в получении клиентов и нередко закрывают глаза на огрехи организации, выдавая сертификат соответствия. Клиент таким образом получает "комплексную" услугу "под ключ", причем гарантии успешной сертификации могут быть даны на начальном этапе работ - консультировании. Казалось бы, все довольны: консультанты получили свой гонорар, сертификационный орган - клиента, как минимум, на три года, до очередного ресертификационного аудита, заказчик - сертификат, дающий ему право на участие в очередном тендере, конкурсе и т.д. Только в работе заказчика ничего не изменилось, не считая появления нового сертификата на стене у директора. Однако не стоит упрекать в таком положении дел лишь консультантов и сертификационные органы. Зачастую именно "подготовка к сертификации" и нужна была клиенту.

     3. Следующая ошибка - передача консультантами на предприятия типовой документации СМК, что может как исключить создание уникальной (нужной именно данному клиенту) системы, так и нарушить правильную последовательность внедрения.

     4. На российских предприятиях тратится  уйма времени на разного рода  совещания, планерки и т.д., где  рассматриваются все вопросы,  касающиеся функционирования СМК. Однако далеко не всегда ведется протоколирование обсуждаемых вопросов и принятых решений (что, кстати, интересует аудиторов), но самое главное даже не это, а то, что решения на выполняются. СМК многими сотрудниками воспринимается как нечто изолированное от повседневной работы. Отдельно стоит отметить, что язык стандарта ИСО 9001 непонятен большинству читателей и потенциальных пользователей. Возможно, в следующих версиях разработчики стандарта будут использовать более ясный язык. А пока приходится консультантам переводить требования стандарта на язык, доступный сотрудникам предприятия.