Нематеріальне стимулювання персоналу на підприємствах

НЕМАТЕРІАЛЬНЕ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

Існує безліч підходів до класифікації методів мотивації. Наприклад, можна  скористатися загальновідомою класифікацією  методів управління, серед яких прийнято розрізняти адміністративні, економічні та соціально-психологічні. Адміністративні методи носять прямий характер впливу на людину в організації, оскільки мають на увазі обов'язкове виконання наказів, вказівок, розпоряджень. Вони орієнтовані на такі мотиви, як почуття обов'язку, прагнення трудитися в певної організації і т.д. За допомогою економічних методів здійснюється процес матеріального стимулювання. Соціально-психологічні методи припускають два напрямки впливу на поведінку працівника. З одного боку, вони спрямовані на формування сприятливого морально-психологічного клімату, з іншого - розкриття здібностей і потенціалу кожного працівника. У контексті даного дослідження в центрі нашої уваги будуть саме ці, «нематеріальні методи стимулювання». 
Видів нематеріального стимулювання існує безліч. І рамки цієї множини визначає тільки бажання і компетентність керівника. Далі перераховані найбільш часто використовувані види нематеріального стимулювання:

* Навчання (тренінги, програми  підвищення кваліфікації); 
* Можливість самореалізації та творчості (зміст роботи, Що дозволяє виходити за рамки); 
* Стабільність і престиж (репутація і популярність самої компанії); 
* Привабливе назва посади; 
* Фіксація досягнень (особисту увагу та заохочення з боку начальства); 
* Умови праці (робоче місце, Організація простору в офісі); 
* Участь у прийнятті рішень (почуття причетності самого працівника до вироблення рішень, наприклад опитування, «голосування» та ін.); 
* Стиль керівництва (атмосфера в кабінеті начальника, стиль проведення нарад, манера спілкування начальника з підлеглими) (Чубенко Л.Б., 2005)

Р. Ільясов пропонує розглядати як методу мотивації та організаційну культуру (ОК) (Ільясов, 1998). Однак, на наш погляд, розгляд організаційної культури як методу мотивації не є в повній мірі правомірним і декілька порушує співвіднесеність понять. З нашої точки зору, що не організаційна культура є частиною мотивації, а, навпаки, застосовувана система мотивації є характеристика певної організаційної культури. Так, Ф. Харріс та Р. Моран серед десяти характеристик ОК окремо виділяють і мотивацію:

* Комунікаційна система  та мова спілкування; 
* Усвідомлення себе і свого місця в організації; 
* Зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі; 
* Що і як їдять люди, звички і традиції у цій галузі; 
* Усвідомлення часу, Ставлення до нього і його використання; 
* Взаємини між людьми; 
* Цінності; 
* Віра у щось і ставлення чи прихильність до чогось; 
* Процес розвитку працівника і научіння; 
* Трудова етика і мотивування (Harris, Moran, 1991).

Як зазначав С.А. Ліпатов, "організаційний науку і практику завжди цікавили процеси і методи, що дозволяють підвищити ефективність функціонування організації, достатньо дієвим методом чого є організаційна культура» (Ліпатов, 1999). Очевидно й обгрунтування специфіки соціально-психологічного підходу до розуміння і вивчення ОК. Вона розглядається, насамперед, як результат сприйняття та інтерпретації організації її членами. Найбільш релевантними такому підходу є положення психології соціального пізнання та теорії соціальних уявлень. Саме всередині ОК формуються цінності і припущення, що роблять вплив на процес мотивації. Проте, в будь-якому випадку, очевидна взаємозалежність типу ОК і переважаючих методів стимулювання персоналу. 
Для більш детального розгляду даного питання звернемося до визначення організаційної культури. Почнемо зі став вже класичним визначення ОК Е. Шейна: Це «інтегрований набір базових уявлень, які дана група винайшла, випадково розкрила, запозичила або досягла якимось іншим шляхом у результаті спроб вирішення проблем адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, які досить ефективно послужили організації, щоб бути визнаними, Дієвими та гідними закріплення і передачі новим поколінням членів організації »(Schein, 1985; 358 p.). За формулюванням Т.Ю. Базарова, ОК - це «інтегральна характеристика організації (її цінностей, зразків поведінки, способів оцінки результатів діяльності), дана в мові певної типології» (Базаров, 2002; 546 с.). Як зазначає С.А. Ліпатов, «Організаційна культура - складне, багаторівневе і неоднорідне утворення, яке сприймається, оцінюється і засвоюється членами колективу і, явно чи не явно, впливає на їх організаційна поведінка» (Ліпатов, 1999; 1 с.). 
У зміст ОК С.А. Ліпатов включає наступні характеристики: «Артефакти, символи, колективне вербальне і невербальне поведінка, міфи, саги, мова спілкування, метафори, символи, церемонії, ритуали, системи цінностей та поведінкові норми, Зовнішній вигляд і одяг працівників; звички і традиції у області їжі; усвідомлення часу, відношення до нього і його використання; характер взаємовідносин між людьми і багато іншого »(Ліпатов, 1999; 8 с.). 
Цінності і норми, які є основою культури, може формуватися чотирма шляхами. По-перше, культуру формують лідери цієї організації. Як вказує Шейн, працівники звіряють свої вчинки із вчинками і думкою уявних лідерів. Вони звертають увагу на те, що важливо для таких лідерів, і розглядають їх як рольові моделі. По-друге, як також зазначав Шейн, культура формується навколо важливих подій - важливих подій, з яких беруться уроки про бажаний і небажаний поведінці. По-третє, культура може вироблятися на основі потреби підтримувати ефективні робочі відносини серед членів організації, і це задає цінності та очікування. І, нарешті, на культуру впливає навколишнє середовище організації (Армстронг, 2005). Існує безліч класифікацій ОК. Так, наприклад, Харрісон класифікував те, що він називав «ідеологіями організацій»:

* Орієнтовані на владу  - конкурентні, реагують швидше  на особисті якості, ніж на  досвід; 
* Орієнтовані на людину - узгоджені, що відкидають контроль керівництва; 
* Орієнтовані на завдання - які роблять акцент на компетентності, Динамічні; 
* Орієнтовані на ролі - які роблять акцент на відданості букві закону, законності і бюрократії.

Основою типології, запропонованої Ханд, була класифікація Харрісона, хоча Ханд волів слова «ідеологія» слово «культура», оскільки воно краще передає відчуття поширюється способу жити або набору норм. Він виділили такі 4 типи культури:

* Культура влади - це  культура з влади центрів, звідки  здійснюється контроль. Тут мало  правил або процедур, а атмосфера  конкурентна, орієнтована на владу,  і політична. 
* Рольова культура - це культура, при якій роботою керують процедури і правила, а посадова інструкція або роль більш важлива, ніж людина, її виконуючий. Влада зв'язується з посадами, а не з людьми. 
* Культура завдання - це культура, що ставить за мету зібрати потрібних людей і дати їм можливість впоратися із завданням. Вплив, в основному, базується більш на досвіді та знаннях, ніж на займаній посаді або особистої влади. Така культура адаптивна і для неї важлива робота в командах. 
* Культура особистості - це культура, в якій центральним пунктом є особистість. Організації існують лише для того, щоб служити і допомагати своїм працівникам.

Також дуже поширена типологія  ОК Л. Костянтина: 1. Закрита система. Така організація віддає перевагу традиціям  і випробуваним методам в діяльності. Для неї характерні ієрархічна структура  влади, прийняття рішень на верхньому рівні, вертикальні «зверху вниз» потоки інформації. Більше за все в організації цінується стабільність. Вона очікує від своїх членів лояльності та суворого дотримання процедур. 2. Випадкова система. Ця організація цінує різноманітність, зміни і нововведення. Високо цінується індивідуальний вибір. Рішення, як правило, приймаються працівниками, які виконують роботу. Керівництво підтримує творчий процес і накладає порівняно мало обмежень, надаючи працівникам свободу вести справи по-своєму. 3. Відкрита система. Організація цього типу сфокусована на досягнення результатів і витрачає чимало часу на процеси збору та аналізу інформації, необхідної для прийняття рішень і вирішення проблем. Предметом дискусії може ставати все - цілі, методи, продукція. Нові та старі підходи розглядаються на рівних; робиться все, що працює. 4. Синхронна система. Даний тип організації направляється загальним, що розділяються співробітниками думкою про цілі і завдання і шляхи їх досягнення та виконання. Рішення можуть прийматися співробітниками незалежно один від одного, але передбачається, що вони відповідають загальному «бачення». Від співробітників очікується ідентифікація з точкою зору колективу і гармонійна робота в злагоді з нею і один з одним. Розглянемо класифікацію ОК, запропоновану Т.Ю. Базаровим:

Класифікація ОК (Базаров, 2002)

1. Органічна ОК, що виникає  на грунті спільно-взаємодіючої діяльності. Група абсолютно довіряє своєму вождю і підтримує його бачення майбутнього. Керівна ланка служить для зміцнення харизми лідера. Кожен повинен ідентифікувати себе з організацією; підпорядкування засноване на страху бути виключеним з групи. Місце суб'єкта в групі визначається близькістю і можливістю впливу на лідера. Група не має жорсткої внутрішньої структури. Цінуються синхронність, паралельність, дотримання групових норм. Групові цінності ставляться вище індивідуальних - етичні норми побудовані на основі колективізму, який передбачає досягнення рівності кожного члена колективу, включеного в сімейний тип відносин. 
2. Бюрократична ОК; тип діяльності - спільно-послідовна. Основна характеристика цієї культури - беззаперечне підпорядкування її членів лідеру, засноване на страху застосування санкцій. Виникає подвійність етичних норм: «Мораль верхів» і «мораль низів»; їх об'єднує максимальне делегування відповідальності на верх, тобто зосередження владних функцій і відповідальності на вершині «піраміди влади». Участь у процесі прийняття рішень у групі визначається місцем суб'єкта в груповій ієрархії. Нормативне регулювання здійснюється на основі офіційних законів і кодексів. Зовнішні межі та внутрішня будова групи жорсткі. Цінуються професіоналізм, чіткість виконання, знання «свого місця».

3. Підприємницька ОК; тип  діяльності - спільно-індивідуальна,  при якій індивідуальні інтереси  ставляться вище групових - члени  організації реалізують власні  егоїстичні інтереси, тому в організації  існує значна внутрішня конкуренція.  Керівництво задає контекст і  мету, зводячи до мінімуму інше  втручання. Головне завдання лідера-транзактора полягає в тому, щоб організувати комунікації між фахівцями. Регламентація групової діяльності, принципи і норми розподілу схильні до коливань, пов'язаних з умовами ринку. Цілі досягаються за рахунок високої мотивації співробітників до вилучення максимального прибутку для себе. Організація нестабільна і в кризових ситуаціях легко розпадається на дрібні групи. Цінуються індивідуальна креативність, інноваційність, особиста відповідальність.

4. Партіціпатівная ОК; спільно-творча діяльність, орієнтована на якісне вирішення завдань, мети змінюються в міру необхідності, терміни та етапи роботи постійно контролюються. Відносини між співробітниками будуються на принципах компліментарності і максимального саморозвитку кожного члена колективу. Лідерство грунтується на сприянні контактам і співпраці - тренер діє як фасилітатор групової взаємодії. Участь у прийнятті рішень залежить від рівня компетентності в конкретній області. Зростає роль моральної регуляції; ключовими нормами стають принципи справедливості, об'єднання особистих цілей співробітників з цілями організації. Команда має гнучку структуру і легко адаптується до зовнішнього оточення. Цінуються універсалізм, результативність, постійний творчий ріст, співробітництво (Базаров, 2002).

Очевидно, класифікації ОК Ханд-Харрісона і Л. Костянтина близькі типології Базарова. Важливим моментом, об'єднуючим три перераховані вище концепції є те, що

- В одному типі ОК  система завдань, цінностей і  норм поведінки задається лідером  (культура влади / синхронна система  / органічна ОК), 
- В іншому - визначається і регулюється процедурними документами (культура ролі / закрита система / бюрократична ОК), 
- У третьому - народжується в процесі спільної діяльності членів організації (культура завдання / відкрита система / партіціпатівная ОК), 
- У четвертому - є відображенням особистісних потреб індивідів, що входять в організацію (культура особистості / випадкова система / підприємницька ОК) (Базаров, 2002). Таким чином, можна сказати, що за ступенем особистої активності співробітників у прийнятті рішень, встановленні норм і правил взаємодії в організації найбільш далекі один від одного бюрократична і підприємницька організаційні культури. Очевидно, що в партіціпатівной ОК (на відміну від бюрократичної) працівник розглядається не тільки як виконавець, але і як активний, зацікавлений учасник діяльності організації. А участь працівників в управлінні - один з найважливіших методів мотивації, тому що воно сприяє розвитку людських ресурсів, підвищенню активності, зняття напруги між працівниками та адміністрацією, мотивації і зростання задоволеності працею.Розвиток як метод мотивації покликаний сприяти поліпшенню здатності працівників оперативно реагувати на зміни і непередбачені обставини, забезпечення гнучкості в роботі. Очевидно, що можливості професійного розвитку надають позитивний вплив на мотивацію працівників до праці. А з особистісним розвитком безпосередньо пов'язаний і кар'єрне зростання, що є його логічним продовженням. 
Ще один метод мотивації, характерний для підприємницької ОК і практично неможливий для бюрократичної - гнучкий робочий час, який ставить своєю метою гнучке пристосування робочого часу до потреб працівника та організації. Воно може бути пов'язане зі скороченням робочого часу, змінним графіком роботи, і, нарешті, гнучким графіком робочого дня. Використання останнього дозволяє покращувати ставлення до роботи і моральний стан, знижувати плинність в організації, робити фактично відпрацьовані години більш продуктивними, а роботу - більш вільної, що не може не відбитися на стані задоволеності працівників. Таким чином, підхід до трудової мотивації в контексті розглянутої нами підприємницької організаційної культури, в якій люди сприймаються як стратегічний ресурс підприємства, який необхідно розвивати і мотивувати для досягнення цілей організації і набуття конкурентних переваг, Вимагає створення умов для максимальної реалізації потенціалу особистості на рівні організації, відповідальності, самостійності, участі у прийнятті рішень, внутрішньої мотивації працівників.

У рамках політики доходів  і зарплати необхідно створювати умови для стимулювання праці  й виключення небажаних явищ дискримінації  або зрівнялівки.

 Вивчення проблем мотивації трудової діяльності має як теоретичне, так і пряме практичне значення. Від того, як розуміє та чи інша людина свою трудову діяльність якими мотивами вона керується, залежить її ставлення до роботи. Успішна підприємницька діяльність компанії, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на ринку, залежить не лише від технічного оснащення організації, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

 У працях таких зарубіжних вчених, як Прозман О.А., Капустянин К.О., Городецька Л.О, Беженар Ю.О. знайшли глибоке обґрунтування шляхи ефективного управління персоналом та його мотивації, розкриті чинники, що сприяють або перешкоджають підвищенню продуктивності праці робітників транснаціональних корпорацій. За аналізом управлінського досвіду транснаціональних корпорацій в Україні сформувався ряд вітчизняних методик щодо визначення основ менеджменту та стимулювання персоналу, які теж розглядали ці вчені. Однак, можна зазначити, що проблемам нематеріального стимулювання присвячена незначна кількість праць, тому ми хочемо звернути на це особливу увагу.

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без застосування сучасних форм і методів нематеріального  стимулювання персоналу. Підвищення значення трудових і статусних мотивів, що спостерігається нині, не означає  абсолютного зниження ролі матеріальних стимулів. Вони, як і раніше, залишаються  важливим каталізатором, здатним суттєво  підвищити трудову активність.

Хоч в питаннях мотивації важливій індивідуальний підхід до кожного працівника, але все одно в цілому повинна бути впроваджена певна система.

Під мотивацією розуміють  процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих  цілей і цілей організації.

Підвищення життєвого  рівня населення, подальша демократизація суспільства обумовлюють помітні  зміни в структурі мотивів  трудової діяльності персоналу організацій. У країнах з розвинутою ринковою економікою це знаходить своє відображення в зменшенні чисельності працівників, які в структурі мотивів надають  перевагу досягненню матеріальної винагороди. Одночасно в зазначеній структурі зростає роль нематеріальної мотивації трудової діяльності.

Нематеріальне стимулювання розвитку персоналу в організації, насамперед, направлене на задоволення мотиву збереження соціального статусу працівника в трудовому колективі завдяки залишення за ним його робочого місця чи займаної посади; підвищення соціального статусу працівника в трудовому колективі в результаті одержання ним більш високої відповідальної посади, посилення зацікавленості працівника самим процесом опанування новими знаннями, вміннями та практичними навичками; поглиблення інтересу щодо професійного спілкування з професіоналами як в організації, так і поза її межами.

З точки зору розвитку персоналу участь працівників в управлінні підприємством вигідна як найманим працівникам, так і їх роботодавцям. Так, залучення персоналу до управління виробництвом сприяє задоволенню потреби працівника у визнанні та самоствердженні, збереженню, а в ряді випадків й підвищенню його соціального статусу у трудовому колективі. Участь працівника в управлінні організацією спонукає його до постійного підвищення рівня своєї професійної майстерності, оскільки прийняття обґрунтованих управлінських рішень вимагає високого рівня компетентності[1].

Крім того, беручи участь в управлінні виробництвом, працівник  має більші можливості для розширення свого професійного кругозору шляхом опанування новими знаннями, вміннями і навичками. Залучення найманого  працівника до управління організацією дає змогу йому спілкуватися з  професіоналами з вирішення певних виробничих проблем, обмінюватися передовим  досвідом роботи, взаємозбагачуватися  й таким чином забезпечувати  подальший свій розвиток.

Для роботодавців участь працівників  в управлінні виробництвом дозволяє повніше використати трудовий та освітній потенціал персоналу і  тим самим підвищити рівень ефективності виробництва. Більш ефективне використання освітнього потенціалу працівників  дає можливість фірмі збільшити розмір прибутку та на цій основі швидше окупити витрати на розвиток персоналу, зокрема на професійне навчання працівників.

Суттєву роль в нематеріальному  стимулюванні розвитку персоналу відіграє регулювання робочого часу та заохочення працівників у підвищенні свого  рівня професійної майстерності на базі надання їм вільного часу. При  цьому особливий стимулюючий  ефект мають додаткові та творчі відпустки, що надаються працівникам, в тому числі для самостійного навчання, підвищення рівня кваліфікації, підготовки дисертаційних робіт, пов’язаних з проблематикою виробництва, понад  термінів, установлених чинним трудовим законодавством.

Підставою для їх надання можуть бути колективний договір, індивідуальний план розвитку або особисті цілі працівника. Нематеріальне стимулювання розвитку персоналу шляхом регулювання робочого часу чи заохочення наданням вільного часу має поширюватися на тих, хто зарекомендував себе працелюбним, організованим, дисциплінованим працівником, який успішно реалізує індивідуальний план трудової кар’єри.

Як засвідчує практика, основними видами нематеріального стимулювання є: оголошення подяки, нагородження Почесною грамотою, занесення прізвища працівника до Книги пошани, поміщення фотографії працівника на Дошку пошани, до Галереї Трудової Слави, присвоєння почесних звань тощо. Локальні акти підприємств передбачають, наприклад, такі моральні заохочення, як присвоєння почесного звання "Відмінник якості" з врученням власного тавра і переведенням на самоконтроль, присвоєння почесного звання "Кращий за професією", "Майстер – золоті руки", вручення листів подяки сім'ям працівників – відмінників якості праці, присвоєння звання "Кращий цех за якістю".

Одним із напрямків поліпшення мотивації трудової діяльності є  удосконалення організації праці. Він містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу  ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Поліпшення умов праці - найгостріша  проблема сьогодення. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але і мотивом, що спонукує трудитися з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і  наслідком продуктивності праці  і його ефективності.

Винагорода вільним часом  мотивує співробітників не витрачати  робочий час даремно і дозволяє працівнику більше часу присвячувати собі та родині, якщо він буде виконувати роботу раніш відведеного терміну. Такий метод застосовують для людей з вільним графіком роботи. В іншому випадку у керівництва з'являється спокуса збільшити обсяг роботи.

Взаєморозуміння і прояв  інтересу до працівника як спосіб моральної  винагороди найбільш значимий для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велике значення. Такий підхід вимагає від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює й цікавить. Стимул — спонукання до дії, причиною якої є інтерес як форма реалізації потреб. Економічна і соціальна науки виділяють в системі стимулів матеріальні і нематеріальні, особисті, колективні і суспільні стимули (табл.1). Матеріальне стимулювання праці - це засіб забезпечення матеріальних потреб працюючих у залежності від результатів їх колективної та індивідуальної праці через систему законодавчих, нормативних, економічних, соціальних та організаційних чинників і заходів, пов'язаних з виробництвом.

Безперечно, основою матеріального  стимулювання працівників підприємств  виступає заробітна плата, як винагорода за працю, яку відповідно трудового  договору роботодавець виплачує робітникові.

Таблиця 1 Матеріальні та нематеріальні стимули до праці

Крім того, матеріальне  стимулювання виражається в видах, формах і системах оплати праці.

Висновки

 Непомітний для недосвідченого  ока процес втрати інтересу  працівника до праці, його пасивність  приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник  раптом виявляє, що йому доводиться  вникати у всі деталі будь-якої  справи, виконуваного підлеглим,  що, у свою чергу, не виявляють  ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає. Щоб не дозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен досягти максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким

ресурсом як люди, менеджеру  необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або не мотивуючи їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина – істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

Список використаних джерел:

1. 1. Прозман О.А. Мотивація персоналу на підприємствах//Формування ринкових відносин в Україні.- №9(88).-2008р.-с.139-142.
2. 2. Капустянин К.О. Формування цілісної системи мотивації персоналу підприємства в контексті управління прибутком підприємства//Економіка та підприємництво.№1.-2009р.-с. 159-164.
3. 3. Городецька Л.О, Беженар Ю.О. Удосконалення систем стимулювання праці персоналу підприємства// Проблеми підвищення інфраструктури: Збірник наукових праць. – К.: НАУ – 2007. - №15. – с. 120 – 129.
4. 4. www.management.com.ua

Міністерство освіти та науки, молоді та спорту України

Кіровоградський інституту комерції

На тему: НЕМАТЕРІАЛЬНЕ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

Виконав: студент 4курсу,

Групи КМ-81

Литвиненко Микола

Кіровоград-2011рік