Новые модели развития предприятия

Организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Современным консультантам в этом помогает концепция жизненных циклов одновременно простая и поразительно ёмкая модель развития — она описывает развитие бизнес-организации как живого организма, который   рождается, развивается и умирает. Еще в 1965 году Дж. Гарднер (англ. J. Gardner) писал: "Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками."

Такое понимание развития организации помогает осмыслить  его исходя из органичной совокупности факторов влияющих на него и этапов, которые организация проходит в  своем развитии, следовательно, появляется возможность прогнозировать проблемы, характерные для организации  в целом на том или ином этапе. А, как известно, "кто предупрежден - тот вооружен". Прогноз дает возможность  разработать стратегию борьбы с  теми проблемами, которые встают на пути развития, тем самым уменьшить  ущерб, причиняемый кризисом организации, а, возможно, и спасти ее от развала.

Не секрет, что многие идентичные компании с равно одинаковыми  условиями на начальном этапе, достигают  разных целей и получают разные результаты. Некоторые очень успешны и  приносят хорошую прибыль, другие посредственны и имеют средние показатели, а третьи, вообще, сходят с дистанции. Факторов, влияющих на деятельность той или иной организации, множество, и все они в равной степени воздействуют на развитие предприятия.

Ученые еще пару столетий назад определили цикличность большинства  процессов происходящих на планете, не только глобально, но и в специфичных  направлениях. Каждый цикл можно характеризовать  как отдельный этап развития процессов  в-общем.

Вкратце, чтобы понять общую  динамику становления организации, следует рассмотреть примерные  этапы ее развития. Если вы вдруг  поймете, на каком из этапов находитесь, срочно делайте выводы, а если вы только в начале пути, старайтесь не допустить ошибок, приводящих к неприятным последствиям.

Первым этапом является организация  самой компании. Он характеризуется  отсутствием какой-либо корпоративной  культуры и контроля над происходящими  внутри процессами, большинство начинаний  появляются стихийно и не носят финансовый подтекст. Коллектив фирмы «заражен»  общей идеей и с энтузиастом  берется за работу. Компания пытается определить свое место на рынке, понять целевую аудиторию и найти  ключевых клиентов. Нет четкого контроля результатов деятельности, отсутствует  общая стратегия развития и цели организации. Общение происходит более  плотно, нет четкой иерархии подчиненных, сотрудники «на короткой ноге» с  директором. О коммерческой безопасности никто не думает, нет четкой фиксации поступаемой информации. Плюс в том, что директор (он же, скорее всего, и хозяин бизнеса) видит все процессы внутри компании и может их контролировать.

Второй этап можно назвать - активный рост и «набирание» оборотов. В компании начинает действовать  активная кадровая политика, многие сотрудники не приживаются, но те, кто выдерживает, становятся основой сильной команды. Компания определяет приоритеты развития, своих потенциальных клиентов и  свой конечный продукт или услугу. Руководство пытается также как и раньше контролировать лично всю компанию, но это уже физически невозможно и начинаются грубейшие ошибки в управлении и организации работы.

Третий этап – это этап стабильности во всех областях. Компания представляет собой устойчивый достаточно мощный корабль, который уверенно плывет сквозь просторы рынка. У фирмы хороший  имидж, для сотрудников работать в ней очень престижно. Растет число менеджеров непонятно чего, заменяющих обязанности непонятно  кого. Четкое разделение обязанностей способствует появлению дел, которые  не входят в компетенцию ни одной  из служб компании. Это ведет к  простою и затягиванию сроков. Наемное руководство становится нормой. Реальных учредителей теперь не видит никто. Развивается система  безопасности предприятия.

Последний, исходя из цикличности, этап носит название «расцвет бюрократии».

 Это очень сложный  период для компании, и если  руководство допустило его появление,  то это серьезный звоночек  для переосмысления всей деятельности, состава, структуры и стратегии  предприятия. Рынок требует постоянно  следить за спросом и конкурентами, компания теряет гибкость. Сложный  управленческий аппарат не способен  во время принимать решения  и конструктивно реагировать  на изменение ситуации. Количество  всех мыслимых и немыслимых  регламентов огромно, все подчинено  строгому «бумажному» контролю. Также распространено «перетягивание»  власти между топ-менеджерами, борьба за власть становится основной деятельностью данных сотрудников. Учредители не понимают, что это начало конца, становятся абсолютно недосягаемыми для персонала, размягченные прибылью, они слабо следят за расходами организации, которые колоссальны. Компания абсолютно не защищена от возможных кризисов и атак конкурентов, что ставит бизнес под угрозу.

Все это очень печально, но редко когда происходит именно так. Вследствие индивидуальности каждой организации, маячки могут быть разные, но если вы все-таки видите сходство, с  каким-либо этапом, сделайте все возможное, чтобы избежать последнего. Личность руководителя – это главный актив  компании, определяющий развитие предприятия  и его жизненные циклы.

Становление какой-либо компании можно рассматривать с нескольких точек зрения: со стороны организационного развития, наличия финансовых ресурсов и развития кадровой политики.

Организационное развитие

Роль организационного развития предприятия трудно переоценить. Достаточно ответить на вопрос: может ли фирма  эффективно работать, не развиваясь организационно? Допустим, что есть организация, которая  на определенном этапе остановилась в своем организационном развитии. Бизнес-процессы внутри компании приводят к достижению всех намеченных показателей. Но по истечению определенного периода  времени, изменившаяся рыночная среда  требует изменений внутри компании. Процессы внутри фирмы становятся менее  эффективными, что влияет на конкурентные преимущества организации. В итоге  в лидерах оказываются компании, которые следят за рынком и проводят нужные организационные изменения  вовремя, таким образом, подстраиваясь  под потребности рынка и принося  максимальную полезность. То есть можно  сделать вывод, что качественное организационное развитие компании является залогом его успеха на рынке.

Интересен тот факт, что  каждая отдельно взятая компании совершенно индивидуально использует свой потенциал  развития. Поэтому степень успешности компаний различается. В-общем можно выделить три вектора организационного развития компаний в настоящее время: механический рост, определение стратегического развития с помощью экспертов, определение стратегического развития с помощью научных методов.

При механическом росте компании главной характеристикой является постоянный рост производственного  потенциала. Найм сотрудников происходит исключительно при появлении проблем в качестве инструмента их решения. Преимуществом механического роста являются небольшие затраты на организационное развитие. Недостатком же становится неуправляемость разрастающегося предприятия.

Эффективность определения  стратегического развития с помощью  экспертов зависит от квалификации самих экспертов. Очень часто  в роли них выступают сотрудники предприятия, например, финансовый или  коммерческий директор, главный бухгалтер, главный инженер и так далее. Интересен тот факт, что привлечение  подобных экспертов оборачивается  минусом для компании. Так как  большинство из них старается  угодить руководству и преподнести  более радужную картину или ввести новомодные, но ненужные предприятию  методы или инструменты. Немаловажным является в данной ситуации и статус сотрудника.

Применение научных методов  основывается на внедрении системного подхода. Компания представляется как  единая система управления бизнесом. Все элементы как внутренние, так  и внешние рассматриваются взаимосвязано, в комплексе. При таком подходе  к организационному развитию выявляются составляющие и на основе них применяются  соответствующие модели развития.

В настоящее время на предприятиях применяется односторонний подход к организационному развитию: руководство  связывает все проблемы с человеческими  ресурсами, либо развивается, не учитывая человеческий потенциал предприятия. Это в корне неверно. Для эффективного развития нужно гармоничное сочетание  аналитики и целеполагания.

За двадцатый век в  мире было разработано около десятка  работающих теорий, мы рассмотрим некоторые  из них. Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами.

Модель Айзедиса

В данной модели компания рассматривается  как живой организм и проходит соответствующие этапы. Она наглядно показывает, как развивается предприятие, но не указывает, к какому этапу следует  стремиться, чтобы удержаться на плаву  наибольшее количество времени и  процветать. Модель показывает, какие  опасности ждут компанию на той или  другой ступени развития.

Модель Грейнера

Главное отличие этой модели от предыдущей – это то, что она  описывает развитие компаний через  кризисные моменты. Грейнер определил пять этапов развития организаций, каждому из которых предшествует кризис организационного развития. То есть переход от одной стадии к другой происходит только после преодоления очередного кризиса.

Многие крупные предприятия  действительно в своем развитии проходили большинство этапов, но в настоящее время неправильно думать, что современные компании будут проходить подобный путь. Но эта модель также как и предыдущая не дает ответа на вопросы: какой из этапов наиболее «комфортный» для организации и как преодолеваются кризисы?

Для того чтобы выжить в  условиях рынка, предприятие должно преодолевать кризисные моменты  в развитии. Поэтому компания должна постоянно совершенствовать систему  ведения бизнеса.

Экономическое развитие

В своем развитии каждая компания сталкивается с вопросом: что важнее экономический рост или финансовая устойчивость предприятия? Зачастую жертвовать приходится либо тем, либо другим, но многие пытаются совмещать активное развитие с наличием нужного количества денежных средств. Мерой финансово-экономического состояния является финансово-экономическое  равновесие, складывающиеся из равенства  собственного капитала и нефинансовых активов и из равенства заемного капитала и финансовых активов. Устойчивым можно считать такую организацию, нефинансовые активы которой находятся  в собственности, а финансовые являются заемными.

Финансирование развития предприятия только за счет средств предприятия при наличии плохих показателей доходности, может очень сильно ударить по финансовому положению компании. Если руководство организации склоняется к стратегии роста фирмы, то следует привлекать финансовые рычаги.

Развитие кадров

Особенностью предприятий  на этапе создания является наличие  небольшого количества сотрудников  выполняющих смешанные функции, то есть отсутствие четкой специализации  персонала. Для начального этапа  развития предприятия характерно отсутствие какой-либо кадровой политики и контроля. Работники с руководством находятся  «на короткой ноге», сотрудники разделяют  идеи руководства и при наличии  невысоких зарплат с энтузиастом  решают задачи, так как олицетворяют себя и коллектив как одно целое, как одну семью.

При хорошем положении  дел на предприятии следующим  этапом является рост численность персонала, формирование отделов и начальной  структуры организации и системы  управления. Именно на этом этапе впервые  начинают внедряться мотивационные  программы, льготы, ощущается четкое формирование основного состава  и потребность в квалифицированных  кадрах. Начинается разделение труда, разрабатываются регламенты или  иные документы, фиксирующие права  и обязанности сотрудников, оплату труда и порядок перемещения  информации внутри организации. Происходят зачатки бюрократии, кадровой и не только.

Третьим этапом является разрастание  отделов, а, как следствие, существенное увеличение численности работников. Бюрократия правит компанией. Затраты  на персонал растут: осуществляется обучение, повышение квалификаций, командировки и дополнительные льготы и субсидии. Приглашаются различные тренеры  для внедрения мотивационных  программ.

Персонал является самым  чувствительным элементом организации, его поведение отражает все изменения, происходящие внутри фирмы. Вообще о  сотрудниках компании, об их важности для организации и мотивации  написано очень много, и это тема для отдельной статьи.

Руководство

При написании статьи про  развитие предприятия глупо будет  не упомянуть влияние и важность личности руководителя для развития организации в-целом. От руководства  зависят ключевые решения, скорость их принятия и многое другое. Руководитель как капитан ведет свой корабль  по просторам рыночных отношений, строит его и обновляет. Это тот человек, который имеет собственное видение, знает, когда и что надо делать, он родоначальник бизнеса. Руководство – это основной фактор управления и результативности организации.

Организация в своем развитии претерпевает множество этапов и  преодолевает множество трудностей. Внешняя среда постоянно изменяется, поэтому и предприятие должно меняться, с четким вектором развития вверх. Выжить в современных рыночных условиях очень трудно, большинство  предприятий сгорает в период от года до трех лет существования. Только изменяясь и развиваясь, оно  способно работать эффективно и приносить  пользу обществу. А для этого требуется  построение системы, сочетающей в себе множество элементов и учитывающей  большое количество факторов.

История разработки концепции жизненных циклов развития организации начинается с 1965 года и работ Дж. Гарднера.  Первая модель развития организации появилась в 1967 году, авторами ее были Г. Липпитт и У. Шмидт. Далее шло развитие, углубление и спецификация представлений об организационном развитии и по мере накопления эмпирических и теоретических данных появлялись все новые и новые модели. Появились модели Б.Скотта(1971г), Л.Грейнера(1972), У.Торберта (1974), Ф.Лидена (1975), И. Адизеса (1979), Р. Куинна и К. Камерона(1983), Р. Дафта. и других. Есть и модели русских авторов   -   модель Е.Емельянова и С. Поварницыной, модель Г. Широковой.

Первая модель, которая  до сих пор активно применяется, появилась еще в 1972 году Американский специалист в области менеджмента  и экономики Ларри Грейнер (англ. Larry Greiner) в своей работе "Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции" (англ. "Evolution and Revolution as Organizations Grow")  описал организацию как развивающуюся систему и выделил стадии, которые она проходит в своем развитии. Предпосылкой к этой работе явилась идея Грейнера, что на будущее организации в большей степени влияет ее история, чем внешние силы. Он почерпнул эту идею в теории некоторых европейских психологов, она говорит о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, Грейнер выделяет пять стадий, через которые должна пройти развивающаяся организация:

Стадия 1. "Рост через креативность". Предприниматель обеспечивает очень  мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить "идею" в  жизнь и заставить остальных  поверить в нее. Если удается убедить  работников поверить в "идею"  и  организация "попадает в струю", то организация начинает  расти  – увеличивается количество заказов  и соответственно растет количество работников.  По мере роста компании предприниматель постепенно теряет прямой контроль над деятельностью  своих подчиненных. Одной "идеи" уже становится мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании  полномочий становится все актуальнее. Концом первой стадии является "кризис лидерства".

Стадия 2. "Рост через директивное  руководство". Если организации удается  преодолеть "кризис лидерства", то она переходит на вторую стадию развития, на которой профессиональные менеджеры  выстраивают организационную структуру, прописывают многие функции и  зоны ответственности. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается, как и на первой стадии, только делегированием полномочий.

Стадия 3. "Рост через делегирование". В первую очередь в растущей организации  значительными полномочиями наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организации появляются новые, уникальные системы мотивации работников, такие как бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка организации, отдавшая часть своих полномочий, сосредоточивается на общем стратегическом развитии, что, несомненно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но с течением времени руководство теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах, зачастую, тратят больше времени и ресурсов на достижение целей своего подразделения, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, менеджеры не могут быть просто и быстро заменены. Наступает "кризис контроля", который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. "Рост через координацию". Координационная деятельность заключается  в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако, право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный "кризис волокиты".

Стадия 5. "Рост через сотрудничество". Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически, на этом этапе может быть введена матричная структура.

Кризис на этой стадии Грейнер видит в "психологической пресыщенности" сотрудников, уставших от постоянных инновационных введений.

Ларри Грейнер одним из первых стал рассматривать организацию как организм, будущее которого зависит не только от тех условий в которых она находится в данный момент, но и от той истории, которая существует у организации. Таким образом, Грейнер считает, что жизнь организации состоит в продвижении через стадии , где каждый эволюционный период создает свою собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

Но модель Грейнера, являясь одной из первых, описывает организационное развитие довольно обще, выделяя, лишь, в общих чертах стадии развития организации. Грейнер не рассматривает то, как и почему успешные организации неожиданно перестают существовать, давая лишь общее описание кризисов. В модели не дается никаких временных оценок существования компании на той или иной стадии. Не говорится, так же, об изменениях в корпоративной культуре, в стиле управления организациях и о тех качествах которыми должны обладать работники и менеджеры на разных этапах истории компании, и о тех внешних факторах которые очень сильно влияют на развитие организации.

Эта модель, являясь первой и довольно общей, дала толчок для  дальнейших исследований  области  организационного развития. Используя  идею о том, что организация развивается  подобно живому организму, появилась  возможность рассматривать организацию  во всей совокупности протекающих в  ней процессах, дополнить и развить  модель Ларри Грейнера.

Стратегическое управление происходит в условиях постоянных изменений  внутренней среды и окружающей обстановки, требующей постоянной адаптации  системы менеджмента и его  организационной структуры к новой ситуационной характеристики. Первичными, такими, которые вызывают корректировки инструментов стратегического управления в целом, изменение рыночных позиций, можно назвать именно изменения окружающей среды. Изменения в пределах предприятия является ответной реакцией на этот процесс за пределами предприятия. Существует точка зрения, согласно которой изменение окружающей среды является причиной изменений в организации, но толчком к изменениям выступают следующие кризисы:

Такие, которые могут возникать  в сфере управления финансами  вследствие неадекватных управленческих решений относительно денежных потоков  — кризис ликвидности;

За возникновения незапланированных  отклонений от намеченного курса  развития, невыполнение плановых или  нормативных показателей получили название кризиса успеха;

Вследствие ошибок при  управлении потенциалом и принятии управленческих решений, приводящих к  уменьшению потенциальных возможностей и способностей быть конкурентоспособным  — это ситуация принимает форму  кризиса стратегии.

Указанные ситуации являются широко распространенными в современной  практике деятельности предприятий  по производству одежды результате осложнения содержания окружающей среды и усиление степени его турбулентности. Предприятия  в современных условиях оказались  в ситуации роста стоимости ресурсов при их ограниченности, усилении конкурентной борьбы, политической нестабильности и постоянных институциональных  трансформаций.

Много ошибок в управлении предприятием являются типичными и  связаны с состоянием предприятия  на определенном этапе его развития. Это обусловливает необходимость  разработки моделей организационного развития, которые позволяют вычленить  исторические этапы дееспособности предприятия с целью диагностики  проблем, возникающих на отдельных  стадиях.

Наиболее распространенной можно назвать модель Айзедиса, который выделяет следующие этапы: зарождение, детство, зрелость, расцвет, стабильность, аристократию, раннюю бюрократию, бюрократию и смерть. Положительным в этой теории является то, что сделано типологизация возможных проблем и ошибок управленцев в зависимости от стадии развития.

Второй обще признанной моделью развития организации является модель Грейнера, в которой автор предложил описание развития компании через прохождение определенных кризисных моментов, которые отделяют один этап от другого.

Первая стадия по модели Грейнера основана на творчестве и проходит на основе использования творческого потенциала учредителей. Главное внимание на этой стадии придается вопросам разработки продукта и маркетинговым аспектам его продвижения на рынок. Эта стадия заканчивается кризисом лидерства.

Вторая стадия организационного развития основана на руководстве, она  наступает после преодоления  кризиса лидерства и предусматривает  организационное рост, который зависит от четкого планирования деятельности предприятия и применения высокопрофессионального менеджмента. Главной угрозой для этой стадии, которая приводит к кризису автономии, выступает бюрократизация менеджмента и ограниченность творчества в принятии решений на уровне среднего звена управления. Система менеджмента вызывает кризис, суть которой заключается в отсутствии взаимопонимания о степени свободы и креативности на различных уровнях менеджмента.

Третья стадия развития основана на делегировании полномочий, которая  возникает вследствие преодоления  предыдущего кризиса и содержит перестройку организационной структуры, децентрализации функций и демократизацией  управления. Эти перестройки увеличивают  потенциальные возможности предприятия, активизируют инициативность, но со временем приводят к кризису контроля, которая  означает ухудшение выполнения функции  контроля высшим руководством предприятия.

Следующая стадия основана на координации функционирования подразделений  предприятия. В структуре предприятия  возникают стратегические единицы, наделенные высокой оперативной  самостоятельностью, но строго контролируются с верхнего уровня управления. Доказано, что при прохождении данной стадии возникают своеобразные границы  между центром и функциональными  подразделениями, и получило название кризиса границ.

Последним выделено этап развития организации, базирующийся на сотрудничестве. Развитие организации на этом этапе  становится возможным при условии  формирования общих ценностей, которые  разделяют ее члены. Значение формальной структуры уменьшается, возрастает роль наличии единой команды. Эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости, или кризисом доверия, когда члены команды устают от взаимодействия и сотрудничества.

Мироненко Ю. и Тереханов А. предложили модель организационного развития, которая включает следующие этапы:

1. Идея создания компании.

2. Реализована бизнес-идея.

3. Структуризация организации.

4. Рациональное управление  бизнес процессами.

5. Рациональное управление  потенциалом компании.

6. Рациональное управление  нематериальными активами.

Основным недостатком  указанных моделей развития выступает  то, что они отражают внутренние противоречия развития организации  и не связаны с влиянием изменений  внешнего окружения. Не вызывает сомнения, что определенный тип организационной  структуры менеджмента соответствует  определенным внутренним потенциальным  возможностям, которые определяют возможности  применения конкретной стратегии развития предприятия. Внедрение стратегии, достижения стратегических целей обеспечиваются специализированными функциональными  подразделениями с определенной системой взаимоотношений. Но упор на конкретном функциональной нагрузке в пределах функциональных департаментов и взаимосвязи между ними зависит от конкретного воздействия изменений во внешнем окружении. Вследствие изменений окружающей обстановки в ходе организационного развития происходит перестройка функциональных служб, перераспределение их лидирующего положения в процессе реализации стратегии компании. Отсутствие реакции организационной конструкции компании на вызовы внешнего окружения безусловно приводят к потере контроля за реальностью ситуации, что вызывает снижение эффективности деловой активности предприятия, а соответственно и снижению его конкурентоспособности.