Обеспечение эффективного переговорного процесса

Оглавление

Введение……………………………………………………………………..1-3

1. Обеспечение эффективного переговорного процесса…………..…….4-7
2. Представить общую характеристику конкретной организации. Схематично изобразить организационную структуру управления организации. Выделить на схеме и ниже описать существующие типы полномочий. Предложить мероприятия по совершенствованию организации взаимодействий и полномочий в данной организации.8-11
3. Назовите три группы управленческих кадров, которые выделяют в организации в связи с горизонтальным разделением труда: руководители, специалисты, служащие; функциональные менеджеры, генеральные менеджеры, линейные менеджеры, аппаратные менеджеры; менеджеры низового уровня,  менеджеры среднего уровня,  менеджеры высшего уровня………………………………………..……12

Заключение…………………………………………………………….……..13

Библиографический список………………………………………..……14-15

Введение

Время, в которое мы живем, - время стремительных перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это – свершившийся переход от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной системы к рынку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Эти изменения  в обществе настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, мы должны начать перестройку с самих себя. С легкой руки американцев этому всему есть весьма емкое определение – “challenge”.

Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по

руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о “революции менеджеров”, когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. Но не стоит забывать, что для достижения столь внушительной мощи, эти компании прошли через многие годы тяжелых работ, неудач и потерь в области собственной реструктуризации. И только эти бесценные наработки, основанные на собственном (реже – чужом) опыте привели в итоге к созданию эффективно действующей системы для данного конкретного предприятия. Аналогично и подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей. Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия  его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы. Упрощенно организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное

предприятие. И  не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень.

Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.

1. Обеспечение  эффективного переговорного процесса 

Переговоры – это деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения. На протяжении  всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к согласию, они должны вести переговоры. 

 Переговоры  протекают в виде деловой беседы  по вопросам, представляющим интерес  для обеих сторон, и служат  налаживанию кооперационных связей.  

 Переговоры  существенно различаются по своим  целям: заключение договора о  поставках, на проведение научно-исследовательских или проектных работ, соглашение о сотрудничестве и координации деятельности и т. д. 

 В процессе  переговоров люди хотят:

-добиться взаимной  договоренности по вопросу в  котором как правило сталкиваются  интересы;

-достойно выдержать  конфронтацию, неизбежно возникающую из-за противоречивых интересов не разрушая при этом отношения. 

 Чтобы достичь  этого надо уметь:

a)     Решить проблему;

b)    Наладить межличностное взаимодействие;

c)     Управлять эмоциями.  

 В соответствии  с этим большим разнообразием отличается и сам ход переговоров. Они могут протекать легко или напряженно партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к какому-либо соглашению.

Переговоры  требуют хорошей подготовки.

-анализ проблемы (определение предмета переговоров, информация о партнере, наличие альтернатив, ваши интересы и интересы партнера);

-планирование  переговоров (выработка переговорной  концепции, определение целей, задач, стратегии переговоров, экономические расчеты, основные позиции, возможные варианты, подготовка необходимой технической и справочной документации);

-планирование  организационных моментов;

-первые контакты  с партнером.

Ведение переговоров.  

 Нельзя предложить  точную модель проведения любых  конкретных переговоров, если не считать, конечно, крайне обобщенные схемы:

-приветствие  и введение в проблематику;

-характеристика  проблемы и предложения о ходе  переговоров;

-изложение позиции  (подробно);

-ведение диалога;

-решение проблемы;

-завершение. 

 Надо исходить  из того, что переговоры необходимы и полезны для решения кооперационных задач отдела предприятия комбината. Если мы хотим чтобы переговоры прошли конструктивно и с пользой для обеих сторон надо учитывать приведенные ниже рекомендации. 

Надо настойчиво добиваться намеченной цели убедительно аргументировать свои предложения, но не будьте слишком упрямы и глухи к мнению партнера: на переговорах, как известно приказов не отдают. 

Достойно представлять свои интересы вносить предложения  по решению обсуждаемой на переговорах проблемы. 

Стремится достичь  таких соглашений, которые бы отвечали интересам не только вашей службы, но и общества в целом. 

Надо помнить, что субъективными важнейшими условиями  успешного ведения переговоров  являются:

-         политическая компетентность и сознательность;

-         реалистичный  подход и заинтересованность в деловом общении;

-         сила воображения и дар комбинирования.

  Было бы иллюзией  полагать, что собеседника можно  перехитрить с помощью разных  условий и трюков или с “ломом в руках” заставить его пойти на чрезмерные уступки. 

На любых  переговорах не обойтись без терпеливой целенаправленной аргументации. Вот  что следует делать на переговорах:

-        использовать временный фактор для давления на собеседника;

-       “давить” на собеседника сроками;

-        добиваться для себя преимуществ путем имитации “недопонимания”, одурачивания, лести и т. д. 

 Чтобы переговоры  развивались успешно необходимо  сразу же после их начала  постараться найти общую с  партнером позицию. В начале переговоров затроньте бесспорные не вызывающие разногласий аспекты обсуждаемого предмета.          После этой фразы переходите к обсуждению таких пунктов, договориться по которым можно относительно легко. И только после этого остановитесь на важнейших вопросах повестки переговоров требующих подробного обсуждения. С самого начала серьезно воспринимайте высказываемые партнером по переговорам мнениям обоснованиям проблемы требованиям оговоркам пожеланиям и т. д.

Чтобы не мешать развитию переговоров не акцентируйте внимание на расхождение во взглядах, если они не принципиальны. Надо говорить спокойно и контролировать свою речь; когда вы знакомите партнера с соответствующей проблемой, характеризовать причины ее возникновения и возможные последствия, а также невыясненные пункты переговоров. Обобщая сказанное, следует выделить, что поведение должно соответствовать возникающим на переговорах ситуациям. Они оцениваются через визуальный контакт с собеседником: участники переговоров должны говорить убедительно, но не навязчиво.

Не пытайтесь  парировать утверждения партнера с  помощью встречных утверждений. Попросить его уточнить, почему он придерживается изложенной точки зрения. Руководители, обладающие опытом ведения  переговоров, придерживаются следующего принципа: они концентрируют внимание на предмете и одновременно учитывают личностные качества партнера. Надо позаботиться о том, чтобы партнер мог спокойно изложить свои аргументы возражения предложения. Для всех участников переговоров, прежде всего, важно “уловить” конкретную ситуацию, т. е. выяснить позицию собеседника по отношению к предмету переговоров и сопоставить эту оценку с собственными целевыми ориентациями.   Поэтому всегда будьте, настроены на “прием”. Если внимательно выслушать партнера это создаст основу для прогресса на переговорах, поможет понять проанализировать и оценить позицию собеседника. Это позволит избежать ненужных встречных вопросов недоразумений и обеспечит плавный ход обсуждений затронутых на переговорах вопросов.

Обобщая сказанное, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что важнейшими предпосылками успешного проведения переговоров является хорошая подготовка концентрация на предмете ориентированное на решение проблемы мышления стремление выработать общую позицию учет личностных качеств партнера реализм соблюдение интересов гибкость и т. д.

Обобщая сказанное, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что 

важнейшими  предпосылками успешного проведения переговоров является хорошая подготовка концентрация на предмете ориентированное  на решение проблемы мышления стремление выработать общую позицию учет личностных качеств партнера реализм соблюдение интересов гибкость и т. д.

2. Представить общую характеристику конкретной организации. Схематично изобразить организационную структуру управления организации. Выделить на схеме и ниже описать существующие типы полномочий. Предложить мероприятия по совершенствованию организации взаимодействий и полномочий в данной организации

Швейная фабрика  женской одежды "Первомайская заря" создана в 1926 году. Сегодня она представляет собой производственно-торговый холдинг, оборот которого в прошлом году составил $12 млн., а объем производства достиг 650 тыс. единиц продукции (3% российского рынка женской одежды). В компании работает 1100 человек. В 1992 году фабрика была приватизирована – акции достались трудовому коллективу. В 1996 году контрольный пакет "Первомайской зари" выкупила датская компания Kurt Kellermann (позже переименована в SMAPS), остальные акции остались у сотрудников предприятия. 1999-2001 годы стали для "Первомайской зари" периодом бурного роста. Компания вывела на рынок марки сезонной одежды ci mi, "Зарина-Complect", "Зарина-Complect-Plus" и новую брючную линию. В это же время началась трехлетняя программа технического переоснащения, в которую было вложено около $200 тыс. В результате объемы производства увеличились более чем на 20% (с 522,5 тыс. до 634,3 тыс. единиц продукции при ассортименте более чем в 300 наименований), а оборот вырос с $4,789 млн. до $9,864 млн.

Осенью прошлого года был запущен проект по созданию сети розничных магазинов befree – в ближайшем будущем все магазины "Зарина" будут переименованы в befree.

Изначально  структура этой швейной фабрики  строилась по линейно-

функциональному принципу. Это привело к тому, что в 2000 году предприятие столкнулось с серьезными проблемами. Начались срывы сроков изготовления коллекций, собственные фирменные магазины не справлялись с реализацией увеличивающегося ассортимента, а среди менеджеров стали часто возникать конфликтные ситуации. Обороты компании неуклонно падали. Появилась неразбериха в отношениях между подразделениями. Сотрудники никак не могли договориться, кто и за что должен отвечать. Все это приводило к постоянным сбоям на производстве – срывам сроков доставки тканей, исполнения заказов и т.д.

В итоге было решено изменить структуру управления компанией, заменив

структуру на матричную, путем создания самостоятельных  бизнес-единиц.  В каждой такой бизнес-единице руководство объединило проектирование коллекции, выпуск и продажу изделий. В результате появилось сразу несколько так называемых управлений марками, каждое со своим штатом дизайнеров, менеджеров по закупкам и продажам. Они одновременно подчиняются руководителю управления и функциональным топ-менеджерам "Первомайской зари". А руководители управлений и функциональные директора в свою очередь находятся в непосредственном подчинении у генерального директора. Ассортиментный блок в компании упразднили – вместо него создали конструкторскую группу, в которую вошли швеи, принимающие заказы от управлений марками. В настоящее время матрица включает в себя такие торговые марки, как Zarina, Zarina-Plus, "Зарина", "Зарина-Plus", Kellermann, Kelly и ci mi. Ими руководят в основном бывшие заместители гендиректора. Каждую марку обслуживают около 20 человек.

При минимальных  затратах на создание матрицы удалось  повысить эффективность предприятия, за счет чего увеличились объемы производства и обороты. Кроме того, если раньше к концу сезона оставались непроданные вещи в некоторых коллекциях, которые в среднем составляли 20-30%, то сейчас удалось снизить этот показатель до 10-15%, что сопоставимо с западным модным бизнесом. В планах компании – к 2005 году увеличить объем продаж не менее чем в три раза и довести свою долю рынка до 5%.

Скандинавы  собираются вложить в "Первомайскую зарю" в течение трех лет около $8 млн., получив взамен 18,75% акций. На сегодняшний день инвестировано уже около $3 млн. Ни для кого не секрет, насколько серьезно подходит инвестор к организационному процессу в развивающейся структуре. Для иностранного инвестора важно, как в компании соблюдены регламент и другие формальные вещи. Все это было достаточно туманно вплоть до реструктуризации.

 Теперь же с переходом на матричную структуру, фабрика стала более открытой и “прозрачной” для инвесторов.

Владельцы "Первомайской зари" разработали бизнес-план дальнейшего  развития компании. Ей предстоит пройти через еще одно преобразование – превратиться из производственного предприятия в торговое, ориентированное на рынок, а не на производство. Кроме того, компания намерена и дальше расширять матричную структуру, пополнив ее еще несколькими бизнес единицами. Руководство собирается выделить производство в дочернюю компанию и постепенно перенести его в Псковскую область, тем самым, сэкономив на стоимости земли. Хотя некоторое количество зданий, принадлежащих компании, есть и в Санкт-Петербурге. Планируется подготовить программу использования питерской недвижимости и расширить матрицу за счет еще одного бизнес- подразделения по недвижимости.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой

степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности.

3. Назовите три группы управленческих кадров, которые выделяют в организации в связи с горизонтальным разделением труда: руководители, специалисты, служащие; функциональные менеджеры, генеральные менеджеры, линейные менеджеры, аппаратные менеджеры; менеджеры низового уровня,  менеджеры среднего уровня,  менеджеры высшего уровня

По горизонтали  труд разделяется по признакам: 

 Функциональному (специализация работников по видам деятельности) – ИТР; функциональные специалисты: бухгалтеры, маркетологи; рабочие; служащие.  
По товарно-отраслевому (связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций – специализация продавцов на продаже 1-го. какого-либо товара).

Квалификационному (при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности  работ и необходимой для их выполнения квалификации). Старший  продавец, продавец, младший продавец.

Так как работа в организации разделена на части, кто-то должен её координировать, согласовывать. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Управленческий труд отделён от остального труда, такое разделение называется вертикальным.

Большие организации имеют громадный объём управленческой работы, которая также разделяется по горизонтали, во главе отдельных подразделений расставляются конкретные руководители (начальник отдела маркетинга, финансового и т.д) и по вертикале.

Заключение

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Оргструктуры  управления – как раз тот связующий  элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Как мы смогли убедиться  на вышеизложенном примере, та оргструктура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких  требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых оргструктур. Я уверена, что в результате этих действий мы скоро столкнемся с еще большим разнообразием оргструктур и подходов к управлению, каждый из которых будет еще полнее отвечать требованиям столь быстро изменяющейся окружающей среды.

Библиографический список

1. Веснин В. Р. Менеджмент : учебник для вузов / В. Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М. : ТК Велби. - 2006. - 504 с.
2. Виханский О. С. Менеджмент : учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. -  М. : Экономистъ, 2005. - 670 с.
3. Виханский О. С. Практикум по курсу «Менеджмент»/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М: Гардарики, 2005. - 288 с.
4. Глухов В. В. Менеджмент : учебник для вузов / В. В. Глухов. – 3 изд. – СПб.: Питер, 2009. – 600 с
5. Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. – пер. с англ. - 6-е изд. - СПб. : Издательство «Питер», 2004. - 864 с.
6. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента : учебное пособие / Н. И. Кабушин. – 10-е изд. – М. : Новое знание, 2007. – 336 с.
7. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М. : Дело, 2005. - 720 с.
8. Практикум по теории управления: учебное пособие / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М. : Финансы и статистика, 2007. – 304 с.
9. Робинс Стивен П. Менеджмент / Стивен Р. Робинс, Мэри Коултер. - пер с англ. - 6-е изд. - М. : Изд.дом «Вильямс», 2004. - 880 с.
1. Рой О. М. Теория управления : учебное пособие / О. М. Рой. – СПб. : Питер, 2008. – 256 с.
10. Семенов А. К. Основы менеджмента : практикум / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - М. : Дашков и К^о. - 2006. - 476 с.
2. Теория управления : учебник для вузов / под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – 3-е изд. доп. и перераб. - М. : РАГС, 2008. - 557 с.
11. Теребекин А. В. Менеджмент организации: учебник / А. В. Теребекин, Б.С. Касаев. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2009. – 408 с.
1. Шеметов П. В. Менеджмент: управление организационными системами : учеб. пособие / П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2007. – 406 с.
2. http://www.aup.ru Административно-Управленческий Портал - Публикации по экономике, финансам, менеджменту и маркетингу.
3. http://www.allmedia.ru Российский деловой портал информационной поддержки предпринимательства «Альянс Медиа».
4. http://www.consulting.ru Материалы анализа и исследований компаний, рекомендации по структурам, формированию культуры и т.д.
5. http://www.cfin.ru Сайт представляет собой хорошую открытую электронную библиотеку, которая постоянно обновляется и пополняется новыми материалами. Ресурс будет очень полезен менеджерам, отвечающим за развитие бизнеса и обучение персонала, преподавателям и бизнес-тренерам, аспирантам и студентам экономических специальностей. Очень много перекрестных ссылок  на сайты с подобной тематикой.
6. http://www.profy.ru Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту.
7. http://www.ptpu.ru Сайт журнала «Проблемы теории и практики управления». Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту.
8. http://www.devbusiness.ru Сайт «Развитие Бизнеса».
9. http://www.emd.ru Сайт компании «Евроменеджмент». Обзоры зарубежного и российского опыта управления современными компаниями.
10. http://www.econline.h1.ru – экономикс он-лайн. Сборник разнообразных ресурсов по экономике и менеджменту, в том числе электронные версии классических трудов.
11. http://www.e-xecutive.ru – российский сайт компании Ward Howell - одного из крупнейших headhunter`ов. Содержит новости бизнеса, очень интересные подборки свежих материалов по широкому кругу вопросов менеджмента. Позиционируется как "Сообщество менеджеров и профессионалов".
12. http://www.management.com.ua Портал «Менеджмент: методология и практика». Статьи по направлениям: стратегия, маркетинг и продажи, управление изменениями, финансами и т.д.  Одним из основных достоинств ресурса есть глоссарий современной бизнес-терминологии.
13. http://www.management-magazine.ru Портал электронного журнала «Менеджмент». На сайте представлены переводные лицензионные статьи о мировом опыте управления. Основной акцент представленного материала – это системы CRM, актуальность их использования и опыт внедрения.
14. http://mc-ma.narod.ru/portal.htm Портал «Русский менеджмент», на котором много конкретных примеров и иллюстраций из жизни современных российских организаций, полезных для выполнения контрольной работы.
15. http://www.mevriz.ru Сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом» На страницах журнала: теория, организация и экономика менеджмента; государственное управление; стратегический менеджмент; отраслевой менеджмент; управление международным бизнесом; управленческий консалтинг; экологический менеджмент; новые технологии менеджмента; дискуссионный клуб.