Обгрунтування господарських рішень і оцінювання ризиків

ЗМІСТ

стор.

ВСТУП……………………………………………………………………………3

1. Комплексний підхід до обґрунтування

     господарських рішень………………………………………………5

2. Зовнішні способи оптимізації  ризиків……………………….11

ІНДИВІДУАЛЬНА РОБОТА № 1……………………………………………..22

ІНДИВІДУАЛЬНА РОБОТА № 2……………………………………………..27

Література…………………………………………………………………..34

ВСТУП

Сучасний ринок являє  собою динамічно розвивається систему, базовими складовими частинами якої є підприємства . Процеси, характерні для ринку в цілому і обумовлені економічними законами, далеко не завжди викликають значущі для конкретного  суб'єкта господарювання позитивні  зміни. Виживання будь-якої комерційної  організації як самостійно існуючого  компонента ринкової системи, забезпечується не стільки виробництвом матеріальних благ, наданням послуг, або іншою  діяльністю, спрямованою на оплатне  задоволення ринкових потреб, скільки  умінням раціонально організувати і спрямувати використання наявних  обмежених ресурсів для досягнення максимально можливого результату. Цей результат, за класичним визначенням, полягає в підвищенні добробуту  членів організації.

Те, наскільки підприємство залежить від зміни факторів зовнішнього  середовища та інших випадкових подій, характеризує ступінь його економічної  безпеки. Високий рівень безпеки  гарантує конкурентну перевагу в  разі дійсного настання очікуваних змін в умовах господарювання, але вимагає  істотних витрат для підтримки.

Ефективна система забезпечення економічної безпеки на підприємстві повинна виконувати такі функції:

- вивчення та оцінка ймовірності настання несприятливих подій;

- розрахунок можливих втрат і труднощів, з ними пов'язаних, їх допустимого рівня без фатальних для суб'єкта наслідків;

- визначення частки ресурсів для зменшення найбільш серйозних ризиків;

- розробка комплексу заходів щодо забезпечення роботи підприємства при будь-якому ймовірному сценарії розвитку подій;

- оцінка варіантів управлінських рішень та їх наслідків з урахуванням невизначеності майбутнього;

- постійний контроль внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства для своєчасного виявлення джерел небезпеки.

Всі ці функції пов'язані  з поняттям господарського ризику і  з можливістю значно збільшити економічну ефективність за рахунок певного  припущення про майбутні події.

1. Комплексний підхід до обґрунтування господарських рішень

Обґрунтування ГР - підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям та реальним обмеженням.

  Наукова обґрунтованість рішень, їх оптимальність залежать, з одного боку, від ступеня досконалості методів, що використовуються у процесі розробки та реалізації рішень, з іншого - від рівня опанування персоналом комплексу методів [1, С. 25]. У зв’язку з цим викликає цікавість:

- загальна характеристика всієї сукупності наукових методів, використовуваних для прийняття ГР;

- визначення кращої сфери використання певної групи методів (окремого методу) залежно від типу рішення;

- умови, у яких приймаються рішення.

Вибір методів для обґрунтування  конкретних ГР має включати:

- аналіз господарської задачі щодо її змісту, можливості формалізації;

- вибір методів для пошуку оптимального варіанту рішення;

- визначення правил і умов застосування обраних методів.

Методи обґрунтування  рішення, як правило, використовуються комплексно. Це зумовлюється наявністю  формальних і неформальних факторів, які створюють ситуацію. Такі фактори  необхідно враховувати для остаточного  вибору рішення. Однак у кожному  конкретному випадку пріоритетною є одна група методів, на вибір  якої впливають: масштаб задачі, що розв’язується (глобальні й локальні); довгостроковість рішень (оперативні, тактичні, стратегічні); умови ПР (визначеності, ризику, невизначеності).

Під час розробки ГР найбільш точний результат можна дістати, застосовуючи математичні методи на основі формалізації завдання, хоча цей  шлях і складний. Дуже непросто точно побудувати модель досліджуваного об’єкта за обраним критерієм; навіть точне математичне розв’язання завдання може не враховувати можливі наслідки найбільш оптимальних рішень соціального, екологічного, ергономічного і т. п. характеру.

  Викладені вище судження, а також ряд інших особливостей діяльності керівника вказують на необхідність акцентування уваги ОПР саме на неформальні аспекти цього процесу. Тож доцільним є використання переліку запитань, що певною мірою можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок на даному етапі роботи [1, С. 32, 33]:

- що виграє фірма (менеджер) у разі прийняття цього рішення? (Варіанти рішення: гроші, час, стійкість, впевненість і т. ін.)

- чи існує взагалі потреба в якому-небудь рішенні?

- чи буде певне рішення кращим, ніж інше?

- чи досить у менеджера інформації, щоб прийняти оптимальне рішення?

- що втратить менеджер у разі прийняття такого рішення (гроші, час, престиж)?

- які нові завдання постануть перед менеджером?

- які нові обов’язки з’являться в менеджера?

- яка нова ситуація може виникнути?

- Які позитивні чи негативні побічні дії цього рішення можуть виникнути найближчим часом і у віддаленій перспективі?

- чи принесе користь (чи завдасть шкоду) іншим дане рішення?

- чи потребує ефективне виконання завдання згоди підлеглих із рішенням менеджера?

- чи погодяться підлеглі з прийнятим менеджером рішенням?

- чи виникнуть у результаті даного рішення нові проблеми?

- чи не призведе прийняте рішення до конфлікту між підлеглими, постачальниками, власниками й іншими учасниками бізнесу?

- чи будуть потрібні нові рішення після обраного рішення?

- чкі можуть бути наслідки прийняття та реалізації рішення?

По можливості відповіді  варто сформулювати кількісно. Треба  брати до уваги (враховувати кількісно) наслідки аварій, зриви планів, ризик, пов’язаний із даним рішенням. Бажано, наприклад, хоча б орієнтовно враховувати  несприятливі ринкові, правові, технологічні, техногенні, сезонні та інші умови, ймовірність виникнення яких та їх наслідки можуть виявитися дуже відчутними для компанії.

 Наслідки рішень тісно  пов’язані з тими критеріями, за якими оцінюють варіанти  цих рішень. Вибір критеріїв оцінювання  - дуже важливий етап роботи, тому його бажано проводити, об’єднавши зусилля хоча б декількох компетентних фахівців.

 Можливі критерії:

- технологічні (ремонтопридатність, надійність, міцність, якість, безвідходність, можливість автоматизації тощо);

- техніко-економічні (потужність, продуктивність, витрати часу, строк окупності, інвестиції, енергоємність, експлуатаційні витрати, дієвість реклами тощо);

- ергономічні (безпека, зручність в експлуатації, вплив на самопочуття працівника тощо);

- соціологічні (життєвий рівень, можливість підвищення кваліфікації, державна допомога, соціальні умови праці тощо);

- психологічні (навички керівництва, персональні особливості, поведінка в колективі тощо);

- естетичні (привабливість, упізнання, доцільність тощо);

- соціальні (юридичні норми, людський фактор, політичні наслідки тощо);

- екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, екологічний моніторинг і наслідки тощо).

Якщо ж рішення стосуються виробничих ситуацій, то брати до уваги  необхідно такі фактори, як: собівартість роботи; якість роботи; час її виконання.

Насамперед потрібно скласти  якомога повніший список можливостей. Потім приступити до вибору критеріїв  і рішень, проводячи оцінку з використанням  певної шкали оцінювання, що відповідає даному критерію (точні оцінки, наближені  оцінки, відносні оцінки, очки чи бали, словесні оцінки чи оцінки з використанням  апарата нечітких множин).

  Можливо виокремити три підходи [1, С. 40, 41,42] до обґрунтування та вибору рішень:

- концепція математичного вибору рішень (нормативний підхід);

- якісно-предметна концепція (дескриптивний підхід);

- комплексна концепція рішень.

У рамках математичної теорії прийняття рішень за допомогою нормативних  моделей вибір найкращих альтернатив  здійснюють, виходячи із заданого критерію та ситуації, у якій приймаються  рішення. Нормативні моделі наголошують  на тому, який в ОПР має бути підхід до прийняття рішень. Теорія заснована  на припущенні, що всі ОПР є «економічно  мислячими» людьми, котрі намагаються  максимізувати результати господарської  діяльності підприємства (наприклад, прибуток). Однак насправді ОПР не завжди прагне максимізувати економічний  результат, а приймає задовільне, «привабливе» рішення. У цьому випадку  під час прийняття рішень можуть використовуватися такі критерії, як: «прийнятна величина прибутку», «надійне виконання плану» тощо. Математична  теорія прийняття рішень не дає рецептів фактичного прийняття рішень.

  Спроби осмислити справжні причини прийняття рішень привели до виникнення методу дескриптивних моделей. В основі його лежить поведінкова теорія прийняття рішень, яка носить яскраво виражений пояснювальний характер рішення (тобто як фактично приймаються рішення), але не визначає (якими мають бути рішення). У цій теорії використовуються психологічні моделі, в яких враховуються процеси та сили, що пояснюють реальну поведінку ОПР. Особисті якості ОПР є визначальними у виборі рішення. Не всі керівники прагнуть до максимізації певного критерію, тому що люди по-різному ставляться до ризику й до оцінки очікуваних наслідків прийнятих ними рішень, а також до їх впливу на досягнення цілей інших людей чи груп. Опис того, чим керується ОПР, використання нею аргументів, технологічних аспектів цього процесу - важливе й складне завдання. Ця складність зумовлена тим, що багато кількісних оцінок рішення (наприклад, «вага» цілей і критеріїв) носять суб’єктивний характер.

Багато  рішень приймаються інтуїтивно. Тому в основі вибору рішень лежить комплексне використання нормативних і дескриптивних  моделей.

   Комплексний підхід має такі особливості:

-   побудова комплексних методик обґрунтування рішень, що сполучають у собі застосування взаємодоповнювальних методів;

- структуризація (структурування) - визначає місце й роль об’єкта дослідження у вирішенні завдань більш високого рівня (завдання фірми в завданнях об’єднання), виділяє основні елементи, встановлює стосунки між ними. Процедури структуризації дають змогу подати структуру завдання у вигляді, зручному для наступного аналізу, що має на меті досягнення бажаного результату;

- характеризація як метод повинна описувати визначену систему характеристик, що кількісно розкривають структуру проблеми;

оптимізація - припускає вибір найкращого варіанту рішення за конкретних умов.

Застосування цих методів  дає можливість знижувати невизначеність у процесі обґрунтування рішення  та підвищує ефективність діяльності ОПР;

сполучення формальних і неформальних методів обґрунтування рішень припускає  широке використання експертних оцінок і людино-машинних процедур підготовки прийняття рішень. Включення керівника  в процес прийняття рішення на всіх його етапах обов’язкове.

Завдяки комплексному підходу  можна сконцентрувати неформальне  мислення ОПР на найбільш критичних  аспектах проблемної ситуації, за якої приймається рішення, а також  на пропонованих альтернативах розв’язання  виниклої проблеми. При цьому виявляються та стають зрозумілішими приховані припущення, мотиви поводження, аргументи, що логічно включаються до моделі всього процесу.

2. Зовнішні способи оптимізації  ризиків

У ході розробки стратегії  підприємства концепція прийнятного  ризику реалізується у вигляді двостадійного  комплексу процедур «оцінки» і «управління  ризиком».

Оцінка ризику - це сукупність регулярних процедур аналізу ризику, ідентифікації джерел виникнення ризику, визначення можливих масштабів наслідків  прояву факторів ризику і визначення ролі кожного джерела в загальному профілі ризику даного підприємства. Оцінка ризику стратегії підприємства будується на всебічному (науковому, технічному, технологічному, господарському, маркетинговому, соціальному і т.п.) вивченні підприємства і середовища його функціонування як джерела ризику, аналізі зовнішніх і внутрішніх факторів ризику, складання ланцюжків  розвитку подій при дії тих  чи інших факторів ризику, визначенні показників оцінки рівня ризику, а  також на встановленні механізмів і  моделей взаємозв'язку показників і  факторів ризику.

Отримані оцінки рівня  ризику стратегії підприємства, взагалі  кажучи, можуть використовуватися двояко. По-перше, для попереднього упорядкування  за критерієм рівня ризику варіантів  стратегії або її елементів, по-друге, після вибору кращого в деякому  розумінні варіанти стратегічного  рішення отримані оцінки «стартового» рівня ризику використовуються для  управління ризиком при розробці заходів щодо зменшення ризику в  ході реалізації стратегії.

Управління ризиком включає  в себе розробку і реалізацію економічно обгрунтованих для даного підприємства рекомендацій і заходів, спрямованих  на зменшення стартового рівня ризику до прийнятного фінального рівня. Управління ризиком спирається на результати оцінки ризику, техніко-технологічний і  економічний аналіз потенціалу та середовища функціонування підприємства, діючу  і прогнозовану нормативну базу господарювання, економіко-математичні методи, маркетингові та інші дослідження.

Об'єктом оцінки та управління ризиком тут є стратегічні  рішення підприємства, стратегічний план, що містить ряд тверджень  щодо майбутнього розвитку зовнішньої по відношенню до підприємства середовища, рекомендацій по образу дій керівництва  та колективу підприємства, прогнозних висловлювань про реакції на плановані  стратегічні заходи споживачів продукції, постачальників сировини, конкурентів  та ін.

У реальних господарських  ситуаціях, в умовах дії різноманітних  факторів ризику можуть використовуватися  різні способи зниження рівня  ризику, що впливають на ті чи інші сторони  діяльності підприємства. Схематично відображена структура методів оптимізації ризиків у таблиці 2.1

Різноманіття вживаних в господарській практиці промислових  підприємств методів управління ризиком можна розділити на чотири типи : 

-  ухилення від ризику; 

-  локалізації ризику; 

-  дисипації ризику; 

-  компенсації ризику.

Для обгрунтованого вибору адекватного методу управління ризиком  розглянемо докладніше методи кожного  з виділених типів.

Методи ухилення від  ризику найбільш поширені в господарській  практиці. Цими методами користуються підприємці, які віддають перевагу діяти напевно, не ризикуючи. Керівники  цього типу відмовляються від  послуг ненадійних партнерів, прагнуть працювати тільки з переконливо  підтвердили свою надійність контрагентами - споживачами і постачальниками, намагаються не розширювати коло партнерів і т.п. Щоб уникнути ризику зриву виробничої програми через  порушення графіків поставок сировини, матеріалів і комплектуючих, підприємства відмовляються від послуг сумнівних  або невідомих постачальників.

Господарюючі суб'єкти, які дотримуються тактики «ухилення  від ризику», відмовляються від  інноваційних та інших проектів, впевненість  у здійсненності або ефективності яких викликає хоча б найменші сумніви. Так, банки, що дотримуються «безризикових  стратегій», видають кредити тільки під конкретне забезпечення, тобто  під заставу нерухомості або  високоліквідного товару і т.п.

Інші можливості ухилення від ризику полягають у спробі перенести ризик на яке-небудь третя  особа. З цією метою вдаються до страхування  своїх дій або пошуку «гарантів», повністю перекладаючи на них свій ризик. Страхування ймовірних втрат  служить не тільки надійним захистом від невдалих рішень, що саме по собі дуже важливо, але також підвищує відповідальність керівників підприємств, примушуючи їх серйозніше ставитися  до розробки і прийняття рішень, регулярно проводити превентивні  захисні заходи у відповідності  зі страховим контрактом.

У більш широкому плані  підприємство може навіть виступити  з ініціативою створення регіональної системи страхування фінансово-господарських  операцій та відповідної системи  перестрахування та ін.

Разом з тим варто  відзначити, що такі популярні механізми  ухилення від ризику як страхування  незастосовні в багатьох ситуаціях, з якими стикаються виробничі  підприємства. Це перш за все характерно для підприємств, які освоюють нові види продукції або нові технології, так як для таких випадків страхові компанії ще не мають у своєму розпорядженні  статистичними даними, необхідними  для проведення актуарних розрахунків, і тому не страхують ці види ризиків. Тому вибір дій для зниження ризику слід починати з з'ясування, чи є  даний фактор ризику предметом страхування  чи ні. При нестрахуемого ризик  слід звернутися до розгляду інших  методів нейтралізації ризику.

Метод «пошуку гаранта» використовується як дрібними, так  і великими підприємствами. Тільки функції гаранта для них виконують  різні суб'єкти: перші «просяться під крило» до великих компаній (наприклад, банкам, страховим товариствам, асоціаціям, фондам і т.п.), другі - до органів державного управління. При цьому, однак, виникає питання, чим можна оплатити придбану захищеність від ризикованих ситуацій. Загальної відповіді, мабуть, немає, але принцип рівної взаємної корисності має бути дотриманий. Бажаного гаранта можна зацікавити унікальними послугами, політичною підтримкою, безвідмовної благодійністю і т.п. - резерви фантазії невичерпні. Але, як і в інших випадках, важливо зіставити плату і придбані вигоди. А це вимагає структуризації і конкретного аналізу ситуації, розробки, оцінки і зіставлення варіантів здобуття надійності функціонування підприємства.

Методи локалізації ризику використовують в тих порівняно  рідких випадках, коли вдається досить чітко і конкретно виокремити й ідентифікувати джерела ризику. Виділивши економічно найбільш небезпечний  етап або ділянка діяльності, можна  зробити його контрольованим і таким  чином знизити рівень фінального ризику підприємства. Подібні методи давно застосовують багато великі виробничі  компанії, наприклад, при впровадженні інноваційних проектів, освоєнні нових  видів продукції, комерційний успіх  яких викликає великі сумніви. Як правило, це такі види продукції, для освоєння яких потрібні інтенсивні і дорогі НДДКР або використання новітніх наукових досягнень, ще не апробованих  промисловістю. Для реалізації таких  високоризикованих проектів створюють  дочірні, так звані венчурні (ризикові) підприємства. Найбільш ризикована частина  проекту при цьому локалізується  в межах новоствореної і порівняно  невеликий автономної фірми; в той  же час зберігаються умови для  ефективного підключення наукового  і технічного потенціалів «материнської» компанії.

У менш складних випадках можна  замість самостійної юридичної  особи утворити в структурі підприємства спеціальний підрозділ, наприклад  з виділеним урахуванням по балансу.

Методи дисипації (розподілу) ризику являють собою більш гнучкі інструменти управління. Один з основних методів дисипації полягає в  розподілі загального ризику шляхом об'єднання (з різним ступенем інтеграції) з іншими учасниками, зацікавленими  в успіху загальної справи. Підприємство має можливість зменшити рівень власного ризику, залучаючи до вирішення спільних проблем в якості партнерів інші підприємства і навіть фізичні особи. Для цього можуть створюватися акціонерні товариства, фінансово-промислові групи; підприємства можуть придбавати акції  один одного або обмінюватися ними, вступати в різні консорціуми, асоціації, концерни. Інтеграція може бути або  вертикальної (або діагональної) - об'єднання  декількох підприємств однієї підпорядкування  або однієї галузі для проведення узгодженої цінової політики, для  поділу зон господарювання, для спільних дій проти «піратства» і т.п., або горизонтальній - по послідовності  технологічних переділів, операцій постачання і збуту. При цьому  досягається додатковий ефект, який полягає в тому, що на «входах» і  «виходах» підприємства створюються  острівці передбачуваного товарного  ринку, надійного довготривалого попиту і таких же поставок виробів, необхідних для виробництва продукції [3. C. 231 – 236].

У деяких випадках буває  можливим розподіл загального ризику за часом або по етапах реалізації деякого довгострокового проекту  або стратегічного рішення.

До цієї ж групи методів  управління ризиком відносяться  різні варіанти диверсифікації: 

- диверсифікація діяльності, що розуміється як збільшення числа використовуваних або готових до використання технологій, розширення асортименту продукції, що випускається або спектра надаваних послуг, орієнтація на різні соціальні групи споживачів, на підприємства різних регіонів і т.п. - достатньо добре вивчений в теорії спосіб зниження ризику, здобуття економічної стійкості і самостійності;

- диверсифікація ринку збуту, тобто робота одночасно на декількох товарних ринках, коли невдача на одному з них може бути компенсована успіхами на інших; розподіл поставок між багатьма споживачами, при цьому бажано прагнути до рівномірного розподілу часток кожного контрагента в загальному обсязі випуску, щоб відмова кількох з них не зірвав виробничо- збутову програму в цілому; 

- диверсифікація закупівель сировини і матеріалів припускає взаємодію з багатьма постачальниками, дозволяючи послабити залежність підприємства від його «оточення», від ненадійності окремих постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих; при порушенні контрагентом графіка поставок по самим різним, в тому числі і з об'єктивних, причин ( аварії, банкрутство, форс-мажорні обставини тощо) підприємство зможе безболісно переключитися на роботу з іншим постачальником того ж або аналогічного субпродукту.

Природно, такі методи пом'якшення  наслідків ризику ускладнюють роботу відділів матеріально-технічного постачання і збуту і швидше за все викличуть  їх явне або приховане опір. Саме тому керівництво підприємства, використовуючи методи дисипації ризику з метою  підтримки своєї економічної  стійкості, повинне систематично контролювати такі показники, як кількість партнерів  і частка кожного з них у  загальному обсязі закупівель та поставок даного підприємства, стимулюючи постійне розширення кола партнерів та рівномірність  розподілу обсягів матеріальних потоків між ними і підприємством.

При формуванні інвестиційного портфеля підприємства відповідно до методами дисипації ризику рекомендується віддавати перевагу програмам реалізації декількох проектів відносно невеликої  капіталомісткості перед програмами, що складаються з едінственственного інвестиційного проекту, який, поглинувши практично всі резерви підприємства, не залишить можливостей для маневру. Такий метод управління ризиком  можна назвати диверсифікацією  інвестицій.

Якщо ж підприємство таки змушене вести роботи по реалізації одного великого і довгострокового  проекту спільно з одним-двома  партнерами, то для зменшення небезпеки  невдачі бажано розподілити і  розосередити ризик, про що вже говорилося вище. У цьому випадку необхідно  простежити за тим, щоб при поділі робіт проводилося чітке розмежування (наприклад, в багатосторонньому  договорі) сфер дій і відповідальності кожного учасника, були ретельно описані  і погоджені «стики», тобто умови  переходу робіт і відповідальності від одного учасника до іншого. Неодмінною вимогою має бути відсутність  етапів, операцій або робіт з розмитою або неоднозначною відповідальністю.

Нарешті, слід чітко, юридично закріпити відповідальність за виконання  окремих частин проекту за певними  виконавцями. У певному сенсі  цей метод є природним розвитком  методу «локалізації ризику». Таким  же чином доцільно розподіляти і  фіксувати ризик за часом виконання  довгострокового проекту або  господарського заходу. Це помітно  поліпшує наблюдаемость і контрольованість процесу реалізації стратегії або  проекту та дозволяє при необхідності по ходу робіт порівняно легко  коригувати свої дії, керуючи фінальним  рівнем ризику.

Аналогічні диверсифікаційні прийоми зниження ризику можливі  і стосовно до інших напрямках  діяльності або елементам стратегії  підприємства.

Методи компенсації ризику - ще один напрямок боротьби з різними  загрозливими ситуаціями, пов'язане  зі створенням механізмів попередження небезпеки. По виду впливу ці методи відносять  до випереджувальним методам управління (в теорії автоматичного управління цього відповідає термін «управління  по обуренню»). На жаль, ці методи, як правило, більш трудомісткі, вимагають великої  попередньої аналітичної роботи, від повноти і ретельності  якої залежить ефективність їх застосування.

До найбільш ефективних методів цього типу відноситься  використання в діяльності підприємства стратегічного планування, докладно розглянутої в попередньому розділі. Як засіб компенсації ризику стратегічне планування дає ефект в тому випадку, якщо процес розробки стратегії пронизує буквально всі сфери діяльності підприємства. Повномасштабні роботи зі стратегічного планування, яким зазвичай передує вивчення потенціалу підприємства, можуть зняти велику частину невизначеності, дозволяють передбачити появу вузьких місць у виробничому циклі, упередити ослаблення позицій підприємства в своєму секторі ринку, заздалегідь ідентифікувати специфічний профіль факторів ризику даного підприємства, а отже, завчасно розробити комплекс компенсуючих заходів, план використання і підключення резервів.

Різновидом цього методу можна вважати прогнозування  зовнішньої економічної обстановки. Суть цього методу полягає в періодичній  розробці сценаріїв розвитку та оцінці майбутнього стану середовища господарювання для даного підприємства, у прогнозуванні  поведінки можливих партнерів чи дій конкурентів, змін у секторах і сегментах ринку, на яких підприємство виступає продавцем або покупцем і, нарешті, в регіональному та загальноекономічному прогнозуванні.

Зрозуміло, ці прогнози немислимі  без відстеження поточної інформації про відповідних процесах. Тому назвемо  ще один важливий і ефективний метод - «Моніторинг соціально-економічної  та нормативно-правового середовища». Істотною підмогою тут може стати  інформатизація підприємства - придбання  актуалізуються комп'ютерних систем правової та нормативно-довідкової інформації, підключення до мереж комерційної  інформації, наприклад, за допомогою  мережі Інтернет, проведення власних  прогнозно-аналітичних досліджень, замовлення відповідних послуг консультаційних  фірм і окремих консультантів  і т. п. Отримані в результаті дані дозволяють уловити нові тенденції  у взаєминах господарюючих суб'єктів, завчасно підготуватися до нормативних  нововведень, передбачити необхідні  заходи для компенсації втрат  від зміни правил ведення господарської  діяльності, «на ходу» скорегувати  тактичні і стратегічні плани.