Общая характеристика оплаты труда в Японии. 2

Федеральное агентство  по образованию РФ

ГОУ ВПО Уральский  государственный экономический  университет

Центр дистанционного образования

Контрольная работа

по дисциплине: «Оплата труда за рубежом»

по теме: « Общая характеристика оплаты труда в Японии»

вариант № 7

2013 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Интерес к Японии во всем мире огромен. Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.

Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним  общим для подавляющего их большинства  качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта  граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами.

Дымка тайны, которой  как будто окутана Япония, касается всех сфер жизни, всех исторических, культурных и ментальных начал. Такие особенности, безусловно, существуют и в системе оплаты труда.

Модель оплаты труда  на японских предприятиях значительно отличается от других капиталистических стран.

 Сегодня, когда в мире существует несколько сложившихся систем оплаты труда, среди которых Японская система занимает одно из ведущих мест, актуально и своевременно будет рассмотреть данный вариант оценки труда работников.

1  Переход от «пожизненного найма» к гибким формам занятости

Известно, что чем дольше человек работает организации, тем  сильнее должно быть отождествление сотрудника со своей фирмой. Система «пожизненного найма» означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается.

Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.

О постепенном переходе крупных японских предприятий к  новой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной системы 
«пожизненного найма» и замена ее другими, более гибкими формами занятости.

Немаловажным фактором являлось заметное изменение так  называемой «трудовой философии», то есть отношение к труду самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление самоутверждению, личному успеху, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело.

 Некоторые ученые считают, что система «пожизненного найма» сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме.

Новые формы найма  рабочей силы, которые постепенно вытесняют 
«пожизненный найм» можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с «пожизненным наймом» и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный наём новой рабочей  силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей.

Такая форма дает возможность  предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Другой гибкой формой является повторный или вторичный  наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако, прибегавшие к ней предприятия с «пожизненным наймом» несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательство стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.

Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

Это позволяет предприятию  не только экономить значительные суммы  на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с  еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что  их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.

К первой указанной группе относится также набор временных  работников, наем на неполную рабочую  неделю итак называемая «система арбайто», или наем на короткий период времени  на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым  формам найма относится также «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

 Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система «пожизненного найма» вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

2. Особенности оплаты труда

Японские фирмы не имеют жесткой классификации  должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

 Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

- зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

Решение об увеличении заработной платы  принимает Служба мотивации или  непосредственный руководитель подразделения.

- зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата - определенный законом минимум. Следующий пик, когда японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

- зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.

Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

- жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.

- одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1: 4. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе.

Особенность организации оплаты труда в государственных учреждениях: система оплаты труда госслужащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 под разрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ЕТС - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы.

К главным экономическим  стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

3. Использование японских  методов управления персоналом  в других странах

Зарубежные предприятия, обращающиеся к японскому опыту, формируют три группы: чисто-японские предприятия, совместные предприятия Японии и принимающей стороны и местные предприятия.

Чисто японские зарубежные предприятия уже давно действуют  во многих странах мира. Способствуя  развитию своего производства за рубежом, японские компании взяли за правило переносить всю свою систему управления на зарубежные заводы. Нельзя упустить из вида такой момент, как насаждение организационного климата. Здесь такие основные элементы организации, как бригадные методы работы, строгая дисциплина и так называемое движение 5-С.

Движение 5-С включает следующие составные:

1) сэйри (порядок);

2) сэйтон (организованность);

3) сэйсо (уборка);

4) сэйкэцу (чистота);

5) сицукэ (дисциплина).

Выполнение этих правил является предпосылками для производства высококачественной продукции на базе высокой производительности.

Почти все японские компании-эмигранты  пытаются организовать и усилить  движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом  прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.

Однако, использование  японских методов в других странах  сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в США  опросы менеджеров показали, что неясна с точки зрения местного персонала  постановка цели; принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тратится время.

Далее рассмотрим совместные предприятия Японии и принимающей  страны. В этом случае отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в привычную для местных кадров систему.

Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей "New United Motor Manufacturing Inc." (NUMMI),созданное компаниями "Toyota" и "General Motors", преуспело. Вскоре после создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании "General Motors". Иэто при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой! Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д. Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом. /9/

Успешное внедрение  японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и  в Европе и Азии. Однако, картина  навсегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию "Рэнк-Тошиба" по производству цветных телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунтов стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М. Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению, "Тошиба", обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и насадить там хотя бы некоторые приемы японского управления.

Сила сопротивления  местных совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной организации "Тек-Транс" в Калифорнии, профессора Фарида Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.

Но, тем не менее, существуют благоприятные возможности для  того, чтобы справляться с этими  трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия.

И, наконец, третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому опыту – это  местные предприятия. В данной группе (как и в предыдущей) интерес  проявляется к отдельным методам японского стиля управления персоналом, и практике переноса также известны позитивные и негативные результаты.

Таковы общие проблемы, связанные с изучением и использованием японской модели управления персоналом за пределами Японии. В связи с  этим встает вопрос о российском участии в той и другой области. К сожалению, на сегодняшний день использование данных методов у нас почти отсутствует, оно, так скажем, находится в "эмбрионом" состоянии. Только в начале 90-х годов управленцы наших предприятий проявили интерес к японским методам управления трудом и получили возможность их применения.

Заключение

Японская система, основанная на так называемых «трех божественных дарах» идет к своему логическому  завершению. «Пожизненный найм» рабочих  постепенно заменяется на гибкие формы занятости; вместо системы «зарплаты по старшинству» все более практикуется оплата по результатам труда; насмену «по фирменным профсоюзам» приходят производственно-отраслевые профобъединения.

В Японии широко практикуется стимулирование групповых работ и кооперации.

Модель оплаты труда  на японских предприятиях значительно  отличается от принятых в других капиталистических  странах. Большинство крупных японских фирм стремится вкладывать средства в обучение своих сотрудников. Фирмы  обуславливают это тем, что вероятность получения чистого экономического результата (за счет повышения производительности труда) превышает затраты на обучение, и риском, что обученный человек не будет искать работу за пределами обучившей его фирмы. Стратегия управления здесь состоит в том, что поскольку человек обучен фирмой, его будущее следует связать с профессиональным ростом (карьерой) на этой фирме.

Взаимоотношения между  администрацией и рядовыми работниками  в традиционной японской системе  отличаются неформальным характером. Здесь имеют место взаимные обязанности и взаимная лояльность.

Те страны мира, которые  столкнулись с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам. Об этом говорят примеры фирм США, Англии, Франции.

В России в начале 90-х  годов интерес к японским методам  организации и управления также  существенно возрос. В ряде швейных  предприятий уже используются некоторые  трудовые и социальные технологии из Японии. Такие новации значительно повысили эффективность производства данных предприятий, а также помогли выжить в современных, далеко не благоприятных экономических и социально-политических условиях.

Список используемой литературы

1.Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. М.: Экономика, 2006.

2.Гончарова В.Н. Экономика  предприятия. Харьковь: Основа, 2010 –  247 с.

3. Матрусова Т.Н. Япония: организация заработной платы // Человек и труд. 2004. № 12.

4. Такаянаги Сатору. Японская система управления трудовыми ресурсами. http: //www.xserver.ru/user/jstrr/

5 Хлынов В. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии. http://www.spersona.ru/articles.shtml?article=67.

Пример 1.

Незамужняя женщина  с тремя детьми дошкольного возраста не работает, но получает 400 долл. в месяц  в виде денежного пособия по социальному обеспечению плюс продовольственные талоны на 200 дол. в месяц и финансируемые государством медицинские услуги на 100 дол. в месяц. Ей предложена работа на 1000 дол. в месяц. Если она примет это предложение, она потеряет право на какие-либо денежные или натуральные пособия. Какое решение, на ваш взгляд, она примет?

Ответ:

Доходы от пособий не облагаются налогами; если же женщина решит пойти на работу, ей придется платить налоги на социальное обеспечение и подоходные налоги. Ей также придется позаботиться о присмотре за детьми, купить какую-то дополнительную одежду и нести транспортные расходы. Более того, она потеряет право на ежемесячное денежное пособие, продовольственные талоны и льготное медицинское обслуживание для своей семьи. Когда она суммирует все эти издержки выхода на работу, может оказаться, что ее заработок, по существу, будет облагаться по предельной налоговой ставке в 90% или более.

Подоходные налоги и налоги на социальное обеспечение плюс плата за детей, расходы на транспорт и одежду поглотят 200 долл. из ее месячного заработка, а потеря пособий уменьшит ее месячный доход еще на 700 долл., ей придется отдавать 900 долл. для того, чтобы зарабатывать 1000 долл. Это соответствует предельной налоговой ставке в 90% на прибавку к ее доходу от пособий -- что не так уж привлекательно. В такой ситуации никто не смог бы обвинить эту женщину в лени или безответственности, если бы она решила отказаться от предложенной работы, продолжала жить на пособия, и сама присматривала за своими детьми. Предельная ставка налога: доля добавочного заработка, забираемого у рабочего системой.