Общие этические принципы и характер делового общения

Содержание

1. Общие этические принципы и характер делового общения 3

2. Регулирование конфликтов в деловой среде 11

3. Проведение собеселования при приеме на работу 16

Список литературы 25

Общие этические принципы и характер делового общения.

Этику делового общения следует  учитывать в различных ее проявлениях: в отношениях между предприятием и социальной средой; между предприятиями; внутри одного предприятия – между  руководителем и подчиненными, между  подчиненными и руководителем, между  людьми одного статуса. Между сторонами  того или иного вида делового общения  существует своя специфика. Задача состоит  в том, чтобы сформулировать такие  принципы делового общения, которые  не только соответствовали бы каждому  виду делового общения, но и не противоречили  общим нравственным принципам поведения  людей. Вместе с тем они должны служить надежным инструментом координации  деятельности людей, вовлеченных в  деловое общение.

Общий нравственный принцип человеческого  общения содержится в категорическом императиве И. Канта: «Поступай так, чтобы максима твоей воли всегда могла иметь также и силу принципа всеобщего законодательства». Применительно  к деловому общению основной этический  принцип можно сформулировать таким  образом: в деловом общении при  принятии решения о том, какие  ценности следует предпочесть в  данной ситуации, поступай так, чтобы  максима твоей воли была совместима с нравственными ценностями других сторон, участвующих в общении, и  допускала координацию интересов  всех сторон.

Таким образом, в основе этики делового общения должна быть координация, а  по возможности и гармонизация интересов. Естественно, если оно осуществляется этическими средствами и во имя морально оправданных целей. Поэтому деловое  общение должно постоянно проверяться  этической рефлексией, оправдывающей  мотивы вступления в него. При этом сделать этически правильный выбор  и принять индивидуальное решение  часто дело совсем непростое. Рыночные отношения предоставляют свободу  выбора, но вместе с тем увеличивают  количество вариантов решений, порождают  комплекс моральных дилемм, поджидающих  деловых людей на каждом шагу в  процессе их деятельности и общения.

Специалист по менеджменту, вступающий в деловое общение, может попасть  в затруднительные ситуации. При  этом если во всех случаях он остановит  свой выбор на действиях, дающих сиюминутный  эффект, его поведение можно будет, пожалуй, считать безнравственным  и аморальным. Если же он не предпримет ни одного из таких действий, то может  оказаться несостоятельным как  управляющий и постоянно испытывать удручающее чувство внутреннего  морального напряжения. Поэтому совершенно очевидно, что управляющий должен выработать необходимый свод этических принципов, которые смогут помочь ему в моральной оценке каждой ситуации и решении проблем – насколько далеко можно зайти в деловом общении, не переступая этических норм.

Однако, несмотря на всю проблематичность и трудность выбора нравственной позиции, в общении имеется ряд  таких положений, следуя которым  можно в значительной степени  облегчить деловое общение, повысить его эффективность и избежать промахов в процессе взаимодействия с другими в бизнесе. Помните, что:

- В морали нет абсолютной  истины и высшего судьи среди  людей. 

- Когда речь идет об этических  промахах других, не следует делать  из «моральных мух» «моральных  слонов». Когда речь идет о  промахах своих, следует поступать  наоборот.

- В морали следует хвалить  других, а предъявлять претензии  к себе.

- Нравственное отношение окружающих  к нам зависит, в конечном  счете, только от нас самих. 

- Когда речь идет о практическом  утверждении норм морали, основной  императив поведения – «начни  с себя». 

Особое внимание следует обратить на золотое правило этики общения: «Относитесь к другим так, как  вы хотели бы, чтобы относились к  вам». В отрицательной форме в  формулировке Конфуция оно гласит: «Чего не пожелаешь себе, того не делай другим». Это правило применимо  и к деловому общению, но по отношению  к отдельным его видам «сверху-вниз» (руководитель-подчиненный), «снизу-вверх» (подчиненный-руководитель), «по горизонтали» (сотрудник-сотрудник) требует конкретизации.

Этика делового общения «сверху-вниз». В деловом общении «сверху-вниз», т.е. в отношении руководителя к  подчиненному золотое правило этики  можно сформулировать следующим  образом: «Относитесь к подчиненному так, как вы бы хотели бы, чтобы к  вам относился руководитель». Искусство  и успех делового общения во многом определяются теми этическими нормами  и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим  подчиненным. Под нормами и принципами имеется в виду то, какое поведение  на службе является этически приемлемо, а какое – нет. Эти нормы  касаются, прежде всего, того, как и  на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение. Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствует себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищенными. Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируется в первую очередь нравственные эталоны и образцы поведения. Отмечу некоторые из них.

- Стремитесь превратить вашу  организацию в сплоченный коллектив  с высокими моральными нормами  общения. Приобщите сотрудников  к целям организации. Человек  только тогда будет чувствовать  себя нравственно и психологически  комфортно, когда произойдет его  идентификация с коллективом.  Вместе с тем каждый стремится  остаться индивидуальностью и  хочет, чтобы его уважали таким,  каким он есть.

- При возникновении проблем  и трудностей, связанных с недобросовестностью,  руководителю следует выяснить  ее причины. Если речь идет  о невежестве, то не следует  бесконечно попрекать подчиненного  его слабостями, недостатками. Подумайте,  что вы можете сделать, чтобы  ему преодолеть их. Опирайтесь  при этом на сильные стороны  его личности.

- Если сотрудник не выполнил  вашего распоряжения, необходимо  дать ему понять, что вам известно  об этом, иначе он может решить, что провел вас. Более того, если руководитель не сделал  подчиненному соответствующее замечание,  то он просто не выполняет  своих обязанностей и поступает  неэтично.

- Замечание сотруднику должно  соответствовать этическим нормам. Соберите всю информацию по  данному случаю. Выберете правильную  форму общения. Вначале попросите  объяснить причину невыполнения  задания самого сотрудника, возможно, он приведет неизвестные вам  факты. Делайте ваши замечания  один на один: необходимо уважать  достоинство и чувства человека.

- Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

- Тогда, когда уместно, используйте  прием «бутерброда» - спрячьте критику  между двумя комплиментами. Закончите  разговор на дружеской ноте, и  вскоре найдите время поговорить  с человеком, чтобы показать  ему, что вы не держите зла. 

- Никогда не советуйте подчиненному, как поступить в личных делах.  Если совет поможет, вас, скорее  всего, поблагодарят. Если не поможет  – на вас ляжет вся ответственность. 

- Не обрастайте любимчиками.  Относитесь к сотрудникам как  к равноправным членам и ко  всем с одинаковыми мерками. 

- Никогда не давайте сотрудникам  возможность заметить, что вы  не владеете ситуацией, если  вы хотите сохранить их уважение.

- Соблюдайте принцип распределенной  справедливости: чем больше заслуги,  тем больше должно быть вознаграждение.

- Поощряйте свой коллектив даже  в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря заслугам самого руководителя.

- Укрепляйте у подчиненного  чувство собственного достоинства.  Хорошо выполненная работа заслуживает  не только материального, но  и морального поощрения. Не  ленитесь лишний раз похвалить  сотрудника.

- Привилегии, которые вы делаете  себе, должны распространяться и  на других членов коллектива.

- Доверяйте сотрудникам и признавайте  собственные ошибки в работе. Члены коллектива все равно,  так или иначе, узнают о них.  Но утаивание ошибок – проявление  слабости и непорядочности.

- Защищайте своих подчиненных  и будьте им преданными. Они  ответят вам тем же.

Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая, прежде всего два фактора: 1) ситуацию, наличие времени для  нюансов, 2) личность подчиненного –  кто перед вами, добросовестный и  квалифицированный работник или  человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения  и формы распоряжения.

Формами распоряжения могут быть: приказ, просьба, запрос и так называемый «доброволец».

Приказ. Чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также  в отношении недобросовестных сотрудников.

Просьба. Используется с том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности. Такая форма позволяет сотруднику высказать свое мнение на проблему в том случае, если она по каким-либо причинам не может быть решена. А если соответствующим образом произнести фразу, то у сотрудника не возникает никакого сомнения, что это приказ.

Вопрос. «Есть ли смысл заняться этим?», «Как мы должны это сделать?». Лучше применять в тех случаях, когда вы хотите вызвать обсуждение, как лучше сделать работу или  подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы  он взял инициативу на себя. При этом сотрудники должны быть добровольными  и достаточно квалифицированными. В  противном случае некоторые могут  воспринять ваш вопрос как проявление слабости и некомпетентности.

«Доброволец». «Кто хочет это сделать?». Подходит для такой ситуации, когда  работу не хочет делать никто, но тем не менее она должна быть сделана. В этом доброволец надеется, что его энтузиазм будет соответствующим образом оценен в дальнейшей работе.

Этика делового общения «снизу-вверх». В деловом общении «снизу-вверх», т.е. в отношении подчиненного к  своему начальнику, общее этическое  правило поведения можно сформулировать следующим образом: «Относитесь  к своему руководителю так, как вы бы хотели, чтобы к вам относились ваши подчиненные».

Знать, как следует обращаться и  относиться к своему руководителю, не менее важно, чем то, какие нравственные требования следует предъявлять  к своим подчиненным. Без этого  трудно найти «общий язык» с начальником, и с подчиненными. Используя те или иные этические нормы, можно  привлечь руководителя на свою сторону, сделать своим союзником, но можно  и настроить его против себя, сделать  своим недоброжелателем.

Вот несколько необходимых этических  норм и принципов, которые можно  использовать в деловом общении  с руководителем.

- Старайтесь помогать руководителю  в создании в коллективе доброжелательной  нравственной атмосферы, упрочению  справедливых отношений. Помните,  что ваш руководитель нуждается  в этом в первую очередь. 

- Не пытайтесь навязывать руководителю  свою точку зрения или командовать  им. Высказывайте ваши предложения  или замечания тактично и вежливо.  Вы не можете ему что-то прямо  приказать, но можете сказать:  «Как вы относитесь к тому, если бы…?» и т.д. 

- Если в коллективе надвигается  или уже случилось какое- либо  радостное или, напротив, неприятное  событие, то об этом необходимо  сообщить руководителю. В случае  неприятностей старайтесь помочь  облегчить выход из этой ситуации, предложить свое решение. 

- Не разговаривайте с начальником  категорическим тоном, не говорите  всегда только «да» или только  «нет». Вечно поддакивающий сотрудник  надоедает и производит впечатление  льстеца. Человек, который всегда  говорит «нет», служит постоянным  раздражителем. 

- Будьте преданны и надежны,  но не будьте подхалимом. Имейте свой характер и принципы. На человека, который не имеет устойчивого характера твердых принципов, нельзя положиться, его поступки нельзя предвидеть.

- Не стоит обращаться за помощью,  советом, предложением и т.д.  «через голову», сразу к руководителю  вашего руководителя, за исключением  экстренных случаев. В противном  случае ваше поведение может  быть расценено как неуважение  или пренебрежение к мнению  начальника или как сомнение  в его компетентности. В любом  случае ваш непосредственный  руководитель в этом случае  теряет авторитет и достоинство. 

- Если вас наделили ответственностью, деликатно поднимите вопрос и  о ваших правах. Помните, что  ответственность не может быть  реализована без соответствующей  степени свободы действия.

Этика делового общения «по горизонтали». Общий этический принцип общения  «по горизонтали», т.е. между коллегами (руководителями или рядовыми членами  группы), можно сформулировать следующим  образом: «В деловом общении относитесь к своему коллеге так, как вы хотели бы, чтобы он относился к вам». Если вы затрудняетесь, как вести  себя в той или иной ситуации, поставьте себя на место вашего коллеги.

Применительно к коллегам-управляющим  следует иметь в виду, что найти  верный тон и приемлемые нормы  делового общения с равными по статусу сотрудниками из других подразделений  – дело весьма непростое. Особенно если речь идет об общении и отношениях внутри одного предприятия. В этом случае они нередко являются соперниками  в борьбе за успех и продвижение  по службе. В то же самое время  это люди, которые вместе с вами принадлежат к команде общего управляющего. В рассматриваемом  случае участники делового общения  должны чувствовать себя равными  по отношению друг к другу.

Вот несколько принципов этики  делового общения между коллегами.

- Не требуйте к себе какого-либо  особого отношения или особенных  привилегий со стороны другого. 

- Попытайтесь достичь четкого  разделения прав и ответственности  в выполнении общей работы.

- Если круг ваших обязанностей  пересекается с вашими коллегами,  это весьма опасная ситуация. Если управляющий не разграничивает  ваши обязанности и ответственность  от других, попытайтесь сделать  это сами.

- В отношениях между коллегами  из других отделов вам следует  отвечать самому за свой отдел,  а не сваливать вину на своих  подчиненных. 

- Если вас просят временно  перевести в другой отдел вашего  сотрудника, не посылайте туда  недобросовестных и неквалифицированных  - ведь по нему там будут  судить о вас и о вашем  отделе в целом. Помните, может  случиться, что с вами поступят  таким же безнравственным образом. 

- Не относитесь с предвзятостью  к своим коллегам. На сколько возможно отбрасывайте предрассудки и сплетни в общении с ними.

- Называйте своих собеседников  по имени и старайтесь делать  это почаще.

- Улыбайтесь, будьте дружелюбны  и используйте все многообразие  приемов и средств, чтобы показать  доброе отношение к собеседнику.  Помните – что посеешь, то  и пожнешь. 

- Не давайте обещаний, которые  вы не сможете выполнить. 

- Не преувеличивайте свою значимость  и деловых возможностей. Если  они не оправдываются, вам будет  неудобно, даже если на это  были объективные причины. 

- Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать  о личных делах, а тем более  проблемах. 

- Старайтесь слушать не себя, а другого. 

- Не старайтесь показаться лучше,  умнее, интереснее, чем вы есть  на самом деле. Рано или поздно  все равно выплывет наружу  и встанет на свои места. 

- Посылайте импульсы ваших симпатий  – словом, взглядом, жестом дайте  участнику общения понять, что  он вас интересует. Улыбайтесь, смотрите  прямо в глаза. 

- Рассматривайте вашего коллегу  как личность, которую следует  уважать саму по себе, а не  как средство для достижений.

Повышение уровня этики делового общения. Существуют различные средства и  способы повышения уровня моральности  делового общения. В качестве примеров повышения показателей этичности  поведения, как руководителей, так  и рядовых работников можно привести следующее: разработка этических нормативов на предприятии, создание комитетов  и комиссий по этике, проведение социально-этических  ревизий, обучение этическому поведению.

Этические нормативы делового общения  и поведения должны описывать  общую систему и правила этики, которых, по мнению организаций, должны придерживаться ее работники. Эти нормативы  разрабатываются с целью улучшить деловое общение на различных  уровнях и в разных сферах деятельности организации. Цель их создания – установление нормальной нравственной атмосферы  и определение этических рекомендаций при принятии решений. Каждое предприятие, если оно дорожит своей репутацией, будет стремиться к тому, чтобы  утвердить у себя высшие стандарты  этики делового общения, являющиеся важнейшим компонентом бизнеса.

Так, при заключении сделок и других видов делового общения этическими нормативами обычно запрещаются  взятки, «подмазки», вымогательство, подарки, мошенничество, нарушение законов, незаконные выплаты политическим организациям и т.д. На Западе организации обычно доводят этические нормативы  до своих работников в виде печатных материалов. Некоторые фирмы создают  рабочие группы или постоянные комитеты по этике. Другие нанимают специалиста  по этике бизнеса, называемого адвокатом  по этике. Его роль сводится к выработке  суждений по этическим вопросам, в  том числе и по этике делового общения. В России, к сожалению, этике  делового общения и вообще этике  бизнеса не придается пока должного внимания.

Применительно к бизнесу на международном  уровне следует иметь в виду, что  в некоторых странах правительственные  чиновники привыкли и ждут небольших  денежных подношений. По мнению специалистов, видимо, настала пора заняться разработкой  этических нормативов, применяемых  во всем мире, и обеспечить уход с  сомнительного рынка любого субъекта при возникновении крупных неразрешаемых этических проблем.

Задача повышения норм и стандартов этики делового общения, как и  вообще этики бизнеса, во многих странах  сегодня выдвигается как одна из важнейших. Проблема стоит достаточно остро. Так, согласно опросам общественного  мнения, среди широких слоев населения  США господствует убеждение, что  ценности этического поведения неуклонно  снижаются. В России, как это признается повсеместно, положение с этим еще  хуже. Поэтому организации, фирмы, руководители и предприниматели всех уровней  должны приложить максимум усилий для  повышения этичности делового общения, используя для этого различные  способы и средства, в том числе  и обучение этике делового общения.

Регулирование конфликтов в деловой среде.

Практика признания и дело со спорам в рациональных, сбалансированных и эффективных способом. Управление конфликтами осуществляется в рамках бизнес-среды обычно включает в себя эффективную коммуникацию , проблема разрешения способности и хорошие переговоры навыков для восстановления фокус в компании общих целей.

В организации, учреждении или  фирме причинами деловых конфликтов могут быть следующие: ограниченность человеческих и финансовых ресурсов, взаимозависимость исполнителей в  процессе выполнения производственных заданий, различные представления  о целях и ценностях, различия в уровне интеллектуального развития и образованности, а также неумение людей общаться друг с другом.

Возможность появления деловых  конфликтов увеличивается по мере того, как организация упрочивает свое положение на рынке и расширяется. При расширении организации обостряется  проблема взаимодействия специализированных отделов между собой в процессе производства товаров или услуг. Но, как показывает практический опыт, специализированные отделы в значительно  большей степени ориентируются  на достижение своих собственных  целей, нежели общих целей организации.

Различные, часто противоречивые, представления сотрудников о  целях и ценностях являются причинами  деловых конфликтов, поскольку вместо того, чтобы объективно анализировать  предметно-содержательные аспекты  проблемы, работники рассматривают  только те аспекты ситуаций, которые, по их мнению, могут способствовать или противодействовать удовлетворению их личных потребностей и интересов.

Типы деловых конфликтов. Различают четыре основных типа деловых  конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию о товарах и услуги по выбору или примериванию определенных вещей. При этом заведующий может высказать недовольство, что продавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавец воспринимает указания своего менеджера (зав. секцией или отделом) как противоречивые и несовместимые.

Внутриличностный конфликт часто возникает и в тех случаях, когда руководитель не имеет внутренней мотивации к осуществлению управления и контроля за деятельностью подчиненных, а также рассматривает свою должность через призму представления, что «бремя власти» является для него непосильно тяжелым. Острый внутриличностный конфликт возникает и тогда, когда в группе работников возникает ситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способов воздействия, но по своим коммуникативным установкам руководитель испытывает внутреннее сопротивление относительно силовых способов управления и теряет контроль над возникшей ситуацией.

Многие внутриличностыые конфликты возникают также из-за рассогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени, когда сотрудники имеют неоправданно много свободного времени. Для работающих женщин актуален внутриличностный конфликт, сопряженный с невозможностью согласовать производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.

Межличностный конфликт часто  проявляется в борьбе руководителей  за человеческие и финансовые ресурсы, возможности разрабатывать и  реализовывать выгодные для них  проекты, рабочее время, возможности  использовать оборудование, производственные мощности и контрольно-измерительную  аппаратуру.

Межличностные конфликты  ярко проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Например, психологически несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.

Межличностные конфликты  проявляются также в процессе конкурентной борьбы за реальную власть — освободившееся «кресло» или «портфель». Так, большинство деловых интриг, стратегического движения и тактических  приемов, давления на партнера и манипулирования  им, наступлений и защит, демонстрируемых  и скрытых целей — связаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективно управлять ситуацией, человеческими и финансовыми ресурсами, что позволяет честолюбивому человеку почувствовать удовлетворение от процесса самоутверждения в профессиональной сфере и системе власти.

Конфликт между личностью  и группой возникает в тех  случаях, когда конкретный сотрудник  отказывается выполнять групповые  требования или принимать групповые  ценности. Например, кто-то стремится  к солидному заработку, перевыполняя нормы и осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое негативное отношение к «чрезмерному усердию» такого работника по причине  того, что своей активностью он способствует повышению «планки» и  может вызвать серьезное усиление требований со стороны руководства. В этом случае коллектив, как правило, старается «держать среднюю планку»  с тем, чтобы обеспечить более  комфортные условия своей работы.

Возникновение конфликта  между отдельной личностью и  работающей командой возможно и тогда, когда сотрудник занимает позицию, принципиально отличающуюся от общей  позиции группы. Конфликт возникает  также на почве существующего  противоречия в должностных обязанностях менеджера: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и соблюдать правила  и процедуры техники безопасности. Если руководитель излишне склонен  к применению только административных, авторитарных и силовых способов воздействия на подчиненных, он может стать непопулярным в коллективе и со временем в группе возникает противодействующий лидер. В результате группа может снизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы.

Межгрупповой конфликт часто  возникает из-за различия в щелях. Например, отдел продаж и сбыта  часто ориентирован на покупателя, в то время как производственные отделы больше интересуются соотношением затрат, эффективности и экономией.

Межгрупповой конфликт может  возникнуть также по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы  — сторонников официального руководства и единомышленников лидера. «Раскол» трудового коллектива возможен я тогда, когда конфликтуют два лидера, а руководитель реализует слишком мягкий стиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию.

Коммуникативные тактики  в конфликтных ситуациях. Следует  иметь в виду, что аффективный  работник — это тот, кто одинаково  успешно владеет различными коммуникативными тактиками в конфликтной ситуации, выбирая их в соответствии с возникающей  ситуацией взаимодействия и партнером, с которым происходит деловое  общение.

Различают пять основных коммуникативных  тактик в конфликтной ситуации: противоборство и давление, сотрудничество, компромисс, избегание и уступка. Разберем, в  каких конкретных социально-психологических  условиях эффективны данные конфликтные  тактики поведения и общения.

Противоборство и давление эффективно, если руководитель или  сотрудник имеют авторитет, реальную власть и взаимодействуют с дисциплинированными подчиненными иди партнерами. Они могут применять способы административного нажима или личного влияния еще и тогда, когда формулируют требования подчиниться объективной необходимости — общему распорядку, принятым юридическим нормам, ограничениям во времени, человеческих или финансовых ресурсах, возможностях.

Сотрудничество в конфликтной  ситуации может быть эффективным  тогда, когда осуществляется взаимодействие между партнерами, равными по статусу, профессиональному опыту и, возможно, по возрасту. В процессе организации  сотрудничества необходимо выявить  цели обоих партнеров и построить  взаимодействие, направленное на достижение целей как первого, так и второго партнеров.

Компромисс может быть достаточно результативен, если в конфликтной  ситуации один из деловых партнеров  ожидает или требует того, в  чем ему могут отказать. Компромисс является также аффективной тактикой с сильным партнером, который  до должностному статусу и профессиональному опыту существенно превосходит того, кто проявляет инициативу в данном взаимодействии.

Коммуникативную тактику  на избегание, как правило, выбирают сотрудники, которые характеризуются  высокой коммуникативной чувствительностью, ранимостью и способны длительное время  остро переживать конфликт, снижая производительность своей работы. Избегание  может быть также успешной тактикой, если деловой партнер имеет дело с горячим, неуравновешенным и вспыльчивым  сотрудником, которому необходимо дать дополнительное время, чтобы он успокоился и получил возможность тщательно  продумать поступившее предложение  или предлагаемые условия работы.