Общие стратегии поведения организации на рынке продукции (услуг)

Оглавление

Введение

I. Общие стратегии  поведения организации на рынке  продукции (услуг)

1.1 Стратегии  концентрированного роста

1.2 Стратегии  интегрированного роста

1.3 Стратегии  диверсифицированного роста

1.4 Стратегии  сокращения

1.5 Комбинированная  стратегия

II. Стратегии  роста для малых, средних и  крупных фирм

2.1 Стратегии  роста малых фирм

2.2 Стратегии  роста средних фирм

2.3 Стратегии  роста крупных фирм

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Чтобы успевать за изменениями в сфере бизнеса и не отставать от конкурентов, фирмы должны вырабатывать стратегию поведения.

Не существует стратегии, единой для всех компаний. Каждая фирма уникальна в своем  роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален. Он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Выбор стратегии  в бизнесе один из ведущих вопросов в управлении. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Тема стратегии  в бизнесе очень актуальна, так  как стратегия является «компасом» для предприятий. С помощью правильно  выбранной стратегии фирма или  предприятие может выйти из сложной  финансовой ситуации или умножить свой капитал.

Целью данной работы является рассмотрение общих стратегий  поведения организаций на рынке  продукции (услуг).

Объектом курсовой работы является стратегический менеджмент.

Предмет данной работы - стратегии как основа стратегического  управления.

Теоретической и методологической базой исследования являются: учебники отечественных и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, материалы периодической печати, ресурсы глобальной сети Internet.

I. Общие  стратегии поведения организации  на рынке продукции (услуг)

Стратегия, которая  определяет главное направление  развития организации в бизнесе  формулируется как общая стратегия. Стратегическое мышление предполагает, что организация проводит продуманное  и целенаправленное поведение, стремясь получить максимальный результат от ведения бизнеса. К разработке общей стратегии прибегают когда организацию уже не устраивают получаемые результаты работы.

Общая стратегия  должна рассматриваться как оценка различных вариантов доступного поведения, которые окажутся оптимальными.

Общая стратегия  решает две главные задачи организации:

1. Выбор конкретного  поведения организации в бизнесе;

2. Распределение  ресурсов организации между несколькими  видами деятельности.

Общие стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

1.1 Стратегии концентрированного роста

Первую группу общих стратегий  составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции  на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста  за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

1.2 Стратегии интегрированного роста

Вторую группу общих стратегий  составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы  путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

1.3 Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой общих  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

* стратегия центрированной  диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

* стратегия горизонтальной  диверсификации, предполагающая поиск  возможностей роста на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

* стратегия конгломеративной  диверсификации, состоящая в том,  что фирма расширяется за счет  производства технологически не  связанных с уже производимыми  новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из  самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

1.4 Стратегии сокращения

Четвертым типом общих  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии  реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу  максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся  в том, что фирма закрывает  или продает одно из своих подразделений  или бизнесов для того, чтобы осуществить  долгосрочное изменение границ ведения  бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

* стратегия сокращения  расходов, основной идеей которой  является поиск возможностей  уменьшения издержек и проведение  соответствующих мероприятий по  сокращению затрат. Данная стратегия  обладает определенными отличительными  особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

1.5 Комбинированная стратегия

В практике фирма может  одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

II. Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм.

Применение  фирмой того или иного вида стратегии  определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его  рыночной долей (в процентах). В зависимости  от доли рынка различают следующие  положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке  -- 40%) чувствует себя уверенно, первым  проявляет инициативу в области  цен на новые товары. В защиту  лидер прибегает к различным  действиям:

* «оборона позиции» -- лидер  создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

* «фланговая оборона» -- лидер  выделяет ключевые зоны, выдвинутые  укрепленные точки как для  активной обороны, так и для  контратаки;

* «упреждающая оборона» -- лидер организует опережение  соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

* «контрнаступление» -- после наступления лидер делает  паузу, а затем ударяет в  слабое место конкурента, например, показывает надежность своего  товара и ненадежные узлы продукции  конкурента;

* «мобильная  оборона» -- лидер расширяет свое  воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

* «сжимающая  оборона» -- лидер уходит с ослабленных  сегментов рынка при одновременном  усилении наиболее перспективных.

2. Претендент  на лидерство (доля рынка -- 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

* «фронтальная  атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе  и сбыту), требует значительных  ресурсов;

* «окружение»  -- попытка атаковать всю или  значительную долю рыночной территории лидера;

* «обход» -- переход  к производству принципиально  новых товаров, освоение новых  рынков или осуществление скачка  в технологии;

* «партизанская  атака» -- небольшие порывистые атаки  не совсем корректными методами  для деморализации соперника.

3. Последователь  или ведомый (доля на рынке  -- 20%) -- эта роль заключается в  следовании за лидером на значительном  расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок, «окопавшийся»  в рыночной нише (доля на рынке  -- 10%) -- с этой роли начинают  новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста  могут быть реализованы при помощи:

* расширения  объема продаж продукции с  целью более полного использования  потенциала рынка;

* выхода с  новыми продуктами на уже освоенные рынки;

* выхода с  уже производимыми продуктами  на новые, еще не освоенные  рынки;

* диверсификации;

* приобретения  новых предприятий;

* выхода с  новыми продуктами на новые  рынки.

Необходимо  отметить, что наименее рискованным  является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

2.1 Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные виды стратегии малой фирмы

Рассмотрим, прежде всего, Поле 1. Основная стратегия здесь - стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Относительно  Поля 2, можно сказать следующее. Используется стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая  фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться»  за рамки своей рыночной ниши. Эта  стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Что касается Поля 3, то здесь применяют стратегию  участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы -- это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные реагировать, и вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4 характеризуется  использованием стратегии использования  преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается  договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы

.

2.2 Стратегии роста средних фирм

Средние фирмы  сжаты тисками пресса крупных  фирм и жалящими уколами малых. Для  их выживания характерны стратегии  нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости  от темпов роста рынка и от возможных  темпов своего роста (табл. 2).

Таблица 2. Матрица  стратегий средних фирм

Как видно из таблицы, в Поле 1 применима стратегия  сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность  потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2 характеризуется  использованием стратегии поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Для Поля 3 наиболее характерна стратегия выхода за рамки  ниши. При использовании этой стратегии  у фирмы возникают проблемы, связанные  как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

· фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;

· фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Действия фирмы  в Поле 4, как правило, основаны на стратегии лидерства в нише. Эта  стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком  узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

2.3 Стратегии роста крупных фирм

Крупные фирмы  в отличие от малых имеют более  широкие возможности для:

· организации  массового стандартизированного производства;

· расширения сферы  своей деятельности по направлениям.

В этой связи  стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени  диверсификации и темпов роста (табл. 3).

Таблица 3. Матрица стратегий роста крупных фирм

Фирмы, попадающие в Поле 1 с низкой степенью диверсификации продукции и высокими темпами роста называются «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2, где наблюдается  средний уровень обоих показателей вкличает фирмы, т.н. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

«Неповоротливые бегемоты» фирмы, концентрирующиеся  в сегменте Поля 3. Эта стратегия  характерна для фирм с высокой  степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).

Заключение

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать  их внедрение в своей фирме, чтобы  не отстать от конкурентов.

Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий в конкретной сложившейся ситуации во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия по отношению к его конкурентам.

Выбор стратегии  является залогом успеха как инновационной, так и обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Стратегия роста  может быть объединена с процессом  принятия решений. В таких случаях  имеются объекты стратегии и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели и принимаются решения. Четко сформулированная стратегия важна для продвижения свих товаров и новшеств на целевой рынок.

Стратегии роста  для мелких, средних и крупных  фирм предоставляют широкий спектр возможности организации деятельности на определённый промежуток времени, а также контроля её эффективности. Предприятие имеет возможность в соответствии со сложившимися внутренними и внешними условиями выбрать для себя сегмент с наиболее подходящим соотношением характеристик для стратегического планирования своей деятельности.

В результате проведённого исследования по теме: «Общие стратегии  поведения организаций на рынке  продукции (услуг)» можно сделать  ряд выводов:

· Сильные стороны компании:

1) Занимает большой  удельный вес на рынке строительных  материалов области, где к тому  же идет успешное развитие  жилищного строительства.

2) Известность  и надежность предприятия как  делового партнера подкрепляется  к тому же экономическим ростом в области и увеличением деловой активности.

3) Успешная деятельность  высококвалифицированного менеджмента  предприятия.

4) Поддержание  предприятием тесных связей с  общественностью стратегически  выгодно.

5) Предприятие  способно производить продукцию  на уровне мировых стандартов.

6) Диверсификация  производства на ОАО «ПО «Баррикада»  позволяет предприятию работать  не на одном, а сразу на  нескольких рынках.

· Слабые стороны  корпорации:

1) Текучесть  кадров.

2) Деятельность  предприятия оказывает отрицательное влияние на экологию.

3) Отсутствие  долгосрочных источников финансирования.

4) Производство  предприятия отличается немалой  энергоемкостью.

Выбор стратегии  и ее выполнение являются основными  частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма. Компания «Барракуда» использует стратегию концентрированного роста с использованием элементов диверсификации производства.

Основная цель по рассмотрению типов стратегий  была достигнута.

Литература

1. Абчук В.А.  Менеджмент. - СПб.: ООО «Книжный дом», 2006.

2. Ансофф И.  Новая корпоративная стратегия. - СПб: «ПИТЕР», 1999.

3. Боумэн К.  Основы стратегического менеджмента. - М: Юнити, 1997.

4. Зуб А.Т.  Стратегический менеджмент: теория  и практика. - М.: Аспект ПРЕСС, 2002.

5. Котлер Ф. Маркетинг  менеджмент. - СПб.: «ПИТЕР», 2001.