Ограничения и факторы, влияющие на принятие решений: время и изменяющаяся среда, информационные ограничения, информационное разнообрази

Содержание 

Введение

Важнейшим резервом повышения  эффективности всего общественного  производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается  путем совершенствования процесса принятия решений.

Понятие решений –  составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения, как выбор альтернативы.

  В управлении организацией  принятие решений осуществляется  менеджерами различных уровней  и носит более формализованный  характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и методов принятия решений.

1. Ограничения и факторы, влияющие на принятие решений

При принятии решений  необходимо учитывать целый ряд  разнообразных факторов. Рассмотрим важнейшие из них, от которых непосредственно  зависит, как принимаются решения  и насколько эффективными они будут.

Личностные  оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении  принятия решений оценки выступают  в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда  приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменты чьей –то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая  определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, один из сотрудников может считать неправильным поддерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что это  работник может быть его главным конкурентом на пути должностного продвижения. Ценность, которую первый работник придает лояльности и открытости, заставляет его принять решение о передаче информации коллеге

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения¹. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, науки и политики в противовес социальным религиозным и эстетическим аспектам². Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих  из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход у управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение  к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации  используют формальные декларации о  корпоративных ценностях, чтобы  решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации  отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения  людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Среда принятия решения 

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать  риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится ук уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

 Сравнительно немногие  организационные или персональные  решения принимаются в условиях  определенности. Однако они имеют  место и зачастую элементы  более крупных решений можно  рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможностей свершения данного события и изменяется  от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный  способ определения вероятности  – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими  методами или путем статистического  анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается  в том, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример – прогнозировать уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой экспериментов (опыта), страховые актуарии могут с высокой точности предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и  т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов, они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль. Руководство обязано учитывать уровень рисков в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Радио Корпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн. долларов вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «Зенит», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США³.

Существует несколько  способов получения организацией релевантной  информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цены) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляций, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм».

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется  для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строгого научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбела Пикчерз»  решила   не   участвовать   в   производстве   фильма  « Е.Т…». Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8-летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа⁴.

Вероятность будет определена  объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз  оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь «орлом» вверх 10,20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние для все популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.

Во многих случаях  организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждения о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов – пример определения предполагаемой  вероятности. Люди располагают информацией и опытом – они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях – но этого явно не достаточно для установления объективной вероятности.

 Решение компании  о том – страховать или нет  свой парк автомобилей – хороший  пример решения принимаемого  в условиях риска. Руководитель, ответственный за это решение,  не уверен в том, что аварии будут, а если будут – то не знает, во что они обойдутся. Но из статистики страхования он знает, что один из десяти автомобилей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000 долл. Если организация имеет 500 автомобилей, то вероятность 50 аварий за год общей стоимостью 100 тыс. дол. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решить приобрести страховой полис на весь парк, он будет стоить ровно 110 тыс. долл, независимо от фактического числа аварий, и решение будет принято как бы в условиях определенности.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке  исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает – как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к этому времени, когда оно поступит на вооружение, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель считает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность  – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

1. Время и изменяющаяся среда

Ход времени обычно обусловливает  изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения  станут недействительными. Поэтому  решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме "Дюпон" для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. 
Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше. Фирма "Миннесота Майнинг энд Мэнюфэкчуринг" разработала процесс цветного копирования в 1961 г., а фирма "Ксерокс" первый удачный образец цветного копировального аппарата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма "Беркли Фото" и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками⁵.

2. Информационные ограничения

Информация – это  данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей,   и ситуаций. Информация необходима для рационального решения  проблем. Порой, однако необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенная ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене не просто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгоды и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

На рисунке 1 проиллюстрированы три варианте обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации.

Рисунок – 1 Зависимость между стоимостью дополнительной информацией и выгодой от ее приобретения

По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В  той мере, в какой руководство  готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей  менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

По варианту «В» расходы  на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, показанной на рисунке. За нею  руководству не следует стремиться  к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту «С» выгоды от получения  дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение  дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в  этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации – обязательно лучше⁶.

3. Информационное разнообразие и возможности переработки информации

Одной из наиболее актуальных проблем в принятии решений является организация человеческой системы  переработки информации.

Принято различать три  основных этапа переработки информации в памяти человека:

получение информации из внешнего мира(кодирование);

сохранение информации в памяти (хранение);

получение информации из памяти (извлечение).

Например, мы видим природное  явление и запоминаем его(кодирование). Через некоторое время (хранение)рассказываем об этом явлении другим людям (извлечение).

Согласно модели Аткинсона  и Шифрина существуют три вида памяти: сенсорная, кратковременная и долговременная. Виды памяти различаются временем удержания и объемом запоминаемого материала, способом кодирования и уровнем организации хранимой информации. Информация из внешнего мира поступает в сенсорные регистры, где хранится около трети секунды. Далее она поступает в кратковременную память, где подвергается кодированию и может храниться до 30 секунд, а при повторениях гораздо больше. Без повторений информация вытесняется другой или угасает. Через кратковременную память информация может поступать в долговременную память. Последнюю можно представить как неограниченное по объему хранилище, в котором информация может храниться сколь угодно долго.

По мнению большинства  психологов, именно в кратковременной памяти человека происходят процессы принятия решений. В соответствии с этой моделью в кратковременную память поступает информация из внешнего окружения и из долговременной памяти. Содержание кратковременной памяти иногда отождествляется с содержанием сознания, так как человек контролирует операции над информацией, хранимой в кратковременной памяти.

Важнейшей характеристикой  кратковременной памяти является ее объем, определяемый количеством одновременно сохраняемых в ней элементов. Объем кратковременной памяти ограничен. Если человек не повторяет мысленно или вслух поступившую в кратковременную память информацию, то она быстро забывается. Дж. Миллер назвал запоминаемый отрезок информации чанком (единицей информации;chunk). Количество таких единиц в различных экспериментах не превышало 5—9, причем такой единицей информации может быть как буква, так и фраза — нечто воспринимаемое человеком как один смысловой образ.

Ограниченность объема кратковременной памяти означает, что все отдельные компоненты информации должны помещаться в ней, образуя не более 9 единиц. Человек быстро осуществляет операции с помещенными в кратковременную память единицами информации. Перенос информации из долговременной в кратковременную память осуществляется немного дольше.

Однако человек может  использовать две возможности, чтобы  обойти это ограничение. Прежде всего, нужно сделать эти единицы  информации более емкими на основе предварительного знакомства с информацией. Например, трудно запомнить без ошибок набор чисел 191—398—816—13, но если их сгруппировать по-иному: 1913—988—1613, то человек, знакомый с историей России, сразу узнает даты царствования династии Poмaнoвых и год принятия христианства.

Первый способ приспособления человека к своим внутренним «ограничениям» —создание более емких единиц информации. Наиболее успешные в своей области профессионалы становятся прекрасными экспертами, способными быстро и безошибочно принимать решения.

Другой способ переработки сложной и объемной информации — у прощение проблемы, ее приспособление к возможностям человеческой системы переработки информации. Если принимающий решение человек не может поместить в кратковременную память все оценки вариантов решений по многим критериям, он упрощает задачу. При этом люди используют некоторые типовые приемы, называемыеэвристическими:

если рассматриваются  два близких по нескольким характеристикам  объекта, то эти характеристики просто не рассматриваются;

дробление критериев  на группы и сравнение объектов по группам критериев, а потом уже — в целом;

выбор объекта, который  по большинству критериев лучше  другого, не обращая внимания на сами оценки. Если количество объектов велико, то их сначала пропускают через фильтр, предъявляя определенные требования к их качеству по определенным критериям.

Ограничение емкости  кратковременной памяти приводит людей  к необходимости воспринимать информацию из внешнего мира последовательно.

Многокритериальные задачи принятия решений являются особо  сложным классом задач для человеческой системы переработки информации, так как приводят к большой нагрузке на кратковременную память, заставляя человека использовать различные эвристики, чтобы справиться с задачей при ограниченном объеме кратковременной памяти. В то же время в практической деятельности человека многокритериальные задачи встречаются довольно часто.

Хотя принятие решений  осуществляется в кратковременной  памяти, между двумя видами памяти происходит постоянный обмен информацией. Долговременная память отличается от кратковременной также и содержанием процессов кодирования, хранения и извлечения. Люди лучше запоминают информацию, если она упорядочена по схеме «от общего к частному». Иерархическая организация информации оказывается очень эффективной, в среднем 65% информации запоминается в иерархическом виде и только 19% при случайном порядке предъявления.

Результаты экспериментального исследования поведения людей при  решении многокритериальных задач  были использованы при разработке психологических  теорий, описывающих поведение людей в задачах выбора.

Наибольшее распространение  получили две теории человеческого  поведения при принятии решений: теория поиска доминантной структуры и теория конструирования стратегий.

Теория поиска доминантной  структуры была предложена Г. Монтгомери и О. Свенсоном. Они выдвинули гипотезу о том, что при выборе лучшей из нескольких альтернатив лицо, принимающее решение (ЛПР) стремится создать доминантную структуру. Путем попарного сравнения всех (либо части) альтернатив ЛПР хочет найти альтернативу, которая:

лучше каждой из прочих хотя бы по одному критерию;

ее недостатки менее  существенны, чем недостатки сравниваемых с ней альтернатив.

В соответствии с теорией  поиска доминантной структуры ЛПР  в процессе принятия решений охватывает взглядом все имеющиеся альтернативы и выбирает ту, которая по первому впечатлению может оказаться доминирующей. Затем он попарно сравнивает с выбранной прочие альтернативы. Если при этих сравнениях выбранная альтернатива оказалась лучшей, то доминантная структура построена и ЛПР может объяснить свой выбор. Если при каком-либо из сравнений какая-то иная альтернатива окажется лучшей, то уже она рассматривается как потенциально доминирующая и с ней сравниваются все прочие.

Теорию конструирования  стратегий предложил Д. Пейн и обосновал другую теорию человеческого поведения при выборе лучшей (или лучших) из многокритериальных альтернатив. Пейн предположил, что в процессе решения задачи используется не одна, а несколько стратегий. Сравнивая альтернативы, люди могут сначала пренебречь различиями в оценках по некоторым критериям, затем использовать стратегию аддитивных разностей, далее — стратегию исключения и т. д. Для поведения испытуемых в эксперименте характерна именно совокупность стратегий, а не одна стратегия. При этом на формирование совокупной стратегии оказывают непосредственное влияние те оценки альтернатив, которые попадают в зону внимания человека.

На этапах сравнения  альтернатив правила выбора могут  изменяться в зависимости от усилий, затрачиваемых человеком при применении формальных правил, и в зависимости от желаемой точности выбора. Люди могут совершать ошибочный выбор стратегии под влиянием тех или иных характеристик альтернатив.

Особо важную роль играют психологические факторы при  решении неструктурированных проблем, где имеются лишь качественные, недостаточно определенные зависимости между основными переменными.

Имеют место следующие  черты человеческой системы переработки  информации:

человек имеет ограниченный объем кратковременной памяти, он не может уделять одновременно внимание многим аспектам, влияющим на принимаемое решение;

человек не является точным измерительным устройством, он не может  совершать точные количественные измерения. Этим объясняются многие противоречия, наблюдаемые в задачах выбора;

в процессе анализа проблем, подлежащих решению, человек время  от времени совершает ошибки, противоречит сам себе. Эти ошибки могут быть объяснены различными причинами  невнимательностью, ограниченным объемом  кратковременной памяти, экономней  усилий.

При принятии решений проявляются следующие особенности поведения человека:

человек обычно не имеет  готовой, точно сформулированной политики, решающего правила. Он вырабатывает эти правила привычным методом  проб и ошибок, т.е. человеку необходим  процесс обучения;

из-за ограниченности объема памяти человек в каждый момент времени  уделяет внимание ограниченному  множеству объектов. При рассмотрении большого количества альтернатив человек  первоначально применяет простые  стратегии «исключения по аспектам», пытаясь уменьшить их число до обозримого, а уже потом использует более тонкие стратегии сравнения;

человек ищет удовлетворительное, а не оптимальное решение, достаточно устойчивое к изменению внешних  факторов;

человек минимизирует (подсознательно) свои усилия при поиске решения. Он меняет свои стратегии по ходу решения задач, выбирая те из них, которые требуют меньше умственных усилий. Человек стремится использовать более простые когнитивные операции, простые сравнения малого числа переменных.

Таким образом, результаты психологических экспериментов свидетельствуют, что возможности человека при принятии решений ограниченны. Эти ограничения объективны и определяются особенностями человеческой системы переработки информации.⁷

Заключение

В заключение хотелось бы отметить то, что в организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой регион, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит  - покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования.