Операционные риски, методы управления и минимизации инвестиционными рисками
Министерство образования и науки Российской Федерации
«Владимирский
государственный университет имени Александра
Григорьевича
Кафедра «менеджмент»
Контрольная работа
На тему
«Операционные риски, методы управления и минимизации инвестиционными рисками»
по дисциплине «Управление рисками».
Владимир, 2013
Содержание
Введение ………………………………………………………
Глава 1. Операционные и инвестиционные риски……………………………..…4
- Управление операционными рисками…………………………………..4
- Управление инвестиционными рисками………………………………..7
Глава 2. Практическая часть: управление рисками на примере ОАО
«ЕвроХим»………………………………………………………
2.1. Общая характеристика ОАО Минерально-химическая компа-
ния ЕвроХим»……………………………...........
2.2. Управление
рисками на ОАО «ЕвроХим»………………
Список использованных источников………………………………….......
Введение
Управление
рисками - система экономических
отношений, направленная на
Управление рисками включает:
- Идентификация (что угрожает);
- Оценка;
- Выбор метода управления рисками;
- Организация управления рисками;
- Контроль процесса (обратная связь).
Для эффективной оценки и успешного управления рисками на предприятии необходимо формирование системы управления рисками.
Система управления
рисками состоит из объекта
и субъекта управления. В качестве
управляемого объекта
Таким образом,
можно сделать вывод о том,
что для успешного управления
рисками на предприятии,
Операционные и инвестиционные риски
- Управление операционными риска
ми
Операционный риск – это риск, связанный с вероятностью управленческих, профессиональных ошибок либо злоупотреблений.
Причины операционных рисков:
1. Низкая компетентность в области финансов;
2. Злоупотребления.
Операционные риски отличаются от рыночных и кредитных. Эта собирательная категория включает в себя рисковые ситуации, связанные с такими случаями, как:
- ошибки персонала;
- ошибки систем;
- пожары, наводнения и ущерб от других физических факторов;
- мошенничество и другие преступные действия.
Примерами операционных рисков являются:
- технологические неудачи;
- неадекватное хранение документов и записей;
- неграмотное управление, недостаток надзора, надежности и контроля;
- ошибки в финансовых моделях и отчетах;
- попытки скрыть потери или добиться личной выгоды (мошенническая торговля);
- мошенничество третьих сторон.
Исторически, операционными рисками считались неизбежные издержки ведения бизнеса.
Проблема в том, что операционные риски не всегда можно подразделить на четкие категории. Потери часто возникают в результате сложного сочетания событий, что затрудняет прогнозирование и моделирование рисковых ситуаций.
Большую работу в этой области проделал Базельский комитет по банковскому надзору, а конкретно, публикация - «Основные методы управления и надзора за операционными рисками». Благодаря совместным усилиям исследователей и риск-менеджеров крупных банков, удалось выделить методики управления операционными рисками.
И хотя риски применимы к любым бизнес-организациям, особую актуальность они приобретают в банковской сфере, где регулятивные органы обязаны обеспечить защитные меры против систематических неудач в банковской структуре и в экономике. В Базельском определении фигурируют правовые риски, но отсутствуют риски стратегические, т.е. риски потерь, вызванных неудачными стратегическими решениями. Это определение не учитывают риски потери репутации, хотя очевидно, что некоторые операционные события могут сказаться на «добром имени» компании, вплоть до полного сворачивания бизнеса.
Инфраструктура управления рисками должна включать:
-выявление;
- оценку;
- мониторинг;
- сокращение операционных рисков.
Соответственно, управление
операционными рисками должно сочетать
в себе как количественные так
и качественные методы оценки рисков.
Например, расчетные ошибки в торговых
операциях банка случаются
К качественным методам относятся:
- отчеты о потерях;
- управленческий надзор;
- опросы сотрудников;
- интервью по выяснению причин
- самооценка руководства;
- внутренний аудит.
Рисковые ситуации, возникающие редко, но носящие катастрофический характер могут, в некоторой степени, моделироваться с использованием методов, разработанных для страхования имущества и страхования от несчастных случаев. Ситуации, которые возникают чаще, больше поддаются статистическому анализу.
Для статистического моделирования необходимы данные. Для операционных рисков используются сведения двух типов:
- данные о прошлых убытках;
- данные о рисковых индикаторах.
К убыткам может приводить целый спектр событий: ошибки при заключении сделок, мелкое мошенничество, клиентские иски и т.д. Потери могут быть либо прямыми (например, в результате кражи), либо косвенными (в случае вреда, нанесенного репутации компании).
Их можно разделить на три категории:
- событие;
- причина;
- последствие.
Например, событием может быть невыполненная сделка. Причиной может быть неадекватная подготовка, системная проблема или усталость сотрудника. Последствиями могут быть потери рынка, выплаты контрагенту, иски или подпорченная репутация фирмы. Любое событие может иметь несколько причин и последствия. Если отслеживать все эти три «измерения» для событий, вызвавших убытки, то можно построить матрицу событий, выявляющую частоту, с которой определенные причины вызывают те или иные события и последствия. Даже если не проводить дальнейший анализ, такие матрицы помогут выявить области, где необходимо усовершенствовать процедуры, обучение, подготовку персонала и проч.
Индикаторы рисков отличаются от событий, вызвавших убытки. Они не связаны с конкретными потерями, но указывают на общий уровень операционных рисков. Примеры индикаторов:
- количество дополнительных рабочих часов у персонала;
- степень укомплектованности штата;
- ежедневные объемы операций;
- уровень текучести кадров,
- время простоя систем.
С точки зрения моделирования, цель состоит в поиске связей между конкретными индикаторами рисков и частотой событий, которые влекут за собой потери. Если такие связи удается выделить, то далее индикаторы рисков можно применять для отслеживания периодов повышенного операционного риска.
После проведения оценки операционных рисков (качественно или количественно) можно переходить к следующему этапу. Задача состоит в том, чтобы:
- избегать определенных рисков,
- для других рисков стараться нивелировать их последствия или
- просто принимать некоторые риски как одну из составляющих ведения бизнеса.
Преимущества управления операционными рисками следующие:
- сокращение операционных потерь;
- снижение затрат на аудит и соответствие нормативным требованиям;
- обнаружение незаконных действий;
- снижение подверженности будущим рискам.[2]
- Управление инвестиционными рис
ками
Инвестиционный
риск обусловлен выбором
Методы управления и минимизации инвестиционными рисками:
- Методы уклонения от риска:
- отказ от ненадежных партнеров (при данном виде инвестор стремится работать только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами);
- отказ от инновационных проектов (при данном виде инвестор излишне страхуя себя от потерь, избегает рисковых вложений капитала, упуская выгоду);
- страхование риска (среди
методов уклонения от рисков особое место
занимает страхование риска. Различают
страхование инвестиций от поли-тических
рисков и страхование инвестиций от коммерческих
и финансовых рисков. Зарубежная практика
страхования использует полное страхование инвестиционных про
2. Метод локализации риска:
Под локализацией рисков понимается выделение определенных видов деятельности, которые могут привести к снижению риска. Например, создание отдельной фирмы или дочернего предприятия фирмы для реализации нового рискованного инвестиционного проекта.
Кроме того, для
повышения устойчивости инвестиционного п
ся на финансировании рискованных, прежде всего инновационных проектов.
3. Метод диссипации риска:
Диверсификация является одним
из наиболее важных видов данного метода
снижения риска. Обычно говорят о диверсификации
видов деятельности, поставщиков и потребителей,
расширении числа участников.
Для снижения риска деятельности
предприятия желательно осуществлять
производство таких товаров и услуг, спрос
на которые изменяется в противоположных
направлениях.
Распределение проектного риска между его участниками является эффективным способом его снижения. Логичнее всего при этом сделать ответственным за конкретный вид риска того из его участников, кто обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать данный риск. Распределение риска оформляется при разработке финансового плана проекта и контрактных договоров.
- Метод компенсации риска:
Компенсация рисков в значительной степени аналогична страхованию. Она предусматривает создание определенных резервов: финансовых, материальных, информационных.[1]
Глава 2
Практическая часть: управление рисками на примере ОАО «ЕвроХим»
- Общая характеристика ОАО Минерально-химическая компания «ЕвроХим»
ОАО «ЕвроХим»
- крупнейший российский
Предприятие имеет статус: открытое акционерное общество. Генеральный директор: Дмитрий Стрежнев.
Адрес местонахождения: 115054, Москва, ул. Дубининская, д.53, стр.6.
Основные сегменты деятельности на данный момент – производство азотных и фосфорных удобрений, однако в скором времени планируется запустить производство калийных удобрений, благодаря чему ОАО «ЕвроХим» станет одним из четырех мировых производителей, выпускающих значительный объем продукции во всех трех основных сегментах одновременно, и войдет в пятерку мировых лидеров по объему производства.
Тем не менее, в производственной деятельности важна не только величина мощностей, но и объем затрат на производство продукции и ее поставку потребителям. В течение прошедшего года «ЕвроХим» продолжал углублять вертикальную интеграцию операционной деятельности. С целью укрепления конкурентных преимуществ были приобретены активы по добыче природного газа, расширена сырьевая база и увеличено присутствие на международных рынках; в то же время продолжалась работа по дальнейшему совер-шенствованию ассортимента.
Устойчивые конкурентные преимущества:
- Вертикально интегрированная бизнес-модель, основанная на обеспеченности дешевым сырьем (апатитом и природным газом) и наличии собственного вагонного парка, специализированных ремонтно-сервисных центров, портовой инфраструктуры, а также возможности морских перевозок.
- Организованная сбытовая сеть на двух наиболее быстро растущих рынках минеральных удобрений в мире – в регионах Черноземья и СНГ.
- Производство железорудного концентрата, сопутствующего добычи и переработки апатитовой руды на Ковдорском ГОКе, значительно увеличивающее прибыль фосфорного сегмента за счет снижения влияния колебания цен на рынке удобрений на поток денежных средств.
- Гибкость производства и широкий ассортимент, насчитывающий более 100 уникальных продуктов, обеспечивающие быструю адаптацию к требованиям рынка и максимизацию прибыли.
- В будущем – ведущие позиции на мировом рынке по ценам на калийные удобрения за счет низких издержек благодаря уникальным характеристикам Гремячинского калийного месторождения и привлекательности активно разрабатываемого Верхнекамского месторождения.
Операционная деятельность: важнейшие аспекты
- Успешный запуск Туапсинского балкерного терминала перевалочной мощностью 2,3 млн. т в год
- Продолжение работ по проходке скипового ствола № 1 Гремячинского месторождения; глубина ствола достигла 400 м
- Запуск станций экологического мониторинга на промышленных предприятиях
Основные финансовые показатели
Название |
2011 год |
2012 год |
Выручка (млн. руб.) |
97788 |
131298 |
Валовая маржа (разница между общей выручкой от реализации продукции и переменными затратами предприятия) (%) |
49 |
52 |
EBITDA (это финансовый термин, обозначающий доход до уплаты налога на прибыль, процентов и амортизации) (млн.руб.) |
29937 |
49656 |
EBITDA – маржа (это маржа прибыли до вычета процентов, налогов и амортизации, выраженное в процентах отношение прибыли до вычета процентов, налогов и амортизации к выручке от продаж) (%) |
31 |
38 |
Капитальные вложения (млн. руб.) |
20464 |
23805 |
Чистая прибыль (млн. руб.) |
20052 |
32031 |
Капвложения в калийные проекты |
6922 |
10558 |
География деятельности
ОАО «ЕвроХим» – вертикально интегрированная компания, объединяющая добывающие и производственные предприятия, логистические компании и сбытовую сеть, с инфраструктурой в России, Бельгии, Литве, Эстонии, Украине, США и Бразилии.
Управление рисками на ОАО «ЕвроХим»
Реализация амбициозных стратегических задач неизбежно сопряжена с рисками. Оценка таких рисков и понимание того, как они соотносятся друг с другом, позволяет оптимизировать систему управления рисками и, таким образом, снизить уровень неопределенности Стратегия и система управления рисками «ЕвроХим» интегрированы на все виды деятельности группы.
Управление рисками – это непрерывный процесс, направленный на выявление операционных, финансовых и стратегических рисков, возникающих в ходе основной деятельности. Не менее важны репутационные риски, но они в широком смысле понимаются как производные трех указанных выше типов рисков. Чтобы снизить эти риски, в системе управления рисками проводится оценка и приоритезация рисков по степени вероятности и уровню возможного воздействия.
Описание ключевых рисков:
Операционные риски
Внеплановая остановка производства или отказ оборудования.
В ОАО «ЕвроХим» операционная деятельность направлена на полную непрерывную производственную цепочку: от добычи сырья до продажи готовой продукции конечному потребителю, что является главным аспектом устойчивого бизнеса. Любой незапланированный отказ оборудования или остановка мощностей на одном из предприятий может негативно повлиять на весь процесс производства и сказаться на рентабельности группы. ОАО «ЕвроХим» управляет этими рисками посредством комплекса мер по регулярному техническому обслуживанию, ремонту и техническому обучению персонала, а также путем страхования от поломки оборудования и перерыва производственной деятельности.
Охрана труда, промышленной безопасности и охрана окружающей среды (ОТ, ПБ и ООС)
ОАО «ЕвроХим» внедрил и активно применяет на всех своих производственных предприятиях системы по управлению природопользованием и другие системы безопасности, сертифицированные по стандартам ISO 9001, ISO 14001 и OHSAS 18001. ОАО «ЕвроХим» регулярно пересматривает свои регламенты по промышленной безопасности и охране окружающей среды, в том числе планы действий в аварийных ситуациях, в которых особое внимание уделяется возможным авариям, связанным с опасными химикатами и другими опасными объектами. С этого года, в целях повышения ответственности и для полноты отчетности по ОТ, ПБ и ООС, ОАО «ЕвроХим» внесли эти компоненты в систему ключевых показателей эффективности управления.
Логистика
На заводы ОАО «ЕвроХим» ежегодно поставляется до 5 млн. м.т. основного сырья, а заказчикам каждый год отгружается до 15 млн. м.т. готовой продукции железнодорожным и морским транспортом в договорные сроки, поэтому эффективность логистики является неотъемлемой частью успеха бизнес-модели. ОАО «ЕвроХим» использует различные технологии – от ежедневного планирования до страхования с целью сократить вероятность и возможное влияние потенциальных событий, которые могут отрицательно повлиять на способность осуществлять поставки заводам и заказчикам.
Борьба с мошенничеством и взятками
От всех, кто работает в группе, ОАО «ЕвроХим» ожидает демонстрации высочайших стандартов этического поведения, а разработанная практика корпоративного поведения играет важнейшую роль и задает высокий тон. Помимо средств предотвращения и контроля, которые включают процедуры отслеживания операций, ОАО «ЕвроХим» также создал специальные схемы уведомления о нарушителях. Чтобы далее снизить эти риски, подразделения внутренней безопасности и внутреннего аудита проводят регулярную оценку систем внутреннего контроля.
Риски, связанные со строительством
Задержки в строительстве новых производств или предприятий может привести к невыполнению поставленных стратегических целей, снижению конкурентоспособности и упущенной выгоде. Чтобы свести эти риски к минимуму, ОАО «ЕвроХим» нанимает квалифицированный персонал и ведущих подрядчиков, а также страхуем риски, связанные с горной добычей, логистикой, имуществом и перерывом производственной деятельности.
Финансовые риски.
Доходы организации в основном от реализации продукции. Цены на азотные и фосфорные удобрения, а также железорудный концентрат, в значительной степени определяется факторами спроса и предложения. Основной задачей управления финансовыми рисками на «ЕвроХим» является сокращение волатильности (изменчивости цен).
Цены на продукты.
Колебания цен на удобрения и на железную руду существенно влияют на денежные потоки организации. Хотя возможность снижения этих рисков с помощью финансовых инструментов ограничена нехваткой ликвидности, «ЕвроХим» постоянно стремится улучшить конкурентные преимущества и свою позицию на мировой кривой затрат, которые организация рассматривает как лучшая защита от колебания цен в долгосрочный срок. За последние несколько лет «ЕвроХим» инвестировал значительные средства в повышение эффекти-вности своих производственных процессов, расширения сырьевой базы и расширения продуктового предложения. Вместе с расширением продаж и производства в регионах, эти стратегические инвестиции способствовали относительной стабильности мощностей в сегментах производства организации, распределяя риски, связанные с сезонностью и цикличностью спроса на продукцию.
Валютный риск.
У «ЕвроХим» доходы, расходы, капитальные расходы, инвестиции и займы, выражены в различных валютах. В то время как значительная часть доходов приходит от экспортных продаж, выраженная в долларах США, расходы почти полностью в рублях. В результате, рентабельность и долговая нагрузка может существенно влиять на колебание курса валюты. Этот риск усугубляется повышенной волатильности валюты, которая наблюдается в результате финансового кризиса. В настоящее время «ЕвроХим» уменьшает этот риск путем сопоставления денежных потоков и использования производных финансовых инструментов, таких как форвардные валютные контракты (это сделки по обмену валют по заранее согласованному курсу, которые заключаются сегодня, но дата валютирования отложена на определенный срок в будущем), чтобы ограничить воздействие организации на колебание валютных курсов.
Увеличение расходов
В России мы сталкиваемся с ценовым давлением, повышение цен за природный газ, электроэнергию и железнодорожные перевозки. «ЕвроХим» стремится смягчить их влияние, и улучшить или сохранить позиции на мировой кривой затрат за счет повышения эффективности использования энергии на производственных объектах, оптимизации логистики, а также за счет снижения зависимости от сторонних поставщиков.
Прочие финансовые риски, которые организация постоянно контролирует включают: риск ликвидности, кредитный риск, финансовые обязательства.
Стратегические риски.
Стратегические риски, связанные с инвестициями и бизнес-решениями, изменениями в конкурентной среде, в том числе структурные изменения в спросе и предложение. Смягчение этих рисков происходит на основе мониторинга и анализа ряда стратегических факторов при регулярных обзорах стратегии на совете директоров.
Репутационный риск.
«ЕвроХим» видит свою репутацию как одну из самых ценных активов. Репутационный риск охватывает оперативный, финансовый и стратегический, может иметь последствия для всего бизнеса группы. Для снижения этих рисков «ЕвроХим» использует надлежащее корпоративное управление. Кроме того, отношения «ЕвроХим» с общественностью, правитель-ством и с инвесторами имеют функцию единой политики связи, которая опирается на своевременный, точный, открытый и прозрачный подход к раскрытию информации.
События 2012 года.
Стратегические и финансовые риски.
Создание портфеля беспоставочных форвардных контрактов, чтобы сохранить естественное хеджирование на обязательства и хедж-операционный денежный поток от рисков сильного укрепления рубля.
Операционные риски.
В 2012 году всесторонний анализ операционных рисков позволил «ЕвроХим» разработать планы действий и лучше прогнозировать, реагировать на оперативные угрозы, по мере их появления. Кроме того, организация ввела ряд ключевых страховых продуктов, которые значительно улучшили стратегическое и оперативное управление рисками. Разработка комплексной программы страхо-вания должна быть развернута компанией с 2013 года. Программа включает в себя комплексный подход к обязательному и добровольному страхованию и позволит существенно сэкономить затраты. «ЕвроХим» открыл офисы экологического мониторинга в конце 2012 года и вложил 32 млн. в капитальный ремонт очистных сооружений.
Появление новых рисков в 2013 году.
