Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Определение консалтинга

Содержание

Введение…………………………………………………………………………2

1.Определение консалтинга………………………………………………..….. 3

2. Особенности консалтинга как бизнеса……………………………………...6

2.1.Общие сведения……………………………………………………………..6

2.2.Экономическая основа бизнеса консалтинговых фирм…………………..9

2.3.Клиент и консалтинговая фирма…………….…………………………….15

2.4.Консультант и консалтинговая фирма…………………………………….16

2.5.Клиент и консультант…………………………………………………….....18

3.Зключене………………………………………………………………………..19

4.Список используемой литературы……………………………………………20

Введение

Одной из существенных особенностей современного бизнеса является то, что с развитие новых технологий (в том числе информационных) и ростом конкуренции значительно изменилась роль, отводимая потребителю. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов.

Кроме того, сейчас в мировой экономической жизни (и СНГ здесь не исключение) происходит переход к новой модели бизнеса, суть которой заключается в том, что во многих областях индустрии акценты значительно сменились в сторону предложения (и, соответственно, спроса) услуг за выполнение определенных работ, за обучение, консультации, анализ и оценку рынка, за внимание к проблемам клиентов и качество обслуживания. Новая тенденция характеризуется тем, что удельный вес услуг на рынке спроса и предложений будет постепенно расти по отношению к удельному весу собственной продукции.

Сегодня, таким образом, непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Однако в сложившихся условиях у фирм, организаций и т.п. подчас не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения.

В этой весьма непростой ситуации оказывается полезной помощь квалифицированного консультанта или компании, специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг.

Определение консалтинга

По словам специалистов, ежегодно на сумму в более 300 млрд. долларов заказывается услуг в сфере консалтинга. Что это и ради чего бизнесмены готовы тратить такие деньги?

Под популярным сейчас и не каждому понятным словом «консалтинг» скрывается не что иное, как его дословный перевод с английского языка – «консультирование». Консалтинг – это отдельный вид услуг, предоставляемых корпоративным лицам, заинтересованным в успешном развитии своего бизнеса, то есть это профессиональная консультация рекомендательного характера, направленная на оптимизацию и улучшение функционирования бизнес-процессов компании-заказчика. Иными словами, это просто помощь в научном управлении бизнесом.

Такая услуга включает в себя исследование и полный анализ деятельности фирмы, очерчивание перспектив развития, разработку рекомендаций, позволяющих обеспечить повышение эффективности функционирования предприятия. Как правило, результатом консалтинговой деятельности является внедрение экономических, маркетинговых и технических инноваций, а также информатизация компании-клиента.

Поскольку сложно найти фирму, которая бы не имела проблем и вовсе не нуждалась в бизнес консалтинге, то и спектр предоставляемых консалтинговых услуг весьма и весьма широк, что обусловливает специализацию консалтинговых компаний.

По отраслевому принципу консалтинговая компания может быть как узкого профиля, так и широкого. Первые специализируются на каком-то одном виде консалтинговых услуг, а вторые охватывают сразу несколько.

Так как каждая консалтинговая компания, исходя из своего опыта и своей специфики, вкладывает свой смысл в понятие консалтинга, достаточно сложно построить однозначную классификацию консалтинговых услуг, но, в общем, можно выделить для них такие типы:

финансовый (т.е. анализ финансовой деятельности предприятия);
стратегический (помощь в стратегическом планировании);
организационно-управленческий (подразумевает анализ функциональной структуры организации и рекомендации в области управления);
налоговый (консалтинг в области налогообложения);
юридический;
инвестиционный;
консалтинг, касающийся оффшорных компаний и др.

Как же работают консалтинговые компании? Любой бизнес консалтинг включает в себя одинаковый цикл работ. Этот цикл начинается с формализации бизнес-процессов компании, то есть, прежде всего, с фиксирования и построения модели «as is» («как есть»), а также определения целевых задач. Следующим шагом является анализ построенной модели и ее эффективности по определенным критериям.

Затем составляются рекомендации относительно изменения настоящих бизнес-процессов в ту или иную сторону, что включает в себя разработку модели «to be» («должно быть»), ее экономическое обоснование и расчеты относительно перехода от модели «as is» к модели «to be».

На нашем рынке бизнес консалтинг пока что не настолько распространенный вид услуг, как на Западе, где это достаточно серьезный вид деятельности, способный принести немалый доход и даже подразумевающий специальные учебные программы, выпускники которых считаются профессионалами высшего класса. Например, для специалистов управленческого консалтинга одной из лучших рекомендаций является сертификат программы МВА.

Кстати, одной из первых консалтинговых компаний стала консультационная фирма именно в области управления, «Arthur D. Little», появившаяся в 1886 году и названная в честь основателя, профессора Массачусетского Технологического Института (MTI). За век с четвертью построение систем управления в компаниях стало самой популярной услугой в консалтинговых агентствах.

С тех пор консалтинг как бизнес получил свое широкое развитие, доказал свою необходимость и актуальность, и на данный момент стал просто требованием времени. Некоторые корпорации имеют собственные мощные консалтинговые подразделения, но большинство компаний все же предпочитают обращаться к профессионалам «со стороны». Иногда этого не стесняются даже правительственные учреждения. Например, знаменитое «удвоение ВВП» России было разработано в 1999 году одной из крупнейших в мире консалтинговых компаний.

На сегодняшний день топ-15 самых престижных консалтинговых фирм выглядит вот так:

McKinsey and Company
Boston Consulting Group
Bain and Company
Booz Allen Hamilton
Monitor Group
Mercer LLC
Deloitte
Oliver Wyman
PricewaterhouseCoopers
L.E.K. Consulting
Ernst & Young
A.T. Kearney
IBM Global Business Services
Accenture
The Parthenon Group

Но совсем необязательно быть такой же огромной компанией, чтобы добиться успеха, ведь в западных странах наибольшее распространение и популярность получили как раз небольшие консультационные фирмы, так сказать «бутики». Для того чтобы получить признание и стать востребованной на рынке, консалтинговой фирме нужно постоянно заботиться о своей надежности, ответственности и, самое главное, компетентности. Специалисты же консалтинга должны быть, прежде всего, превосходными экспертами в бизнес-процессах, грамотными аналитиками и хорошими прогнозистами, а также они должны иметь собственное относительно свободное и объективное мнение и уметь оказывать на клиентов авторитетное воздействие.

Тогда спрос на таких профессионалов будут формировать рекомендации уже состоявшихся клиентов, которые успешно воспользовались их услугами. Таким образом, без преувеличения можно сказать, что совершенствование своего бизнеса с помощью бизнес консалтинга – это одна из возможностей сделать жизнь лучше, приятнее и удобнее!

Особенности консалтинга как бизнеса

2.1 Общие сведения

Развитие и совершенствование менеджмент-консалтинга явилось ответом на требования современности, возникшие из-за постоянного усложнения управления в обстановке динамичной внешней среды, усиления конкуренции, невозможности для бизнеса выжить и успешно развиваться дальше без привлечения со стороны специалистов-консультантов, помогающих всесторонне анализировать различные ситуации, выявлять постоянно возникающие проблемы.

Менеджмент-консалтинг, как правило, призван выполнять следующие функции:

содействие в решении управленческих задач;
повышение квалификации менеджеров;
помощь в практическом использовании последних управленческих достижений;
повышение качества управления.

Консалтинговый бизнес основывается на возникающих и развивающихся консультант-клиентских отношениях. В качестве клиентов консалтинговых организаций могут выступать различные юридические и физические лица, бюджетные и внебюджетные организации, российские и зарубежные фирмы.

В качестве консультантов работают отдельные компании, коллективы специализированных компаний, отдельные специалисты. И хотя консалтинг – это по определению не профессия, но всё чаще и в нашей стране и за рубежом его называют профессией.

Фактическая работа консультанта осуществляется в самых различных областях деятельности. По классификации Европейской федерации ассоциаций консультантов FEACO выделяют следующие услуги:

консультирование по общему управлению (за рубежом их называют «дженералистами» от англ. слова «general» – общий): оценка состояния дел в организации и внешней среде; определение общих целей и ценностей организации; разработка стратегии развития; составление прогнозов; рекомендации по изменению форм собственности и состава собственников; приобретению имущества, акций; совершенствованию организационных структур и др.;
консультирование по административному управлению (администрированию): формирование и регистрация компаний; организация работы офиса; обработка данных; система административного контроля;
консультирование по финансовому управлению: поиск источников и использование финансовых ресурсов; оценка и повышение текущей эффективности финансовой деятельности организации; укрепление финансового положения на перспективу;
консультирование по управлению кадрами: разработка решений по вопросам подбора сотрудников; контроля качества кадрового состава; разработка системы мотивации персонала; повышения квалификации и управления кадрами; охраны труда и психологического климата в коллективе.
консультирование по маркетингу: исследование рынка и обеспечение принятия решений в области сбыта; ценообразование; реклама; разработка новой продукции; послепродажное обслуживание;
консультирование по вопросам производства: использование оборудования и его техническое обслуживание, планирование производства и контроль за ним; контроль качества;
консультирование по информационным технологиям – разработка рекомендаций по внедрению автоматизированных систем управления, информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности организации;
специализированные консалтинговые услуги т.е. те виды услуг, которые не относятся ни к одной из семи перечисленных групп. Например, консалтинг по вопросам логистики – один из видов таких специализированных услуг.

Другие профессиональные услуги предполагают выполнение внешними специалистами определенных функций менеджмента вместо штатных менеджеров. К ним относят: аудит; бухгалтерское обслуживание; юридические услуги; инжиниринг; рекрутмент; реклама и отношения с общественностью; деловая информация; тренинги.

Известно четыре основных способа вхождения в консалтинговый бизнес.

В качестве наемного работника. В этом случае существуют многочисленные возможности занятости в этой сфере. Можно наняться в крупную национальную консалтинговую фирму. Работа в такой компании имеет преимущества, но будет требовать и напряжения, соответствующего ее громкому имени. Можно также устроиться и в небольшую фирму, где вы будете находиться под меньшим давлением, иметь более разнообразную работу и большую вовлеченность во все стороны консалтинговой деятельности фирмы.
В качестве субподрядчика. Прежде чем наняться на работу в фирму, можно поработать с ней на условиях подряда. Многие бизнесмены и консалтинговые фирмы рассматривают подрядчиков в качестве резерва для выполнения работ, которые не могут быть выполнены штатным персоналом при быстром расширении масштабов деятельности фирмы или запуске новых проектов. Субподрядчик имеет менее защищенную позицию, но обладает большей гибкостью, приобретает и обогащает опыт работы, развивает свое понимание специфики рынка.
Частичная занятость. Можно осуществлять консультирование в таких объемах, насколько это позволяет имеющаяся другая постоянная работа, использовать свободное время и выходные для реализации небольших проектов. Консультирование – вполне естественная область деятельности для преподавателей университетов и колледжей.
Индивидуальное предпринимательство. Можно начать свою собственную консалтинговую деятельность. Консалтинг, как бизнес имеет принципиальную основу.

Известны такие основные принципы консалтингового бизнеса:

проектный подход, предполагающий умение эффективно управлять проектом и реализовывать консультант-клиентские отношения;
-коммерческий императив, предполагающий прибыльность консалтинговой деятельности, влияющую и на организацию работы и на размер гонораров.

Существует следующие важные способности консультанта, которыми он должен обладать:

способность находить нужную информацию, оценивая внутреннюю систему и внешнюю среду клиента. При этом важно помнить три основных правила: информация для анализа должна быть достоверной, полной, релевантной;
инновационный подход, позволяющий использовать все необходимые изменения, неизбежно возникающие при реализации консалтингового проекта на благо клиента;
способность аналитически мыслить и грамотно излагать свои идеи как в устной, так и в письменной форме.

Экономическая основа бизнеса консалтинговых фирм

Правило 1.

Правило 2.

Правило 3.

(Рис. 1.1) Основные правила консультирования как бизнеса

Первое правило требует поддерживать коэффициент полезного действия, под которым понимается процент общего времени потраченного консультантом на работу, приносящую гонорар.

Консультанты оказывают услуги, не связанные с созданием продукта в материально-вещественной форме, а значит их доходы определяются прежде всего исходя из количества дней, необходимых для выполнения работы, умноженного на среднедневную расценку. Таким образом, доход консультантов зависит от этих двух основных составляющих:

количество оплачиваемых дней работы (умножить на) дневная расценка.

Количество оплачиваемых дней работы зависит:

от общего числа дней в году;
количества установленных законом праздников;
продолжительности ежегодного отпуска консультанта;
продолжительности потери трудоспособности (болезни);
посещения курсов, семинаров, повышения квалификации;
распределения работы между консультантами в рамках фирмы.

Следует отметить, что как правило в среднем оплачивается примерно 60% всего рабочего времени консультанта, в зависимости

от конкурентно-паритетного принципа;
сложности работы;
квалификации консультанта;
обеспечения безубыточности фирмы.

Коэффициент полезного действия консультанта – ключевой фактор, который подлежит контролю в любой консалтинговой фирме, так как от него зависит в первую очередь доход фирмы.

Неоплачиваемое время в соответствии со вторым правилом должно контролироваться и планироваться столь же тщательно.

Как правило, оно расходуется на:

на маркетинг;
организацию продаж;
развитие новых услуг;
административную деятельность.

Эти виды деятельности взаимодействуют в консалтинговом процессе, следующим образом:

Определение круга оказываемых услуг продукта Разработка

Определение рынка для своих услуг

Определение организации, которые могут Маркетинг

быть покупателями услуг в настоящее время

(или в ваших перспективах)

Получение приглашения на участие в тендере

от перспективных покупателей

Представление своих предложений Продажа

Предложение приняты

Организация работы Оперативная

Выполнение задания деятельность

Выписывание счета-фактуры Администрирование

Получение гонорара

Контролируя денежную наличность в соответствии с третьим правилом, следует помнить, что контролю могут препятствовать:

сложность увеличения оборотного капитала фирмы путем отсрочки платежей кредиторам поскольку большая часть издержек относится к оплате труда;
накопление большого объема незавершенной работы в связи со значительным временным промежутком между заключением консалтингового договора и моментом получения оплаты по нему.

На практике три перечисленных правила сводятся к

следующему:

Правило 1:

Его соблюдение заставляет консультантов:

вести учет затрат своего времени;
соблюдать пропорцию времени, затрачиваемого на оплачиваемую работу;
обеспечивать выполнение проекта в рамках выделенного на него бюджетом рабочего времени;
контролировать свое расписание на перспективу, чтобы обеспечить поддержание надлежащего коэффициента полезного действия.

Правило 2:

Время, которое должно быть потрачено на отличающиеся от оплачиваемых виды деятельности, требует, следующего:

инвестируемое время контролировалось так же строго и с соблюдением такой же дисциплины, как и время, затрачиваемое на выполнение оплачиваемой работы;
времени такой работе придавалось адекватное значение.

Оплачиваемая работа всегда имеет более высокий приоритет по сравнению с неоплачиваемой работой в краткосрочных проектах, но в долгосрочных это может иметь негативный эффект.

Правило 3:

Контроль денежной наличности – неприятная для консультанта работа, и лучше установить систему выставления счетов и сбора денег, которая требует от консультанта небольших или никаких усилий. Если ее не существует, то следует:

согласовывать условия оплаты с клиентом в самом начале проекта. Если он достаточно крупный и длительный, настаивайте на поэтапной оплате;
постарайтесь строго соблюдать это соглашение со своей стороны – не допускайте выставления счета в спешке;
контролируйте объем работ, находящихся в производстве, по каждому проекту, чтобы он не становился слишком большим.

Основные трудности для специалистов при переходе к коммерческому консалтингу заключается именно в коммерческой стороне этого дела. Сформулированные правила должны строго соблюдаться. Любая консалтинговая фирма должна рассматриваться как бизнес, поскольку:

она оказывает услуги клиентам;
она получает вознаграждение за оказываемые услуги;
она финансирует своё развитие из собственных доходов.

Профессиональная консалтинговая услуга должна найти покупателя или клиента, желающего получить ее за соответствующую цену. Как любое коммерческое предприятие, профессиональная консалтинговая фирма должна быть прибыльной. Ее прибыль зависит от многих факторов, на одни из которых фирма влиять не может (например, общий спрос на профессиональные услуги), в то время, как другие может контролировать (например, уникальность и качество предоставляемых услуг, репутация фирмы, навыки маркетинга и эффективность операций).

Планирование и распределение прибыли – очень важные аспекты деятельности любой консалтинговой фирмы, которая хочет иметь прочное финансовое положение, правильно мотивировать и оплачивать усилия работников и располагать достаточными ресурсами для дальнейшего развития.

Традиционно, все, что нужно было начинающему свое дело консультанту, – это его талант и небольшой оборотный капитал, который мог бы обеспечить существование и покрывать издержки до тех пор, пока гонорары не начнут поступать на регулярной основе. Он мог даже занять деньги и работать дома, не тратя средств на аренду офиса. Многие индивидуально практикующие консультанты смогли самостоятельно достичь высокого профессионального уровня, хотя кому-то из них пришлось чем-то пожертвовать в начале своей карьеры.

Менеджмент-консалтинг сейчас становится более капиталоемким. Консультанты вынуждены тратить намного больше средств на информационные и коммуникационные технологии, компьютерные системы, вэб-сайты, информационное обеспечение, базы данных, лицензии, рекламу, исследования, публикации и др. Консалтинговым фирмам необходимы средства для роста путем слияния и поглощения, сотрудничества с другими фирмами, для выхода на международный уровень, а также для разработки новых линий продуктов и услуг, включая патентованные и коммодитизированные методологии, системы и программное обеспечение. В экономике консалтинга становятся актуальными более фундаментальные вопросы: привлечение капитала, стоимость капитала, инвестиции и отдача на вложенный капитал, а также сокращение доли прямых затрат на персонал в общей структуре издержек фирмы.

Стоимость человеческого капитала фирмы, т.е. людей, благодаря опыту и таланту которых создаются продукты и услуги, побуждающие клиентов обращаться именно в эту фирму, а не к конкурентам, все чаще рассматривается как капиталовложение, несмотря на то что фирма не владеет человеческим капиталом и он не имеет финансовой стоимости с точки зрения бухгалтерского учета.

Экономическая основа модели бизнеса для консалтинговых фирм отражена в модели прибыли, разработанной Дэвидом Мейстером, общая формула которой выглядит следующим образом:

Прибыли = Прибыли × Гонорары × Консультанты

Партнеры Гонорары Консультанты Партнеры

(Прибыльность) (Норма прибыли) (Производительность) (Леверидж)

Понимание формулы позволяет руководителям фирмы сосредоточиться на факторах, влияющих на эффективность бизнеса, и управлять соотношениями между этими факторами.

Леверидж (рычаг) – отношения числа младших консультантов (менее опытных и низкооплачиваемых) к числу главных консультантов (более опытных и высокооплачиваемых). Во многих случаях главные консультанты – это совладельцы (партнеры) фирмы, в то время, как младшие – это наемные работники. Поддержание оптимального левериджа позволяет достичь рационального и эффективного разделения задач: главные консультанты отвечают, главным образом, за поиск работы и координируют ее выполнение, в то время, как младшие отвечают за выполнение заданий клиента под руководством и контролем главных.