Определение понятий потребностей и мотивов как основа для построения системы стимулирование труда

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(РГТЭУ)

Дмитров 2011 г.

Оглавление

Введение

Для того чтобы кадровая политика фирмы была нравственной, необходимо строить ее, учитывая множество факторов.

Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно предпринять для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и многие другие вопросы возникают при управлении персоналом.

В нашей стране уделялось и уделяется очень мало внимания данной проблеме, несмотря на всю ее сложность и неразработанность. На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. В целом это привело к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Поэтому неудивительно, что, по данным сравнительного исследования, работу считают главным делом жизни в США 50% населения, в Швеции – 45%, а в пределах бывшего СССР – всего лишь 10%.

Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности лишь усугубили проблему трудовой мотивации. Практика отвергла представление, согласно которому либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению высокой заинтересованности работников в производительном труде. Они оказались несоответствующим современной хозяйственной реальности.

Поэтому отечественным предприятиям приходится действовать методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Поэтому нужно научиться эффективному управлению персоналом, и путь к этому лежит через понимание мотиваций человека.

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда.

Перед любой фирмой для ее благополучной деятельности ставятся определенные задачи. Все задачи, поставленные перед фирмой относительно размера прибыли, доходов, освоения доли рынка – могут быть достигнуты, но недостаточно только иметь квалифицированные кадры. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник, независимо от своих личных проблем, прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач.

Существует стойкое заблуждение, что только высокая оплата побуждает человека трудиться лучше и что проблем дисциплины на предприятии в условиях рыночной экономики не существует. Тем не менее, проблемы дисциплины существуют и обычно решаются двумя способами. Первый – высокая оплата труда. Стремление человека удовлетворить свои потребности и заставляет его зарабатывать больше, работать максимально эффективно. Предполагается, что труд организован на высоком уровне, иначе предприятие разорится или будет с помощью государства выплачивать работнику минимальную заработную плату. Второй способ, с помощью которого, как считают многие, можно решать проблемы дисциплины, – активное увольнение всех, кто не вписывается в коллектив, – перестал справляться со своими задачами.

Раньше считалось, что истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны.

Чтобы разобраться в них, прибегают к понятию потребности и мотива, мотивации и стимулировании труда.

В данной работе мы рассмотрим эти понятия, а также более детально углубимся в проблему управления персоналом на основе морального стимулирования труда, поскольку это является одним из самых значительных и богатых на подходы методов для управленца.

1. Определение понятий потребностей и мотивов как основа для построения системы стимулирование труда

Потребностями называются физиологические или психологические ощущения недостатка чего-либо. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребности существуют, они дают о себе знать и требуют устранения. Люди по-разному реагируют на них: удовлетворяют, подавляют или вовсе не реагируют. Потребности, также как и их удовлетворение, могут быть осознанными и не осознанными. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные1.

• Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности.
• Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д.

Как было сказано, у каждого человека есть потребности, которые пробуждают в нем стремление удовлетворить их.

Побуждение – это состояние недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.2 Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели (цель в данном случае – это удовлетворение потребности). Психологи отмечают, что стремление (побуждение) удовлетворить потребность служит мотивом к действию. Мотивы труда формируются, если:

• в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, нужных для удовлетворения существующих потребностей человека;
• для получения этих благ необходимы трудовые усилия работников;
• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат другие факторы (должность, квалификация, степени, разряды, звания и пр.), то формируются мотивы реализации этих факторов, которые не всегда предполагают трудовую активность работника, т.к. могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий, либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен выученной беспомощности», исключающий трудовую активность.

Мотивы труда разнообразны. Они делятся по потребностям, которые работник стремится удовлетворить посредством труда, по тем благам, которые требуются для удовлетворения потребностей, по той цене которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

На основе потребностей можно выделить несколько групп мотивов труда, это:

• мотивы содержательности труда;
• мотивы его общественной полезности;
• статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности;
• мотивы получения материальных благ;
• мотивы, ориентированные на определенную интенсивность.

Определим термин «мотивация» следующим образом:

Мотивация (лат. motivatio) – динамическая система взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности3.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.

Мотивация – это сложный процесс, протекание которого зависит от многих причин. Упрощенно схему мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий (см. рис.1.):

1. Возникновение потребности: физиологической, психологической или социальной.
2. Поиск путей устранения этой потребности.
3. Определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы устранить потребность.
4. Осуществление действия.
5. Получение вознаграждения за осуществленные действия (либо то, что нужно, либо то, на что он может обменять).
6. Полное или частичное устранение потребности либо неустранение.

Рисунок 1 - Упрощенная модель мотивации поведения

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.4 В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Сила мотивации определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Иными словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее.

Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность трудиться более производительно. Это появление у работника мотивов к более эффективному труду и реализация этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Хотя стимулы и побуждают человека трудиться, но их одних недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения и разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Потребности, которые удовлетворяют стимулы, можно разделить на внешние и внутренние.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Ко вторым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы, и другие. Их также можно назвать моральными стимулами.

2. Морально-психологические стимулы

2.1. Моральные стимулы

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. Моральные являются внутренними стимулами, т.е. ими нельзя напрямую воздействовать на человека.5

Рассмотрим конкретный пример. Над каждым работником в компании устанавливается определенный контроль, т.е. проверяется как он выполняет свои функции, но контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает или выполняет неудовлетворительно другие свои функции. Например, мы следим за количеством изготовленных им деталей. Осознавая это, он повышает их изготовление в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда налицо, но увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз наоборот: чтобы минимизировать свои усилия работник будет меньше уделять внимание качеству продукции. Тогда органам управления придется установить контроль еще и за качеством деталей, увеличивая, таким образом, издержки.

Но и тогда рабочий может найти пути минимизации усилий, неудовлетворительно выполняя или не выполняя не контролируемые со стороны предприятия функции. В данном примере рабочий может малоэффективно использовать ресурсы, т.е. не будет следить за тем, чтобы уменьшить их расход. Наш пример можно продолжать до тех пор, пока мы не перечислим весь набор обязанностей этого рабочего. При этом, чтобы производительность росла, компании нужно будет установить контроль за всей деятельностью работника, что с экономической точки зрения крайне нецелесообразно. В рассмотренном примере все сложности возникали из-за того, что рабочий стремился избежать работы. Он полностью попадает под действие «теории Х», которая гласит, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия и т.д. Откуда главный вывод: людей нужно принуждать работать, т.е. устанавливать над ними контроль.

Есть еще одна отрицательная сторона установления жесткого контроля. При нем работник начинает четко ощущать себя наемником, а компанию (на которую он работает) - эксплуататором. Давно замечено, что наемник работает гораздо хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он не будет присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники или соучастники будут присваивать результаты труда, осуществляя таким образом связь усилия – результаты труда, при наличии которой, согласно теории ожидания, мотивация усиливается.

В рассмотренных выше ситуациях наемный работник не был заинтересован в своей работе, т.к. у него не было внутренних моральных стимулов, таких как удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство собственника и др. При их наличии для высокой эффективности труда не нужно устанавливать контроль за производственным процессом, который отнимает силы и средства.

Как говорилось выше, органы управления не могут стимулами напрямую воздействовать на персонал, они лишь создают условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или неосознанно и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие и использующие его в своей практике (наибольшего успеха в данном направлении добились японские фирмы), могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.

Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами воздействия на работников.

Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися.6

Денежное вознаграждение в виде стимула, как мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы – внутренние, под воздействием которых человек работает настолько успешнее, что прибыли, полученные от его деятельности, с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы – внутренние.

В целом моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается  на  специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании7.

 Сущностью морального  стимулирования  является  передача  информации  о заслугах человека, результатах его  деятельности  в  социальной  среде.  Оно имеет информационную природу, являясь информационным  процессом,  в  котором источником информации о заслугах работников  выступает  субъект  управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив,  каналом  связи  – средства  передачи  информации.  Поэтому,  чем   точнее   передается   такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В  управленческом  аспекте  моральные  стимулы  выполняют  в  отношении объектов управления роль сигналов  со  стороны  субъектов  о  том,  в  какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны  на  отношении  к  труду  как  высшей  ценности,  на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только  к  поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой  атмосферы,  такого общественного  мнения,  морально-психологического  климата,  при  которых  в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает,  и  каждому  воздается по заслугам.  Такой  подход  требует  обеспечения  уверенности  в  том,  что добросовестный труд  и  примерное  поведение  всегда  получает  признание  и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот,  плохая работа,  бездеятельность,  безответственность  должны  неотвратимым  образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения,  но  и  на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям8:

• предусматривать  поощрения  за  конкретные  показатели,  на  которые работники оказывают непосредственное воздействие и  которое  наиболее  полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
• устанавливать меры поощрения за успехи в труде так,  чтобы  за  более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
• обеспечивать уверенность в том, что при условии  выполнения  принятых повышенных  обязательств  участники  будут   поощрены   в   соответствии   с достигнутыми результатами;
• усилить заинтересованность каждого работника в  постоянном  улучшении его производственных показателей;
• быть простым, доходчивым и понятным для работников;
• учитывать   возрастающее   общественно-политическую   активность   и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких  результатов  в труде;
• недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

• наличие  положения  о  статусах  морального  поощрения  и  знание  их работниками;
• шире  использовать  разнообразные   формы  морального  поощрения   в интересах развития творческой инициативы и активности;
• моральное поощрение подкреплять мерами материального  стимулирования, обеспечить правильное  взаимодействие  материальных  и  моральных  стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами,  изменением в содержании, организации и условиях труда;
• о каждом моральном поощрении работника широко информировать  трудовой коллектив;
• вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;
• поощрять  работников   своевременно   –   сразу   после   достижения определенных успехов в труде;
• развивать новые формы поощрения  и  устанавливать  строгую  моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
• анализировать действенность стимулирования;
• точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении  в трудовые книжки работников.

Одним   из   основных   условий   высокой   эффективности    морального стимулирования  является  обеспечение  социальной  справедливости,  то  есть точного учета и  объективной  оценки  трудового  вклада  каждого  работника. Убежденность в  обоснованности,  справедливости  признания  трудовых  заслуг работника,  в  правильности  его  поощрения  поднимает  моральный  авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения,  то  есть широкой  информированности  всего  коллектива.  Всесторонняя  информация  о результатах,  достигнутых  работниками  и   торжественная   обстановка   при вручении наград. Для этого необходимо  каждого  работника  информировать  не только устно, но и выдать брошюру с  моральными  стимулами  за  качественную работу. И на видном месте, на  предприятии,  вывесить  плакат  –  таблицу  с занесением  фамилии  и  баллов  каждого  работника,   и   доску   почета   с отличившимися.

При организации морального стимулирования  важно  обеспечить  сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что  повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является  поощрение  за добросовестный труд.

Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный  разрыв. Формальный статус  –  это  санкционированное  положение  морального  стимула среди других моральных  стимулов,  его  официальный  авторитет,  значимость. Неформальный – это фактическое  положение  стимула  в  иерархии  стимулов  в среде работников.

Чрезвычайно  важный  фактор,  влияющий  на   эффективность   морального стимулирования является частота его применения.  Так  чем  более  выдающиеся результаты показывает человек, тем  реже  должен  встречаться  причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Количество  примененных  поощрений   еще   не   обеспечивает   высокого авторитета  и  действенности.  Поэтому  необходимо  обращать   внимание   на качественный отбор кандидатов на  поощрение.  Поощряться  должны  в  строгом соответствии с положением о  стимулах,  лучшие  люди  коллектива.  Моральные стимулы действенны в той  степени,  в  какой  их  распределение  оценивается работниками как  справедливое. Справедливость  зависит  от  того,  с  какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

Многочисленные  социологические  исследования  показали,   что   мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на  работников  во  многом зависит от  возраста,  пола,  квалификации,  образования,  стажа  работы  на предприятии, уровня сознательности. Необходимо  учитывать  это,  осуществляя разработку условий поощрения.