Определение требований к персоналу при проектировании системы управления организацией

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Дальневосточная  государственная социально-гуманитарная академия»

     Факультет экономики, управления и права

Кафедра информатики и МПИ 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Организационное проектирование»

Вариант № 9.

На тему: «Определение требований к персоналу  при проектировании системы управления организацией». 
 

                                                                  Выполнил: студент 4 курса

                                                                  Мацебурская И.В.

                                   Специальность:

                                              Документоведение и ДОУ 

                                                                  Группа 7182зу 

                                                                  Проверил:  

Биробиджан 2011

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………….............3

1. Понятие системы  управления цели и функции………………….……………………….4

2. Виды структур  управления…………………………………………...…………………..11

2.1.Линейная структура  управления………………………………………………………..11

2.2.Функциональная структура управления……………………………………………......12

2.3.Линейно-функциональная  структура управления…………………………………..…13

2.4. Дивизиональная структура управления………………………………………….....15

2.5 Проектная  структура управления…………………………………………………....17

2.6 Матричная  структура управления…………………………………………………...18

2.7 Бригадная  структура управления……………………………………………………19

3. Построение  системы управления персоналом предприятия…………………………23

Заключение………………………………………………………………………………….35

Список  литературы………………………………………………………………………..37 
 
 
 
 
 

Введение 

         В современных условиях эффективность деятельности предприятия, прежде всего, определяется эффективностью использования главного ресурса - людей. Неслучайно в общей структуре  составляющих организаций особо  выделяет человеческий фактор, который ставит на первое место наряду с такими компонентами организации как оргструктуры, технологии.

         Проектирование системы  управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства хозяйственными внешними связями. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие системы  управления цели и функции

Все множество  целей организации можно разделить на 4 вида:

- экономические  - получение прибыли от реализации  продукции, работ, услуг;

- научно-технические  - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;

- производственно-коммерческие - производство и реализация продукции  или услуг в заданном объёме  и с необходимой ритмичностью;

- социальные - достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников.

    В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель. При построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному.

    Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы  управления предприятием (УП), то структуризация этого вида целей рассматривается  отдельно и более подробно.

    Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение  общих функций управления, которые  действуют на всех уровнях управления:

- планирование (координация ожидаемых результатов  и способов их достижения);

организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

учёт  и контроль (получение информации о достижении результатов);

стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

    Планирование - это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации; 3) должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

    Организация - создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

    Хороший организатор не тот, кто хорошо работает только сам, а тот у кого работают хорошо подчинённые.

    Основные  принципы управления:

- чёткое  разделение труда;

- чёткая  регламентация полномочий и степени  ответственности каждого работника;

- строгая  дисциплина;

- принцип  единоначалия;

- принцип  единства направления: коллектив  должен иметь единую цель, единый  план, единого руководителя;

- подчинённость  личных интересов общим интересам;

- справедливое  вознаграждение работникам;

- централизация  в системе управления;

- четкая  регламентация полномочий руководителя;

- принцип  справедливости в разрешении  конфликтных ситуаций;

- принцип  стабильности рабочих мест;

- поощрение  инициативы низовых работников.

    Формы организации деятельности:

1. делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);
2. регламентирование прав. Обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах);
3. создание организационной структуры;
4. нормирование трудозатрат и норм времени;
5. инструктаж работников;
6. принятие управленческих решений.

    В структуре предприятия выделяют подсистемы:

- технологическая  система поведения;

- формальная  организационная структура (структура  подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);

- внеформальная  структура (решение деловых задач  не по формальным правилам, а  на основе человеческих отношений.  Чем более выражена внеформальная  структура, тем хуже предприятие);

- неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии.

    Различают три вида контроля:

    - текущий по отклонениям; 

    - упреждающий для недопущения  отклонений, предупреждения сбоев,  является базой для корректировки  действий;

    - результирующий.

    Стимулирование - необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.

    Система целей для УП рассматривается  двояко. С одной стороны она  должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

    Система целей служит базой для определения  состава функций управления. Для  формирования функций необходимо выявление  их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство  организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей, которые одновременно являются и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектами управления являются все сотрудники организации.

   Современная концепция УП склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

    При этом особое внимание уделяется функциональному  разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и  структуризация функционального разделения труда в области УП изложена в работах Дж. Ханте. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП:

1. Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; Выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; Планирование количественной потребности в персонале.

2. Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.

3. Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; Организация и проведение обучения.

4. Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; Производственная социализация; Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение безопасности труда; Высвобождение персонала.

5. Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; Управление конфликтами; Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

6.Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт и статистика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; Разработка кадровой политики.

    Общей и главной задачей УП является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик  персонала целям организации.

    Качественные  характеристики:

- Способности  (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- Мотивация  (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);

- Личные  качества, влияющие на выполнение  профессиональной роли.

    Служба  УП решает ряд задач, которые можно  разделить на основные и дополнительные:

- разработка  кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

- оформление  трудовых взаимоотношений;

- набор,  условия принятия на работу, отбор,  определение требований и задач  вакантных должностей, проведение  собеседования планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- выявление  социальной напряжённости и её  снятие;

- анализ  рабочего места и рабочих процессов;

- оценка  результативности труда работников;

- консультирование  и поддержка руководящих работников;

- соучастие  в принятии решений по кадровым  вопросам;

    Дополнительные  задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

    Свои  задачи служба УП может выполнять через:

- консультирование  линейных руководителей;

- совместную  с линейными руководителями разработку  решений и мероприятий по их  реализации;

- собственные  управленческие полномочия по  выполнению соответствующих мероприятий  (например, маркетинг персонала).

    Организационный статус службы УП определяется уровнем  организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции  её руководства.

    Основные  тенденции в развитии функционального  разделения труда по управлению персоналом организации:

- выделение  практически всех функциональных  направлений, охватывающих комплекс  проблем УП в деятельности  фирмы;

- широкое  развитие внешних консультативных  посреднических фирм, работающих  с организациями на договорной  основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

- делегирование  полномочий и ответственности  по выполнению функций управления  персоналом линейным руководителям  подразделений и опытным специалистам  с одновременной организацией  их глубокого и непрерывного обучения;

- развитие  центров подготовки и развития  персонала, специализированных кадровых  подразделений;

2. Виды структур управления

2.1. Линейная структура управления

    Сущность  линейной (иерархической) структуры  управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

   Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

   Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

   В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы.

    При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального  разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.  

2.2.Функциональная  структура управления 

    Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

   В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

   Традиционные функциональные блоки предприятия  - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

   Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными.

    Основная  идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. 

2.3. Линейно-функциональная структура управления 

    Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид  иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный»  принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.)

    По  каждой из них формируется иерархия служб «шахта», пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

    Соответственно  строится и система материального  поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

    Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто  повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

    Существенным  препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами.

    Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений.

    Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

    Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. 
 

2. 4. Дивизиональная структура управления 

    Выше  было отмечено, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой.

    Конкуренция заставляет руководителей концентрировать  все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. Division — отделение).

    Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые  в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности.

    В то же время администрация оставляла  за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).