Определение уровня качества функции управления и степени их значимости, важности, изыскание резервов совершенствования управления

      Тема 5. Определение уровня качества функции управления и степени их значимости, важности, изыскание резервов совершенствования управления.

      Уровень качества осуществления функции (коэффициент  качества) определяется как среднеарифметическая величина из шести показателей:    

      К₁ – коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции:

      где Тф, Тр – суммарное фактическое (Тф) и расчетное (Тр) время использования технических средств управления в год, час.

            К₂  - коэффициент организации рабочих мест исполнителей функции:

      где Ктп - количество рабочих мест, отвечающих требованиям типовых проектов;

            Ко - общее количество рабочих мест;

            К₃ - коэффициент нормирования труда исполнителей функции:

      где Вн - время, затраченное на выполнение нормированных работ, час;

            Во - общее время работы в год, час;

            К₄ - коэффициент регламентации функций управления:

      где Кр - количество функций или процедур, обеспеченных регламентирующей документацией;

            Коф - общее количество функций или процедур;

            К₅ - коэффициент дублирования функций управления:

      где Кд - количество дублируемых излишних функций ;

            К₆ - коэффициент использования рабочего времени в производственных подразделениях, зависящий от работы аппарата управления:

      где m - число функций или подсистем управления;

        - потери рабочего времени  в производственных и других подразделениях за год из-за несвоевременного или некачественного выполнения управленческих функций, час;

           k - число подразделений;

       - годовой фонд времени соответствующих  производственных подразделений час;

      Приведем пример расчета уровня качества выполнения функции «Оформлять документацию, связанную с отгрузкой продукции» в ОСб, используя вышеизложенную методику.

      Определим коэффициент использования технических  средств управления при выполнении функции:

      где Тф и Тр - соответственно суммарные фактическое и расчетное время использования всех технических средств управления в год, ч., Тр = 2800 - расчетное время использования технических средств управления в год, ч. (См. прил. 2, Кибанов, «Характеристика документатора в процессе осуществления функций ОСб»).

      Вычислительная  техника должна использоваться работниками  ОСб для выполнения этой функции в год, т.е. Тр = 2800 часа, однако, анализ показал, что фактически она используется 2184 час. ( Тф = 2184)

      Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функции:

      где Ктп = 2  - количество рабочих мест, отвечающих требованиям типовых проектов организации рабочих мест.

                К - общее количество рабочих мест исполнителей функции.

      Коэффициент нормирования труда исполнителей функции.

К

      Коэффициент регламентации функций управления

      где Кр = 4 - количество функций (процедур), обеспеченных регламентирующей документацией;

            Коф = 20 - общее количество функций (процедур).

      Коэффициент дублирования функций управления

      При построении диаграммы FAST ОСб удалось установить дублирование между БКЗ ПДО и ОС по функциям: «Контролировать выполнение договорных обязательств по поставкам продукции», «Рассматривать претензии покупателей», а так же между ОСб и цехом отгрузки  дублирование по функции «Оформлять документацию, связанную с отгрузкой продукции».

      Тогда коэффициент использования рабочего времени в производственных подразделениях, зависящий от работы ОСб равен: (В  цехе отгрузки из-за несвоевременного оформления документов на отгрузку имели место потери рабочего времени 260 часов ( )

      В результате уровень качества осуществления  функции «Оформлять документацию, связанную с отгрузкой продукции» будет составлять:

      Подобным  образом определяются коэффициенты качества функций управления по остальным функциям.

      Результаты  расчета сводятся в табл. «Сводная таблица по парных сравнений основных функций управления сбытом». (табл.8)

      После того, как определен уровень качества выполнения функций строится функционально-структурная модель (см. рис. 4 «Структурная схема аналитического этапа ФСА системы управления предприятием»). Шаг 12. Схема структурно-функциональной модели подсистемы «Управление сбытовой деятельностью» объединения приведена на рис. 9. 

      Рис. 9 Схема функционально-структурной  модели подсистемы «Управление сбытовой деятельностью» объединения. 
 
 

Определение степени значимости функций управления

(Шаг  13, рис.4)

      Степень значимости функций определяется экспертным путем. Формируется экспертная группа, в состав которой входят работники аппарата управления, осуществляющие эти функции, а также линейный руководитель, которому подчиняется подразделение, выполняющее эти функции. Степень значимости функций определяют в баллах при помощи матрицы попарных сравнений.

      В строки и столбцы матрицы записывают соответствующие наименования и  номера управленческих функций и  процедур. Каждый член экспертной группы заполняет одну матрицу. Например, при сравнении функций (процедур) 1 и 5 предпочтение отдается функции (процедуре) 1. В строке, соответствующей функции (процедуре) 1 и в столбце 5, соответствующем функции (процедуре) 5, выставляется 2 балла. Аналогично в строке 5 и столбце 1 выставляется 0. Если эксперт затрудняется отдать предпочтение какой-либо функции, то в соответствующей строке и столбце проставляется по 1. После заполнения всей матрицы производится суммирование баллов по строкам. Мах балл – максимальная степень значимости управленческой функции (процедуры). Поэтому метод получил название «метод расстановки приоритетов» или «метод попарных сравнений». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Матрица (фрагмент) попарных сравнений функций  ОМТС, балл

                                                                  Табл. 6

      Для снижения субъективного фактора  при определении значимости управленческих функций (процедур) экспертные ряды проверяются по формуле:

      где Ку – коэффициент устойчивости экспертного  ряда,

        и  минимальное и максимальное значения степени значимости в экспертном ряде.

      Полученное  значение К сравнивается с  нормативным  Кн, которое принимается равным 2. Если значение Ку > Кн, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение коэффициента  устойчивости, и рассчитываются среднеарифметические значения степени значимости каждой функции (процедуры). Затем полученные баллы эксперты заносят  в сводную таблицу.

      Сводная таблица (фрагмент) по парных сравнений  функций ОМТС

                                                                  Табл. 7

      Степень и причины несоответствия значимости функций управления уровню затрат и  качества их осуществления определяются при помощи специальных совмещенных диаграмм. Для построения этих диаграмм результаты расчетов сводятся в таблицу: 
 
 
 

      Сводная таблица попарных сравнений основных функций управления сбытом

                                                                  Табл. 8

Вф., балл

      12

      10

       8

       6

       4

       2

       0

2000

4000

6000

8000

10000

12000 

      Зо, ден. ед. 

      Рис.10. Диаграмма  значимости основных функций  подсистемы «Управление сбытовой деятельностью» и затрат на их осуществление (номера в верхней части диаграммы соответствуют порядковым номерам функций в таблице 8).

      Вф  – степень значимости функций

      Зо  – затраты на осуществление функций 

      Из  рис. 10 видно, что на выполнение функций 2- «Уточнять технические данные на изделия», 7- «Оформлять документацию для отгрузки продукции», 1- «Обеспечить получение фондовых нарядов, разнарядок и заказов на поставку продукции» затраты не сбалансированы со степенью их значимости, затраты завышены. Для снижения затрат и повышения эффективности  управления сбытовой деятельностью следует совершенствовать процессы выполнения этих функций. Такие диаграммы строятся и для процедур и для операций, где выявляются процедуры, на которые значимость и затраты не сбалансированы. 

Вф., балл

      12

      10

       8

       6

       4

       2

       0

    0,2

    0,4

    0,6

    0,8

    1,0

      Ко, усл. ед. 

      Рис.11.Диаграмма  значимости основных функций подсистемы «Управление сбытовой деятельности»  и уровня качества их осуществления (номера в верхней части диаграммы  соответствуют порядковым номерам функций таблицы 8.)

      Ко  – уровень качества осуществления  функций. 

      Из  диаграммы на рис. 11 видно, что уровень  качества выполнения функций 4- «Изучать возможности сбыта продукции», 6- «Разрабатывать план поставок продукции» , 9- «Составлять план перевозок продукции» не сбалансирован со степенью их значимости. Так же не высок уровень качества функции 3- «Участвовать в планировании ассортимента продукции» и 7 -  «Оформлять документацию, связанную с отгрузкой продукции».

      Далее в соответствии с методикой ФСА функции процедуры и операции, затраты на выполнение которых высоки, подвергаются более тщательному анализу с целью нахождения более экономичных способов их осуществления. Для функций, которые не выполняются или выполняются на недостаточном уровне качества в соответствии их значимостью разрабатываются типовые процедуры и способы их осуществления.

      Анализ  управления сбытом на предприятии позволили  выявить следующие недостатки. Низкий уровень централизации функций  управления сбытом. (Управлением сбытом на предприятии заняты три подразделения: БКЗ ПДО, ОС и цех отгрузки). Наблюдается дублирование в выполнении ряда функций между БКЗ ПДО и ОС и между ОС и цехом отгрузки.

      Наблюдается дублирование между БКЗ ПДО и  ОС по функциям: «Контролировать выполнение договорных обязательств по поставкам продукции» (затраты в ПДО – 6542 ден. ед., в год, в ОС – 763 ден. ед. в год); «Рассматривать претензии покупателей» (затраты в ОС – 574 ден. ед. в год, в ПДО – 208 ден. ед. в год). Между ОС и цехом отгрузки имеется дублирование по функции:  «оформлять документацию, связанную с отгрузкой продукции» (затраты ОС – 8954 ден ед. в год, в цехе отгрузки – 3360 ден. ед в год)¹.

        В то же время, например, функция «Участвовать в планировании ассортимента продукции» выполняется частично, так как план поставок ОС разрабатывается по укрупненной номенклатуре, не делается разбивка по всему ассортименту выпускаемой продукции по конкретным грузополучателям. Это приводит к низкому качеству планов поставки, что создает определенные трудности в осуществлении других функций ОС, повышая их трудоемкость за счет частых корректировок плановых заданий, и, в конечном счете, отрицательно влияет на уровень выполнения договорных обязательств. Не изучается покупательский спрос (существующий и потенциальный), не организуется реклама. Фактически не выполняются следующие функции: «Разрабатывать нормативы запасов готовой продукции», «Контролировать состояние запасов».

      Уровень качества выполнения основных и вспомогательных  функций подсистемы «Управление сбытовой деятельностью» неудовлетворителен, что приводит к нерациональной организации процесса поставок готовой продукции. 
 
 

      Неоправданно  велики затраты на осуществление  ряда функций управления сбытом, имеющих  нетворческий характер и включающих большой объем рутинных, повторяющихся работ. Это приводит к тому, что недостаточное внимание уделяется следующим функциям, имеющим важное значение в организации эффективной сбытовой деятельности: «Изучать возможности сбыта продукции», «Участвовать в планировании ассортимента продукции».

      Большая часть времени уходит на оформление отчетной документации, а также на подготовку информации, не находящей своего потребителя. Это относится, в частности, к данным, подготавливаемым для отдела АСУ, где они используются далеко не полностью. Достаточно трудоемки обработка и ознакомление с документацией, поступающей в подразделения сбыта из других подразделений. Чаще всего эта информация совсем не используется или поступает с опозданием.

      Не  все работы, выполняемые сотрудниками подразделений сбыта, соответствуют должностным инструкциям. Из-за недостаточно высокого уровня квалификации работников руководителям групп и начальникам подразделений сбыта часто приходится выполнять отдельные работы за рядовых специалистов. Все эти и другие недостатки снижают оперативность выполнения функций и отрицательно влияют на уровень сбытовой деятельности.

      Были  выявлены также недостатки в организации  технологических процессов осуществления  функций, процедур и отдельных операций управления сбытом; в построении организационной структуры управления сбытом; в ее методическом, информационном, техническом обеспечении и ряд других недостатков. Все это определило задачи и пути совершенствования управления сбытом на предприятии с помощью ФСА.

      Важнейшими  задачами совершенствования управления сбытом являются: повышение уровня централизации и исключение дублирования при выполнении функций управления сбытом; включение в состав функций подразделений сбыта функции «Организация рекламы»; сокращение затрат на осуществление следующих функций: «Уточнять технические данные на изделия», «Оформлять документацию, связанную с отгрузкой продукции»,  «Обеспечивать получение фондовых нарядов, разнарядок и заказов на поставку продукции». Необходимо повысить уровень качества выполнения следующих функций: «Составлять план поставок продукции», «Изучать возможности сбыта», «Разрабатывать план поставок продукции» и «Составлять план перевозок продукции».

      Кроме того, необходимо осуществлять пересмотр  и совершенствование организационной структуры управления сбытом, совершенствование должностной и квалификационной структуры работников сбыта, повышение их квалификации; улучшение информационного обеспечения и упрощение документооборота и функциональных взаимосвязей; комплексное использование средств вычислительной и организационной техники при реализации функций управления сбытом.